我很多初次接觸的客戶常常抱怨：“每年的內部培訓花了不少錢，但好像沒起什麼作用”、“員工參加培訓的積極性不高，我也不知道怎麼辦”、“聽完培訓一陣熱乎，過段時間比較迷糊，久而久之都不在乎”……等等這些經典的說法真讓我哭笑不得，企業肯投入資源在內部培訓上面，這本身是好事一樁，但是如果操作不當，不但不會產生激勵員工、發展員工的效果，反而流於形式，浪費時間、精力和金錢。

　　企業的每一個行為和計劃都需要有清晰的目的和意義，這才是價值所在，切不可為了培訓而培訓，不可為了跟風、炫耀企業實力而做培訓。培訓是人力資源管理的重點，但絕不表明你是大企業、規範的企業。

　　在做培訓計劃之前，首先要對企業的人力資源發展戰略很清晰，這也是企業的發展方向。人力資源管理者應該對每個部門的發展重點，或者某一個層級的發展計劃非常明瞭，仔細分析每個職能，或者每個事業部、專案部所分解出來的目標。比如說銷售部今年的目標之一是完成銷售業績的120%的增長，那麼要完成這個目標，需要整體銷售人員的綜合能力提升，接著在績效考核的結果中找出銷售人員所普遍欠缺或不足的能力範圍，如客戶服務能力、客戶關係管理等等。這樣就發現了培訓的需求、培訓的物件以及培訓的定位，把這些和培訓的目的聯絡起來，就構成了培訓的價值。

　　培訓方式是培訓有效性的決定性因素，企業在制定培訓方式的時候一定要注意幾個問題：

　　1、培訓的內容設計；這是為了更好地讓參訓人員接受和吸收，是採取互動性強、遊戲多的授課方式，還是正襟危坐的課桌方式，取決於對參訓人員的背景調研和課題的定位。假設參訓的是外向、活潑而又年輕的銷售人員，課題又是講團隊協作的，那麼設計一些有趣而又有啟發的遊戲，會讓他們更投入、更有收穫。而如果參訓物件是40歲以上的副總或高層級別，設計一些案例分析和研討會更有成效。

　　2、定出來的課題，是由內部講師主講，還是請諮詢公司的講師來講；對於有內部講師的企業來說，讓內部講師來講其最擅長的課程是不錯的選擇，因為內部講師有充足的時間和機會與培訓物件相處，能夠了解真正的培訓需求、瞭解行業情況，甚至瞭解培訓物件的性格特徵，可以用參訓者最喜歡的方式去演繹。但是，內部講師也有其侷限性，他們往往權威性不夠，由於和參訓物件是同事或同級，所以說服力有時候略顯不足。這一點，如果有長期合作的諮詢公司或者講師是最好的，他們既可以在諮詢過程中深入瞭解企業情況，也可以保持其知識傳播的權威性和說服力。

　　3、培訓的時間安排；這是非常有技巧的一個問題。有些企業把培訓安排在週六、週日，甚至是晚上、公眾假日等，這種佔用員工私人時間的做法實在是不妙，員工面對再好的培訓可能心中只有兩個字：反感。但有的企業把培訓安排在大型總結性會議（如季度、年度會議）的前後，則取得了不錯的激勵效果。員工在聽取了老總激昂的總結之後再聽課，充電的同時不免信心倍增，內心一定對企業有感激之情，繼而更加發憤圖強。

　　4、培訓地點；如果需要大量互動的培訓，熟悉的環境對參訓者比較好，比如在自己公司的會議室裡，員工更能想起經歷過的事情，更能觸景生情，思維更投入地跟著講師的程序。

　　5、參訓物件；有些課程並不適合各個層級或各個部門的員工一起參加，比如領導力、中層管理等課程就不適合基層的員工和自己的領導一起參加，一來沒有在管理職位的經歷，就很難理解透徹課程的內容，再者一起聽課也對日後的合作有影響，一些管理技巧可能就會因此實效。如果覺得某些基層員工很有升遷的潛力，那麼不妨讓他參加一些公開的管理課程，和其他企業的員工一起學習交流，效果會更好。

　　和專案一樣，培訓也應該有總結、有分析、有評估，而且應該在培訓之前就讓參訓者知道有這樣一個動作，甚至培訓的評估應該和績效考核或獎懲制度掛鉤，達到真正讓參訓者重視的效果。因為公司舉辦培訓，是一種投資，既然是投資就需要看到回報和效益。雖然這種回報可能不是立竿見影、馬上兌現的，也可能是很微妙的，但是我們仍然需要對培訓做出分析。當然，培訓沒有效果可能並不是參訓者的問題，也可能是講師的問題，所以，培訓的評估就變得愈加重要了。

