現在土地規模經營，集中到大戶手上種植了，大戶由於面積大，可以直接與大的農資經銷商談價格，甚至直接到生產廠家進貨了。所以小的農資經營者的日子不好過了，只能透過撿漏、加強服務或欠帳等手段維持一部分客源，其中欠帳的風險是很大的，需要謹慎對待。

筆者也是一個農資經銷商，主要是經營農機的，農機是農資中重要的一個品類，當前農機銷售中也出現了經銷商的生意越來越難的現象，所以筆者結合自己在工作中感悟，很想談談自己的一些感受和看法。

很久以前就有人提到過這個問題，筆者近年來也一直在思考這個問題，以下的回答是筆者結合農資行業的現狀整理出來的自己的觀點，供同行參考。

1、行業度過了高峰期，大潮退去了，就會有人裸泳

目前農藥、化肥、農機、種子等幾大類農資行業均已度過了快速成長期而進入了調整期或下行期。

大家都知道在快速發展的階段產品不愁銷，利潤不愁賺，並且服務難度也不大，但快速成長過程中企業管理粗放，為後期經營和管理埋下了一些隱患。

一但發展速度降下來，企業生產和經營中就會出現一系列的問題，原來隱藏的問題也會暴露出來。

目前農資行業正處於這種調整期和下行期，經銷商最臨的最大的問題是銷量下降，銷售收入減少，很多經銷商入不敷出，所以就會感覺生意比以前難做，日子越來越難過。

2、需求大環境影響，種糧收益下降，農資需求不振

當然農資受農業大環境的影響很大。農業行業也是度過了快速增長期，從2015年開始，糧食連年豐產，國家前幾年出臺了保底收購價，大量的糧食進了國庫，導致三大主糧庫存居高不下，所以從2016年開始，主糧作物和產業政策由鼓勵轉變為最佳化、調整和抑制。

政策的動態調整導致糧食收購價格降低，相應的農戶收益也減少，連鎖反映是主糧種植面積下降，政策預期目的達到，但是也影響了農資的需求和銷售。

但在疫情發生之後，國家對糧食安全更加重視，主糧作物產業政策重新轉向積極和鼓勵，所以2020年糧食種植面積開始恢復性增長，這對農資行業後期的發展有利。

3、上游廠家渠道變革，經銷商的地盤被拆分

在農藥、化肥、農機行業裡，近幾年上游生產企業在極力推動“渠道下沉，網路密植”。

具體講就是拆分原來省級經銷商、地市級經銷商的地盤，把原來由一級代理享受的政策現在下放給縣級經銷商。

這樣的情況下，原來的省級和地市級經銷商日子不好過了，所以近幾年我們聽到說日子難過的經銷商，絕大部分是省級或地市級的大經銷商。

縣級經銷的情況恰恰相反，他們日子更加好過了。

另外上游廠家為了追求更多的銷量，往往在一個地方設立兩家或以上的經銷商，原來由一家經銷商管轄的市場，現在好幾家在銷售，每個經銷商的銷售收入自然會下降，所以經銷商會感覺到越來越大的壓力。

4、競爭對手越來越多，銷售規模越來越小

這也是一個新情況。由於上游企業的“渠道下沉，網路密植”政策，由一家大經銷商拆分成多家經銷商，所以眾多小經銷商被製造出來了。

經銷商變多了，能分配到每家經銷商頭上的銷售額自然會減少，市場佔有率也會降低。

以農機行業為例，透過農機購置補貼系統統計的資料看，2019年農機經銷商數量達到16877家，比2012年增加了1倍，與此同時，從2015年開始，透過補貼系統銷售的農機產值和銷售總產值卻在逐年下降。

一增一降的結果，表現出來的就是平均到單個經銷商上的年銷售額在下降，經營規模縮水。

從下圖2可以看出來，2012年8676家經銷商，平均到每家經銷商身上的銷售額是723萬元，到2019年16877家經銷商，平均到每家經銷商身上的銷售額只有300萬元，這個規模只能說明很多經銷商無法有規模效應，是虧損經營。

