非常麻煩！

差異化，具體情況具體分析，管理能力具有至關重要的決定意義！

管理是綱。

目前的環境就是

一、大部分實體店關門歇業，沒有營收但需要支付房租和人工底薪，個體稍微好點。

二、疫情過去之後，大家的心理後遺症會持續幾個月，人員聚集的實體商業還會低迷一段時間，如：餐飲、影院

三、有失必有得，這段時間改變了大部分人生化習慣、工作習慣和社交習慣，就會帶來另外的行業機會崛起。

線下離不開實體，但實體名店將崛起！

很多實體會面臨資金問題，非高頻商品恢復緩慢問題。其實線上也會一樣，大家都一樣，只是資金，口啤，信用太差的會先淘汰！

生意還得做，未來實體的社群營銷會是重點，沒有忠誠客戶的門店，將面臨更高的獲客成本，自然沒有優勢。

以客戶為本的經營思維將引導實體進行升級！

2020年預計會更難。如今大家的消費習慣已經轉到線上了。線下實體店主要是提供體驗，其實價錢不比線上貴。希望實體店，守住老顧客群體，積極開展社群服務，挺過這幾年，走線上線下結合的道路，實現發展

過去的幾年，是中國實體經濟最具挑戰的幾年。網際網路特別是移動網際網路時代的全面到來，讓實體經濟的產業形態、組織形態和商業模式都在發生著深刻的改變。物聯網、網際網路+、工業4.0、平臺模式等新鮮事物的出現，不斷顛覆著傳統的觀念，讓很多人對實體經濟的前景感到悲觀。

如今，走在城市的大街小巷，你會發現，除了人流量特別大的商圈外，其他商鋪門面門可羅雀的現象非常普遍，招租、改造、升級的字眼比比皆是。實體店經過多年苦苦掙扎，最糟糕的情況大抵如此。

當然，在實體經濟普遍不景氣的形勢下，一些有特色的實體門店一樣活得有滋有味，比如宜家、優衣庫、zara、名創優品等。這些賣場或門店沒有豪華的裝修，商品非常貼近消費者，並且有自主智慧財產權，他們的成功至少說明一點，實體店不可能消亡，只是需要找到一條適合自己的生存道路。

原因：缺乏競爭優勢

導致實體經濟迅速衰敗的最顯而易見也是最為大家接受的原因便是電商的衝擊。電商為什麼能衝擊實體店？在美國、日本等國家，電商不可能“完爆”實體店。傳統零售業的發展困境基本可以概括為源於成本的壓力，憑藉網際網路、大資料等新技術，電商獲得了成本優勢、價格優勢。物流商、製造商等都可以以較低的商品價格直接面對消費者。相比之下，傳統零售業在成本和價格上毫無優勢，也拿不出其他的優勢與電商競爭。具體表現為以下幾個方面：

一是實體零售經營者應用網路新技術的能力比較弱。很多實體零售也有試水電商平臺的想法，但還是徘徊不前，有一個重要的原因是電商平臺是一套完全不同於實體店的經營模式，電商平臺的開發需要技術，也需要資金成本投入，這對傳統零售業是一大挑戰。

二是各種成本上升大大阻礙了零售業的發展。首先是租金年年上漲，大部分零售業是租賃物業經營的，近年來房地產價格不斷攀升，零售業租金自然水漲船高。其次是人工成本上升，現如今多少在華外資企業都將工廠搬到東南亞其他人工成本較低的國家，國內的招工難、用工荒等問題日益凸顯，導致傳統零售業只能透過增加員工工資來維持運營。

三是消費群體和消費習慣的改變。這一點是至關重要的。在成本上漲、電商衝擊等因素的持續影響下，實體店的消費人群和他們的消費習慣正在發生不可逆轉的改變。以80後、90後甚至00後為代表的年輕群體都被電商平臺捲走了。從阿里巴巴公佈的數字來看，40歲以下的使用者佔到其使用者群的88%。年輕人都喜歡自主、便利、有個性的生活，很明顯，電商為他們提供了更加多元的選擇，再加之他們對新技術、新資訊的接受度高，使得他們更加願意選擇網上購物而非去實體店。

四是電商佈局線下搶佔實體市場。阿里先是入股了銀泰商業，隨後又推出了購物中心平臺喵街，之後又戰略增資口碑網60億，最令人驚訝的是以283億戰略入股蘇寧；京東先是推出了京東到家，後又以43億入股永輝超市。還有很多靠線上起家的電商品牌也都紛紛開起了實體店。比如茵曼，該電商品牌自去年7月起開始實施“千城萬店”加盟專案，如今在一二三四線城市均佈局有實體店。這些電商將觸角延伸到線下，大大搶佔了原本就縮減了的實體店市場。