　　1、瞭解參訓人員對培訓本身的評估

　　a。對培訓內容的理解程度；

　　b。能啟發自己思維的培訓內容有哪些；

　　c。培訓的時間、地點、環境怎樣；

　　d。對講師的表現有何評價和建議；

　　e。認為可以應用到工作或者生活中的有哪些內容；

　　f。是否願意深入學習這個課程，或者其他感興趣的課程；

　　2、對參加培訓的人員的評估

　　a。培訓過程當中的表現（如積極參與互動、發問等）；

　　b。參訓後能講出體會和收穫、提出有效的建議和意見；

　　c。參訓後1個月、3個月的業績表現（培訓所提升的目標能力）；

　　d。能否主動提出與自己工作相關的培訓需求，以及期望培訓後的業績表現；

　　評估應該儘可能地使用資料和文字敘述，有必要的時候還要面對面地單獨溝通，才可以地瞭解真實的培訓效果。因為任何績效所產生的結果都是複雜的，原因來自多方面，人力資源管理者應該懂得綜合地去分析和總結。另外，評估的結果是下次培訓計劃的重要參考，企業必須根據評估的結果來決定下次的培訓方式，這才能做到精益求精、不斷改善。

　　培訓是企業發展的助推器，也是激勵員工、發展員工的一把利器，這個工具能否最大化地發揮效用，取決於企業是否能夠找出培訓的價值，運用適當的培訓方式並且深入、細緻地評估培訓。

如何搭建培訓體系？彼得·聖吉教授教你要建立學習型組織

簡介

彼得.聖吉1947年出生於芝加哥，1970年在斯坦福大學獲航空及太空工程學士學位，之後進入麻省理工學院斯隆管理學院取得社會系統模型塑造碩士學位，進而攻讀管理學博士學位，師從系統動力學奠基人佛睿斯特教授，研究系統動力學整體動態搭配的管理理念。

學習型組織理論認為，企業持續發展的源泉是提高企業的整體競爭優勢，提高整體競爭能 力。未來真正出色的企業是使全體員工全心投入並善於學習，持續學習的組織--學習型組織。透過釀造學習型組織的工作氛圍和企業文化，引領不斷學習，不斷進 步，不斷調整的新觀念，從而使組織更具有長盛不衰的生命力。

彼得.聖吉在1990年出版了他的《第五項修煉--學習型組織的藝術與實踐》一書， 推動人們刻苦修煉，學習和掌握新的系統思維方法。此書一出，反響強烈，使它連續3年榮登全美最暢銷書榜首，被《哈佛商業評論》評為過去二十年來五本最有影 響的管理書籍之一,他本人也被稱為繼彼得.德魯克之後，最具影響力的管理大師。

1、建立願景（Building Shared Vision）：願景可以凝聚公司上下的意志力，透過組織共識，大家努學習型組織力的方向一致，個人也樂於奉獻，為組織目標奮鬥。

2、團隊學習（Team Learning）：團隊智慧應大於個人智慧的平均值，以做出正確的組織決策，透過集體思考和分析，找出個人弱點，強化團隊向心力。

3、改變心智（Improve Mental Models）：組織的障礙，多來自於個人的舊思維，例如固執己見、本位主義，唯有透過團隊學習，以及標杆學習，才能改變心智模式，有所創新。

5、系統思考（System Thinking）：應透過資訊蒐集，掌握事件的全貌，以避免見樹不見林，培養綜觀全域性的思考能力，看清楚問題的本質，有助於清楚瞭解因果關係。

學習是心靈的正向轉換，企業如果能夠順利匯入學習型組織，不只能夠達致更高的組織績效，更能夠帶動組織的生命力。

特點

這是學習型組織的特徵。所謂“善於不斷學習”，主要有四點含義：

一是強調“終身學習”。即組織中的成員均應養成終身學習的習慣，這樣才能形成組織良好的學習氣氛，促使其成員在工作中不斷學習。

二是強調“全員學習”。即企業組織的決策層、管理層、操作層都要全心投入學習，尤其是經營管理決策層，他們是決定企業發展方向和命運的重要階層，因而更需要學習。

三是強調“全過程學習”。即學習必須貫徹於組織系統執行的整個過程之中。約翰.瑞定提出了一種被稱為"第四種模型"的學習型組織理論。他認為，任何企業的執行都包括準備、計劃、推行三個階段，而學習型企業不應該是先學習然後進行準備、計劃、推行，不要把學習和工作分割開，應強調邊學習邊準備、邊學習邊計劃、邊學習邊推行。