5、自身問題：觀念落後、創新不足、管理粗放

以上4條說的都是外部原因或客觀情況。事實上筆者認為農資經銷商經營上出了問題，絕大多數情況下是自身出了問題。

因為在任何環境下總有企業表現的很好，說明企業的主動性才是影響經營結果的決定因素，企業經營出了問題不能把責任推給競爭對手或外部環境。

經銷商的日子的確是越來越難，這是行業發展的必然結果，但難道經銷商真的是沒有存在的價值了嗎？筆者不贊同這個觀點。

1、農資經銷商是農資產業鏈中不可或缺的一環

農資經銷商是生產廠家和使用者之間的橋樑。

一頭連著成百上千的生產企業，一頭服務於成千上萬的使用者，如果沒有經銷商，廠家和使用者之間直接對話的話，廠家的營銷成本會非常高，並且是不可能實現的目標。

讓個體使用者和生產企業直接對接，也是不現實，使用者由於資訊比較閉塞或受地理環境，交通條件限制，也不可能到廠家直接去購買農資。

農資經銷商能發揮廠家不具備的職能或和廠家的職能是一種互補的關係，具有不可替代性，或要替代，成本將非常高。

農資經銷商的基本職能：銷售、儲備、融資、物流、服務五大職能，這五大職能發揮的好，廠家和使用者之間的都會受益，如果沒有經銷商，廠家經營成本會極大的增加，並且廠家的產品也不可能直接到使用者手中，使用者也無法方便快捷的購買到農資。

所以說不讓經銷商賺差價或去中間商化的說詞都是欠考慮或一廂情願的事。

2、能創造價值的農資經銷商才有存在的價值

經銷商雖然有其存在的必然性和合理性，但是並不是所有的經銷商都會被廠家和使用者認可，只有哪些能發揮五大職能，並且能創造價值的經銷商才有存在的價值。

比如在農機行業，有一些縣級經銷商替代了省級代理成為一級經銷商，但這些經銷商不具備服務能力，資金實業也極為有限，並不能滿足廠家開發市場和壯大業務的要求，所以也被快速的淘汰了。

雖然經銷商的日了越來越難過，但是年年難過年年過，經銷商要尋找自己的存在價值，要發揮自己該發揮的職能和作用。

那麼新的時期，農資經銷商該如何尋找更好的存在感？成為農資產業鏈中不可替代的一環呢？

1、去中間商化是個大趨勢，農資經銷商要主動求變

現在生產企業管理到縣級、鄉鎮級經銷商，甚至合作社和種植大戶已經不是什麼難事了，有專家稱其為直銷。

同時一些合作社、種植大戶和農業開發公司為了用最優惠的價格購買到農資，也在繞過經銷商直接到廠家去採購，有專家稱其為直購。

直銷和直購的存在，的確說明在一定程度上，農資行業已經出現有了去中間商化的趨勢，所以農資經銷商要充分認清楚行業大環境，要主動創新求變，尋找自己的存在的價值，否則必然被使用者和廠家雙雙拋棄。

2、加強線上和線下雙渠道分銷能力，讓廠家離不開經銷商

經銷商的核心能力就是農資的分銷能力，通俗的講就是能不能賣動貨，賣的越多，廠家對經銷商的依賴性越大，賣的越少，廠家越不認同。

目前農資的營銷，在傳統的渠道銷售上是深度分銷，就是要跟著廠家一起渠道下沉到鄉鎮市場和使用者中間去，同時要聚焦於作物，能為農戶提供全程化的解決方案，讓天下沒有難種的莊稼。