四是強調“團隊學習”。即不但重視個人學習和個人智力的開發，更強調組織成員的合作學習和群體智力（組織智力）的開發。在學習型組織中，團隊是最基本的學習單位，團隊本身應理解為彼此需要他人配合的一群人。組織的所有目標都是直接或間接地透過團隊的努力來達到的。

學習型組織透過保持學習的能力，及時剷除發展道路上的障礙，不斷突破組織成長的極限，從而保持持續發展的態度。

方法

E-Learning：英文全稱為（Electronic Learning），中文譯作“數字（化）學習”、“電子（化）學習”、“網路（化）學習”等。代表了一種以網際網路為平臺的新型學習模式。充分利用現代電腦技術和網際網路的特性，提供一種可以隨時、隨地、自我計劃管理的一種成本低、效益高的學習機會和資源。e-Learning正是透過共同學習為創造這種知識提供了方法和手段，因而成了學習型組織終身學習的最佳模式。

1、兼學別樣

組織中的成員不僅要掌握本崗位上的工作技能，而且要學習瞭解其它崗位工作能力。只有這樣，工作才學習型組織能顧全大局、相互協作、高效，做到組織精簡。

案例：寶鋼電廠與一般電廠一樣，由機、電、爐三部分組成，寶鋼電廠硬是花了三年半時間分批讓這三部分工人都分別學會另外兩種技術，也就是說，一個人可以做三種不同的事情，經考核合格者才可以上崗，透過學習，原有機、電、爐三組，每班只剩下13人，比日本某世界先進水平的電廠還少1人。寶鋼電廠的做法在寶鋼集團也得到了應用，寶鋼成立時，年產量670萬噸，工人4萬多人，年產量882萬噸，提高三分之一，工人減少到1萬人。

2、扁平式結構

學習型組織結構是扁平的，即從最上面的決策層到最下面的操作層，中間相隔層次極少。它盡最大可能將決策權向組織結構的下層移動，讓最下層單位擁有充分的自主權，並對產生的結果負責。例如：美國通用電器公司管理層次已由9層減少為4層，只有這樣的體制，才能保證上下級的不斷溝通，下層才能直接體會到上層的決策思想和智慧光輝，上層也能親自了解到下層的動態，吸取第一線的營養。只有這樣，企業內部才能形成互相理解、互相學習、整體互動思考、協調合作的群體，才能產生巨大的、持久的創造力。

3、無邊界行為

無邊界行為是通用電氣公司第8任Quattroporte傑克·韋爾奇提出的。韋爾奇反對通用舊有的“不是土生土長的”學習型組織（nih）觀念，提倡員工之間、部門之間、地域之間廣泛的相互學習，汲取新思想，他說“你從越多的人中獲取智慧，那麼你得到的智慧就越多，水準被提升得越高”。這種“無邊界”的推廣，使得通用公司將注意力集中在發現更好的方法和思想上，促使公司發展不斷升級。“無邊界”成為通向學習型文化和自我實現的關鍵一步。

4、自主管理

自主管理是使組織成員能邊工作邊學習使工作和學習緊密結合的方法。透過自主管理，可由組織成員自己發現工作中的問題，自己選擇夥伴組成團隊，自己選定改革進取的目標，自己進行現狀調查，自己分析原因，自己制定對策，自己組織實施。自己檢查效果，自己評定總結。

5、家庭事業平衡

學習型組織努力使員工豐富的家庭生活與充實的工作生活相得益彰。學習型組織對員工承諾支援每位員工充分的自我發展，而員工也以承諾對組織的發展盡心作為回報。這樣，個人與組織的界限將變得模糊，工作與家庭之間的界限也將逐漸消失，兩者之間的衝突也必將大為減少，從而提高員工家庭生活的質量（滿意的家庭關係、良好的子女教育和健全的天倫之樂），達到家庭與事業之間的平衡。

6、新角色

在學習型組織中，領導者是設計師，僕人和教師。領導者的設計工作是一個對組織要素進行整合的過程，他不只是設計組織的結構和組織政策、策略，更重要的是設計組織發展的基本理念；領導者的僕人角色表現在他對實現願景的使命感，他自覺地接受願景的召喚；領導者作為教師的首要任務是界定真實情況，協助人們對真實情況進行正確、深刻的把握，提高他們對組織系統的瞭解能力，促進每個人的學習。

學習型組織有著它不同凡響的作用和意義。它的真諦在於：學習一方面是為了保證企業的生存，使企業組織具備不斷改進的能力，提高企業組織的競爭力；另一方面學習更是為了實現個人與工作的真正融合，使人們在工作中活出生命的意義。

目前，企業越來越重視培訓，但很多情況下只是企業的一廂情願，比如，企業最致命的兩個培訓相關的問題：

1、培訓基礎薄弱，全員對培訓的認知和意識不高，一部分人員還停留在按照領導指令參加和應付上。

2、高層的重視有餘，而具體的方式方法不足，而背後的原因並非僅僅是對培訓的工作不熟，還有一部分的原因在於背後的真正原因是不太清晰地。這樣就會導致很多人不想參加培訓時，便會借工作忙的藉口，而這樣的藉口是百試不爽的。

對應的方式方法主要有兩種：

1、快速推進的方式。培訓最終影響的是人的行為習慣。而習慣的改變是最難的，冰凍三尺非一日之寒，改變的過程是需要付出代價的，尤其是快速推進的情況，此種情況甚至可以比同國家的變革一樣，雖然不至於流血犧牲，但嚴重時可能也會存在人員的變動、崗位的變動等極端情況。所以，此種情況，企業第一負責人的態度是非常關鍵的。這種情況即便發生的機率不大，但如果集團想推進培訓、企業大學的話，還是有這種風險的。此種方式需要成立專門的培訓部門。

2、循序漸進的方式。

自下而上的逐漸改變員工的行為習慣，透過加強日常的培訓等手段，讓員工慢慢的接受，透過環境的塑造，漸漸習以為常，變成一種習慣。具體的行為比如每週一次部門層面的培訓，每月一次公司核心人員層面的培訓等，形成習慣之後，再考慮培訓部、企業大學的籌建等。此種方式前期需要一個科室或者培訓主管即可，等基礎建立起來之後再成立專門的培訓部門。

存在即合理，當前的現狀是長期累積下來的，改變需要一個過程，個人傾向於集團採用第二種方式。但如果企業傾向於第一種的話，在上下領導的支援下，未必不可以去做。

答案：很簡單，想有效果首先就要弄清楚企業到底怎麼了，病根在哪？然後針對性用藥就可以啦！之所以企業培訓效果太差，就是因為庸醫實在太多！

1、想提升企業培訓的成功率，就必須精準的找到企業的“需求”

而企業的對需求的描述通常是表面現象，不靠譜的，比如有的說“我們需要執行力培訓”其實可能跟執行力沒任何關係，之所以下屬的執行力有問題，純粹是組織架構的問題，或者是純粹的激勵有問題。

就像一個人去醫院，醫生問咋啦，你只會說“肚子疼”，如果醫生真的就按照肚子疼給你治病，百分之九十是不對的。

一個高明的企業培訓經理，會針對企業的需求，進行專業的調研分析，就像醫院你說肚子疼，那不行，我得給你驗驗血，給你照B超，還要看是哪個部位，如果是胃的地方，還得讓你照胃鏡等等，最後我找到病根，才能開方子（提供培訓）；一般情況下，開方子3分鐘，檢查需要半天。

凡是企業說需要啥培訓，就直接忙著提供啥培訓的，一定就是庸醫。企業培訓效果自然好不到哪裡去！

2、想提升企業培訓的成功率，就必須精準的提供培訓的“課程”

你找到企業的需求了，你會不會治呀，這就要看企業培訓經理的水平了，通常情況下，只有垂直領域的才可以，回到看病的例子，我一檢查你說肚子疼最終不是肚子疼，是肝有問題，我不是這領域的專家，那我只能找肝病科的給你看了。

你只要看一件事就可以了：人的專業之所以叫專業，就是精確度！你什麼都能培訓，那基本上就沒效果！

只有精準的課程才會有效果！那種一門課程講完甲公司，講乙公司的，肯定效果會大打折扣。

季度培訓，儲蓄幹部培養，新員工入職季，這是企業幾乎都會面臨的場景，培訓班由此被需要，然而挑戰隨之而來，大量的培訓時間、缺乏系統化的培養解決方案、培訓資源不夠實用，缺乏實效性。