另一方面，近幾年農資透過線上銷售的比例越來越大，傳統農資經銷商之所以日子越來越難過，是因為線上的銷售取代了線下實體店一銷售。

所以農資經銷商今後要打造線上和線下共同發力的立體化網路，農資經銷商必須缺上線上渠道的短板。

3、打造服務能力，尋找不可替代的力量

銷售的能力非常容易被線上替代或被競爭對手取代，但是唯有服務能力是不可取代的。

尤其是線上銷售的越多，農資對線下服務的要求就越高，需求量也越大，比如農機可以透過快手、抖音、淘寶、京東等電商平臺銷售，但是服務是無法透過線下完成的，必須依靠線下的實體門店或維修服務網點。

所以在新形勢下，在新零售快速發展的時期，農資經銷商尋找存在感，最關鍵的是要打造自己的服務能力，尤其是全程化解決方案能力，土地全程託管等綜合性的服務能力。

總結：農資經銷商是行業不可或缺的群體，但是資訊化社會到來，去中間化的趨勢非常明顯，所以經銷商會日子越來越難過，但經銷商要主動創新求變，要聚焦自己的核心職能，打造銷售、儲備、融資、物流、服務五大核心職能，只有創造價值才有存在的價值。

應該說不止農資方面經銷商生意越來越難做，可以說幾乎所有行業的經銷商，都越來越難做。網路環境下，資訊渠道更暢通方便，廠家於終端客戶的直接聯絡，變的廉價方便，以往經銷商所發揮的廠家於客戶之間橋樑作用的價值自然越來越弱，廠家銷售產品，開拓市場對於經銷商渠道的依存度也越來越低，甚至可以沒有。

由於網際網路的發展，電商銷售模式的興起，市場扁平化，廠家於終端客戶直接銷售的模式比重越來越大。可以透過，電商平臺，物流配送方式，直接由廠家將商品發往終端使用者手裡。因為省去了中間商的環節，產品銷售成本會大幅減少，產品售價自然就低，更有利於競爭。

傳統產品銷售渠道模式，一般至少有三個層級:省級代理商；市縣級經銷商；終端零售商。現在一般不會多於2個層級，企業市場銷售模式趨於扁平化，電商化，直銷化，層級少意味著中間利潤分成就少，產品零售單價就低，更有競爭力。在這樣的大背景下，企業再採用經銷商渠道模式，自然沒有多大競爭力，所以直接導致各行業經銷商的處境就越來越難，越來越尷尬。

那麼是不是說，有了網際網路電商新模式，傳統的經銷商就完成使命，走投無路。其實也不見得，雖然電商的發展讓經銷商喪失了從前的價值和優勢，但是網際網路環境下的新營銷，不可能徹底拜託傳統線下業務，完全實現線上銷售流程。企業做線上電商，但線下的客戶體驗會變的困難，建設線下體驗店就非常必要，原來的經銷商可以轉變職能，變成廠家品牌的當地體驗店，變成一個廠家資訊端，完成線下於線上的互相轉化，因為電商模式企業對於物流配送的需求要求更高，把顧客的訂單，如何能夠迅捷的配送給顧客手裡，成為新的商業競爭要素。原來分佈在各地區的企業經銷商可以變成企業分佈在市場各地的物流配送中心，完成當地市場的產品倉促配送業務，成為企業建設物流網路的重要一環，完成經銷商的職能轉變獲得新生，事實上好多行業的經銷商也是這麼做的。

小結:

任何一種變革，都會引發行業的格局變化，甚至從新洗牌，會淘汰一部分產業，同時也會產生一部分新的產業，舊需求舊價值的結束，必然引發新的機會，新價值的出現，只要緊跟時代，與時俱進，頭腦不僵化，時刻更新觀念，善於創造，任何行業都有機會等有人去把握。

目前的市場格局，各個行業都在去中心化，渠道扁平化。不只是農資經銷商行業的生意越來越難做，其它行業作為經銷商層面，都存在著經營上困難。經銷商的生存空間越來越小，我們可以從以下幾個方面，分析經銷商的生存空間，未來會發生的變化。僅供參考。