線上線下學習課程，提升員工“能力”

以考代培，強化員工的“執行力”

培訓後，如何知道自己是否真正掌握了知識呢？考試任務簡單有效！透過考試自查學習情況，實時更新的排名讓學習考試變得遊戲化。學員會為了提高排名，不斷參與考試，減少錯誤，重新整理自己的最高得分，完善知識的同時還能從學習中獲得成就感。學習效果資料視覺化，員工能力得到強化，從而提升組織效率。

學習中社交，加強員工的“意願度”

在培訓結束之後，還有外延性的運營活動。比如本次的成長“知”路，一“職”有你話題活動。學員可以分享培訓中的心得體會，分享集贊獲得獎品。在活動中，對培訓進行復盤，加深認知，還能和同事進一步社互動動，透過意願度引導系統，啟用組織能力和員工歸屬感。

線上培訓輔助企業提高培訓效率，降低培訓成本，以零售行業標案安踏為例，在每年春秋季，安踏會舉行新品集訓營，門店數萬人需要參加，這在以往需要耗費大量的時間成本和人力成本，但透過O2O培訓班，員工在線上進行學習培訓，大大縮短學習週期，員工可以馬上了解到新品的賣點、銷售話術並且馬上運用到實際業務中，直接幫助提高員工績效。

1，將培訓班電子化管理。提高培訓整體效率

2，降低人工成本，減少人工耗時，

3，外部記錄系統化管理，講師授課學員學習記錄統一匯入系統進行管理。

4，掌控培訓情況，透過平臺可以掌握培訓班各個環節的情況。

這樣的企業培訓無論是對企業還是對員工都具有極大的實效性。

培訓的有效性是一個普遍性問題，培訓的轉換率一直偏低。提高培訓的有效性，核心是做到訓戰結合，一是要從績效考核中發現差異，培訓需求就是來源於此，並在下一次考核中強化對比；二是做到工作環境和培訓環境的相似性，特別是操作類的技能，這點很重要；三是要有一定的支撐體系，培訓知識、行為的遷移到工作中，一定要有必要的支撐，如IT培訓系統，師資、資源等等；四是強化培訓結果的考核應用，差什麼培訓社麼，培訓什麼考核什麼，考核什麼就強化什麼，將培訓和薪酬激勵、升遷、榮譽等結合起來。

我一直認為，招聘決定組織績效，後一起的管理只不過是一定程度的調節而已，有些是永遠難改變的，或者說成本過高，所以培訓也得看“原材料”的質量，有些是永遠培訓不了的，選擇對的人遠比培訓重要，培訓只是解決多少的問題，無法解決有無的問題。

目前很多企業都會面臨的難題是：

1.培訓預算有限，一線員工人數多，很難覆蓋到位。

2.組織的培訓，員工不感興趣，參與度不高。

逐漸企業培訓變成了一件吃力不討好的事情，還不如整個人才盤點、技能考核，聲勢浩大又能以資料報告的形式呈現量化的結果，使老闆更容易接受和理解。

缺乏培訓能力的企業，全靠員工個人的自主學習積極性與績效激勵，但對於大部分一線員工，他們很希望獲得領導的業務指導和與業務高度相關的培訓。

所以，如果你的部門能夠開展遊戲式培訓，那麼你的企業培訓將會比一般的企業更出色，你訓練出來的員工對於業務的理解力與接受力也會更強。

因為它與傳統企業培訓員工的方式會有很大的差別：

過往企業喜歡對一線員工採用考試的形式，來確保員工及時瞭解業務資訊，減少業務出錯機率。那麼，這就回歸了傳統的教學模式，發資料給學生，學生到了指定的時間與場地參加考試。

但企業員工已經不再是學校裡的學生了，他們厭煩考試，甚至認為這是一項不得不應付的事。

所以傳統的模式，無法獲得員工的支援與贊同，也很難達到企業管理者想要的效果。

遊戲式培訓就不一樣了，它可以把枯燥的內容轉化為趣味十足的企業培訓課堂，讓員工深入案例分析。

對於操作型的技能，能夠讓員工得到現場檢驗，想法得到即時反饋。這種角色的帶入，會將業務學習、訓練打造為更適合成人的體驗式的學習。

也就是說，當你將企業傳統的培訓模式轉換為遊戲式培訓模式後，同樣的業務內容，員工會很樂於接受，並且他們會掌握的更快速、更熟練。

因為不同的模式，在他們心理的接受度差別很大。

除此之外，遊戲式的企業培訓，還有很多優勢：

一、能讓受訓員工自主展開思考，而不是被動接受資訊的灌輸

如果你已經在領導崗位上，你可能會有這種感受：明明這件很重要的事，你已經囑咐過員工多次了。但員工仍然有重複犯錯的情況。你對此很無奈。

這是因為人們在被動灌輸資訊的時候，本人的意識並沒有專注在資訊輸送上。可以形象的說，這是他的耳朵是關閉的狀態。尤其是講話人如果引起了員工心中的牴觸情緒，那麼資訊被“拒收”和“曲解”的機率就更大了。。。。

當你開展遊戲式培訓時，你會設定好你的業務情境內容。

這樣的設定，能夠員工自由聯想和內部探索，讓員工自發思考問題 並嘗試以創新的方式去解決問題。這比起傳統領導頻繁開會、下達檔案、三令五申的效果要好。

同時遊戲需要三個要素：規則、挑戰任務、參與者。

這就代表著遊戲設定有2個結果：贏家、輸家，這可以讓員工在遊戲中體驗到勝利的良好感覺。如果輸了，也不會太過於損傷員工的自尊，反倒是有可能激發起員工的競爭意識。

讓員工在遊戲式培訓中體驗到自己有待提升的方面，常常比找員工做面談的效果要好。

因為如果沒有較好的員工績效面談技巧，則很容易出現兩個情況：

1.談話內容不痛不癢，談完了員工也沒什麼內心波動，後續工作表現無改善。

2.談話內容傷了顏面，或採用了崗位淘汰等威脅式的語言，易造成員工的反感。

二、能快速的增強團隊凝聚力

遊戲式培訓中會設定的業務攻關任務，要求員工組隊完成內容。所以每個組隊中的參訓員工，他在隊伍中的身份會發生臨時性的變化。

小隊會選出領導人、助手與執行者。一個小隊的所有成員都朝著目標去努力，大家榮辱與共。這能很好地抓住員工的注意力（培訓師需要適當渲染情節的衝突 、適時的提問或指定角色扮演）。

在整個培訓任務競賽的過程中，團隊長會表現出對成員的鼓舞、寬慰與對失誤的容忍，這可以提升團隊凝聚力。

其次，對於團隊成員來說，共同克服任務中遭遇的困難，大家攜手一起贏得勝利，打敗對手，共同收穫榮譽、成就，這能在短時間內極好的提升員工之間的工作合作關係。

美國的swat（反恐隊）隊員之間的凝聚力非常好，其中的工作原理跟上述所說的有近似之處。

當我們相互信賴，併成了彼此之間最好的支援時，我們就是最強的團隊。

如果你對員工技能要求期待的不斷增長，如果你想讓自己的團隊成為公司最強，或許在你的團隊中運用遊戲式培訓，會是有效提高員工綜合素質的有效手段之一。

做好企業培訓不是單純地依靠加大培訓頻次，最佳化培訓內容就能解決的，而是需要我們去打“組合拳”，通常從下幾個維度去完善和加強：

1、轉變培訓理念。通常企業裡會有些員工認為培訓可有可無，接受培訓只是為了完成一件“差事”，只要參加就好了，學到學不到東西無所謂。企業管理者需要讓員工意識到培訓是員工獲取知識以及提高運用知識能力的重要途徑，培訓能為員工帶來更多的發展機會，要讓員工的思想從“要我培訓”轉變成“我要培訓”。另外，管理層也要轉變培訓理念，不要為了培訓而培訓，要有明確的培訓目標，並建立培訓體系，制訂詳細的培訓內容和培訓計劃，使得培訓不流於形式，能夠真正落地。

2、分析培訓需求。如何精準地把握培訓的需求，需要透過科學的調查工具和資料分析，找到員工現有的能力素質水平與為完成組織目標所期望的員工能力素質水平之間的差距，同時結合員工職業發展規劃，進而確定培訓的內容。培訓需求分析可以幫助管理者確定哪些人需要培訓，這些人分別需要培訓什麼內容。

3、制訂培訓目標和培訓計劃。通常，員工培訓有以下幾個主要的目的。即：最佳化人崗匹配;提高員工的能力和技術水平;提高員工的綜合素質以及有效的溝通和團地合作等等。針對這些目的，管理者需要制訂詳細的培訓計劃，具體包括：培訓主題與內容、培訓日期與週期、培訓時長、培訓地點、培訓人員、培訓方式、培訓工具等等；制訂培訓計劃時要結合工作實際，多方面徵詢受訓者意見，切不可閉門造車。