01

市場渠道的佈局，由單一化變成多元化，由封閉變為開放

第一種情況：

傳統經銷商是以經銷某些品牌，在指定的區域獨家經銷商，自建銷售渠道，獲取利潤而長期生存下來。而目前的獨家經銷商逐漸被廠方取代，特別是經銷商一線品牌的，基本都會出現一個區域多家經營的局面。目前只有一些二三線品牌的廠家，對經銷商存在市場保護的佈局。但這些二三線品牌的張力與拉力是有限的。所以，我們傳統經銷商過去經常提到的區域保護，市場保護，這些詞隨著市場的發展會逐漸淡化。

第二種情況：

市場渠道的單一化變為多元化，還有比較重要的因素，就是電商平臺的出現。目前，幾乎所有的廠家的品牌，都會在一些電商平臺的有旗艦店或者授權電商平臺銷售。電商平臺是沒有任何區域限制的，而且對所有人開放，無論是傳統經銷商的客戶，還是消費者。這就意味著，傳統經銷商經銷商的品牌的大部分商品，幾乎全部商品。客戶與消費者幾乎都可以在電商平臺搜尋到。所有的型號，所有的價格。

第三種情況：

無論是一線品牌廠家，還是二三線品牌廠家，因為價格利潤空間的壓縮，很多都在考慮，想直接面對終端零售商，有的想甚至直接面對消費者。對這種廠家的佈局，也就是常說的扁平化佈局，其實，就是想取消我們傳統經銷商這個環節。有的廠家已經開始這種佈局，有的因為實力等問題，還沒有實施。

以上的三種情況，是從源頭廠家的佈局開始，作為傳統經銷商已經不會再有以前的獨家經銷的概念了。市場已經從封閉走向開放。

也意味著，傳統經銷商的生存空間，已經是放在一個多元的市場空間，去競爭，去爭取屬於自己的一塊利潤蛋糕。

02

利潤空間越來越薄，成為廠家的搬運工

上面我們說，市場渠道由單一轉向多元，由封閉轉向開放。傳統經銷商是靠吃“中間差價”而生存。這種多元化的佈局，讓傳統經銷商的利潤空間越來越小。主要有以下一種原因造成：

第一種原因：

價格已經開放透明，利潤空間不是傳統經銷商，如以往，是可以自己做利潤點佈局。完全可以按照自己的利潤點佈局，進行市場的佈局。而現在市場的透明化，客戶可以直接瞭解到大部分產品的價格體系，傳統經銷商的價格，客戶會進行對比。

從某種意義上說，目前傳統經銷商的利潤空間，是廠家為主導了，不是經銷商自己定價的主導權沒有了。廠家其實已經給傳統經銷商們，做好了利潤的分配。而廠家永遠希望自己的產品，能以低價進入市場，而提升自己的競爭力。這就說明，廠家給予傳統經銷商預留的空間是有限的。

第二種原因：

傳統經銷商自己的原因，市場的開放，價格的透明化，讓傳統經銷商們自己不敢有高的利潤空間了。唯恐，因為多賺點利潤，會失去客戶。唯恐多賺點利潤，會沒有銷量。沒有銷量，擔心廠家取消經銷權。所以，目前傳統經銷商在制定自己的價格體系，利潤體系的佈局時，就已經定位為低利潤銷售的模式了。

03

市場越來越品牌化運作，二三線品牌的生存空間越來越小

我們剛才在上面談到，生存空間市場裡的渠道生存空間，利潤生存空間的變化。還有一個重要的變化，就是市場越來越品牌化運作。傳統經銷商大多經銷商的產品都是二三線品牌，主要是一線品牌的經銷壓力大，同時一線品牌幾乎都是廠方直接分公司，辦事處等性質運作市場。

這幾年消費者越來越側重於品牌的消費，而市場的低迷，一線品牌為了生存，也在壓縮利潤。價格已經和二三線品牌懸殊不大。這樣消費者一定願意購買知名度高的一線品牌，這直接導致了，傳統經銷商的客戶在產品的選擇上，主要以一線品牌為主了，傳統經銷商經銷的二三線品牌，基本是他們的輔助品牌，不會投入大量的資金精力投入。

（完）