4、建立科學的培訓管理體系與制度。企業培訓工作的重點之一是企業員工培訓的制度化問題。必要的培訓管理體系包括培訓制度、培訓政策、管理人員培訓職責管理、培訓資訊蒐集反饋與管理、培訓評估體系、培訓預算及費用管理、培訓與績效考核管理等一系列與培訓相關的制度。要讓受訓者在接受企業培訓時“有理可依、有據可查”。

5、重視培訓考評和後續跟蹤。培訓考評和後續跟蹤也是企業培訓過程中很重要的一環。要制定考核標準，並嚴格按照標準進行培訓，訓後進行各種形式的考試或考核。培訓考核成績要入人事管理檔案，作為員工轉正、晉級提拔的重要依據和參考資料。培訓後，還要進行後續跟蹤。在受訓者返崗工作後定期跟蹤反饋，以確認受訓者在各方面的是否有進步和改善，也可進一步發現工作中仍然存在的問題，為制定下一步的培訓計劃提供依據。

企業培訓是一個系統複雜的過程。解決一個複雜問題，如果是用一個複雜的方法去解決，或者是引入另外一個複雜問題，就會把事情搞得更復雜。

我們希望把學習設計做到簡單、規範和一致，因此提供了一套完整的表單，甚至將主要的表單做成一張沙盤，讓表單運用更加顯性直觀、容易操作，受到學員的一致好評。

當然，表單也不能機械性的使用。只有充分理解背後的邏輯，結合使用的場景，才能發揮其應有的價值。這就需要我們有產品化思維。企業培訓的產品化思維，要求我們不僅能洞察學習需求，掌握各種學習技術，更要能實現商業價值的創造。

現在是資訊爆炸時代，能快速、有效地獲取和使用資訊，並轉化為自己的技能成為我們當下的不二選擇，做培訓也是如此。

本書用20張表單毫無冗餘地展示了企業培訓的實操全域性圖：從訓前需求調研、培養目標和方案流程的設計，訓中企業內部的經驗萃取、課程開發、激發學員動機和訓後的效果落地以及評估，再到組織發展和培訓體系建設，為企業和培訓從業者提供簡潔、有效的培訓指導。

很多企業經常進行培訓卻收效甚微，要想提升成功率，首先想想效果不好的原因在哪裡，這樣才能對症下藥。一般來說，培訓工作效果差，離不開這幾點原因：

1、樹立區分員工需求的意識。

一個藥方醫遍全公司，是很多培訓工作失敗的常見原因。在一家公司內，員工層次有高有低，崗位職位也有所不同，面向的工作性質更是五花八門，如果只有一套培訓方案應對，必定有一大半員工聽得昏昏欲睡，他們會想：“這和我有什麼關係？”所以，培訓首先要對不同員工制定不同培訓方案，有的放矢。

2、有調查才有發言權。

和第一個問題類似，應該調查清楚員工的需求為先，但是很多培訓人員想當然地認為：“這個部門的適合這種培訓，那個部門的適合這個培訓……”這種自以為是的想法，往往會遺漏他們的真正需求。因此，最好在培訓前調查清楚，深入每個部門，問問員工的需求缺口在哪裡，才好對症下藥。

3、建立有效的評估機制。

“散會”不意味著培訓工作的結束，而是另一個階段的開始，這個開始就是“評估”。學習效果、幫助解決問題是培訓的目標，不同人會有不同的學習收穫，這時候需要培訓人員追蹤評估，從而形成層層推進的培訓閉環。

我認為企業培訓的理想狀態不是效果最大化，是效果合理化，過猶不及。

為什麼這麼說，有企業培訓效果大到不合理的時候嗎？

還真有。

一家企業如果極度宣傳“家人文化”，“兄弟姐妹文化”，每次開會都必須感動的痛哭流涕，每次見面都必須擁抱得熱情洋溢，這就過了，有點假了。長久以往，這裡的員工就會混淆對倫理是非的判斷，對分寸的把握，以至於做出一些極端的事情也不自知，這種洗腦式培訓如果效果最大化，那是一場災難。

回到把培訓效果合理化的主題，培訓效果怎樣做到合理化？

可以透過三步來實現。

一、首先要與需求方確認培訓目標，不是領目標，是要與他們一起確認目標。

這包含劃定培訓邊界，即這個目標的哪些部分可以透過培訓來解決，哪些部分需要透過其他方式來解決。

還包括把需求方的期望控制在合理範圍，不要過高，也不能過低。其對培訓的期望過高，事後失望會越大，這樣不利於後續的合作；其對培訓的期望值過低，他的支援度就會打折扣，我們都知道，培訓的效果跟需求方的支援有極大關係，如果對方不支援，效果也會受到影響。

二、培訓目標有了一個合理值，接下來就需要把目標進行分級，因為不同級別的目標，其保證實施效果的方法不同。

不妨依據柯式四級評估理論，把培訓目標分為四級。

這裡用通俗的方式進行大致描述：培訓做完後口碑好不好，針對知識點的考試分數高不高，回到工作崗位後，員工的行為對不對，員工的工作績效資料好不好。

當然，涉及到具體的培訓案例中，不是說培訓目標必須包含這四級，按需分配即可。

三、針對這四級培訓目標，我們制定讓培訓效果合理化的方案就相對容易了。

1.要想讓口碑好，培訓從業者需要考慮這樣幾個問題：我們與需求方溝通的方式是否讓對方舒服，溝通的流程是否專業，培訓實施時對學員的服務做的好不好，學習內容是否滿足了他們的需要，講師的準備程度和呈現技巧是否讓對方滿意等。

2.要想讓考試分數高，培訓從業者需要考慮用哪些方式讓學員學習消化理解的效果更好，單向的灌輸效果肯定不好，需要引入多元化的學習活動；還要思考知識點的設定與他們的績效結果是否有強關聯，題型設計的是否科學易懂。

3.要想在訓後讓學員有對的行為，培訓從業者需要思考學員極其上級是否拿到了行為清單，他們在訓中是否瞭解哪些行為背後的原因、操作的技巧、做到什麼程度就算對了等等，這裡的重點是學員的上級也需要知道這份行為清單，因為通常追蹤學員訓後行為的主體是他的上級；相應的培訓成員小孩需要制定一個反饋機制，讓學員能夠及時得到糾偏的反饋。

4.要想讓學員在訓後的績效資料好，培訓從業者需要考慮培訓內容的設定與哪些資料有相關性，定期向需求方收集相關資料，與需求方一起了解資料變化的原因，為學員爭取更多實踐的機會，與其建立員工績效支援共同體的關係，因為學員培訓效果的發生其70%需要在工作實踐中完成。

總結一下，我們需要的是培訓效果的合理化而不是最大化，可以透過與需求方確認培訓目標，為目標分級，制定培訓效果達成的方案這三步來實現。

如何使企業培訓行之有效?對於多數培訓經理而言，這是一個老生常談的問題，但也是一個非常重要的問題，可能更是一直苦惱著問題。而隨著移動網際網路崛起，以及大資料、雲計算、人工智慧等技術不斷進步，移動學習或許是解決這一難題的有效方法，能夠讓企業員工培訓發揮最大價值。

據統計，國內智慧手機使用者平均每天手機使用時間為3.9小時，而這還僅僅只是平均數，意味著有相當一部分人每天看手機的時間超過5、6個小時，除去睡眠8小時和工作8小時外，幾乎把閒暇時間都讓給了手機，這真的非常恐怖。可想而知，越來越多人離不開手機了，而基於智慧手機的移動學習迅速流行起來的原因。

傳統的企業培訓方式，培訓組織者需要做大量的手工管理工作，而移動學習的管理就十分方便並且科學。培訓組織者透過管理後臺快速跟蹤學員學習情況，統計學員學習成績，分析統計結果，同時對培訓計劃進行分析指導，對比傳統培訓，可大大提升工作效率，縮短人力成本。

企業培訓想要成功，需要按照培訓方式可以分為企業內訓、企業公開課、網路線上培訓等；不同的培訓方法具有不同的特點，其自身也是各有優劣。要選擇到合適有效的培訓方法，需要考慮到培訓的目的、培訓的內容、培訓物件的自身特點及企業具備的培訓資源等因素，根據企業的不同狀況，有針對性的進行相應的培訓，能為企業實現更高效益。而且不同的公司要準備不同的企業資料，而不是用統一的。

2018企業培訓前景下，一定有移動培訓的身影，提高培訓效率，提升企業培訓成功率的關鍵。

幫助員工業務技能和工作效率的快速提升，

讓學習成為樂趣，讓工作體現價值。

1，確保員工“易用、好用、愛用”使用者體驗好

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