五是實體經濟政策扶持遇冷。近年來，國家大力支援電商的發展，將“網際網路+”上升至國家戰略層面，鼓勵大眾創業、萬眾創新，這些都為電商的發展提供了紅利。但在經濟下行的形勢下，國家對於實體經濟的扶持政策卻很少。

綜上所述，實體店多年來受自身限制和電商的擠壓，終是要找到一個突破口，這個突破口便是網際網路思維和共享經濟思維。無論以何種商業模式來實踐，只要思維對路，總會有成功的一天。

實體店多年來受自身限制和電商的擠壓，終是要找到一個突破口，這個突破口便是網際網路思維和共享經濟思維。無論以何種商業模式來實踐，只要思維對路，總會有成功的一天。

成本高和市場差。大家的消費習慣正在轉變，線上購物依然是主流，大環境如此，實體經濟就壓力很大，建議制定營銷策略， 或者結合線上促銷。

任何時候線下實體店都有線上無法比擬的優勢，但也存在很大的劣勢。

線下開店經營好壞有許多因素在起作用：1門頭門牌吸引度，2廣告宣傳度，3口碑好壞，4門店位置，5進貨渠道，6商品受眾，7商品定位及個性化，8營銷策劃，9運營管理，10導購員業務，11售後服務，12客戶體驗，13客戶維護，14傳播方式與傳播渠道等等

其實只需三招就可讓門店生意興隆

1、客戶資料庫

未來十年,將迎來大資料時代,得資料者得天

下!但是,有80%的傳統商家沒有意識到這

點。半年前,我曾經給一個連鎖母嬰店老闆做

諮詢,他有5家直營店,手上有上萬家的客戶

名單,但是卻沒有統計整理,卻每天印傳單在

外面發,儘管效果差,他卻每天樂此不疲。

還有很多商家,透過各種方式引來的客戶,消

費一次後,就再也找不到他了,只能靠客戶的

被動傳播,靠天吃飯!

營銷人都知道,我們辛辛苦苦做了那麼多工

作,為的是什麼?為的就是有自己的魚塘,就

是客戶的聯絡方式,在移動網際網路時代,它可

在他經常出現的地方,不斷影響他才能成交他。

每天進店那麼多客人,每個月做那麼多活動,

只要稍微用點心,一個月吸納幾幹人進我們的

公眾平臺應該是很輕鬆的事情吧?你要是能覆

單,愁客戶嗎?

2品牌個性化標籤

在網際網路時代,一個不能被傳播的產品不是好

產品,那為什麼能被傳播呢?什麼樣的產品才

能被傳播?只有有個性,與眾不同的產品才能

被傳播!每一個優秀的產品都必須被賦予靈

魂,尤其是在粉絲經濟時代,這一點尤其重

要。

前段時間,有幸感受了一下武漢外賣連鎖品

牌“呷跨界”的產品路演,真正體會到,三流營

銷賣產品,二流營銷賣理念,一流營銷賣情感

體驗!不管你是像黃太吉煎餅那樣收銀紙上打

語錄,還是像雕爺牛腩那樣製造儀式感十足的

用餐過程,總之,你得賦予你的產品與眾不同

的故事,有故事的人,江湖上會都是他的傳

言!

3傳播平臺

社會化營銷最大的威力在於其傳播屬性,一個

足夠吸引眼球的內容可以瞬間覆蓋幾萬幾十

萬甚至幾百萬人,而且還是免費的。一個有追

求的商家一定要打造自己的傳播系統,公眾平

臺,微博這些都是標配,貼吧,粉絲群這些有

條件的也可以上,軟文轟炸,論壇熱帖這些也

是要有的。總之,我們要出現在客戶經常出現

的每一個地方,製造曖昧,製造驚喜,影響

他,成交他。

移動網際網路,對大部分實體店來講,是機遇也

是挑戰,如果你能順應它,就能借勢成長,如

果你漠視它,它可能會成為你的終結者!答

案,掌握在你自己手裡!

4客戶體驗及維護

實體店面臨的兩大重要問題是：鋪面租金及人力成本的日益增長！而經濟卻受網路經濟的影響日益下降！所以現在很大實體店都開始逐步轉戰線上了！或者線上、線下同步進行！

看那種型別的實體店，如果是做蔬菜水果的生鮮類，或者生活超市類，那往往是一個契機，利用網際網路進行同城派送。肯定是不愁訂單的。但是如果是服裝等非生活必需品，那麼影響是巨大的，疫情即使結束，民眾也是需要一個緩和期，才能有信心去消費。建議能做線上的實體店，儘量做線上，哪怕虧本呢，最大限度減少損失，否則疫情之後 ， 能不能存活都是一個問題。

新型肺炎期間，“封城”、“少出門”、“閉店”、“假期延長”等，每天的疫情訊息都牽動著每一位國人的心，更牽動著每一位行業人的心。

對於2019年經濟下行的壓力，行業老闆們還在琢磨對策的同時，一場“突如其來”的疫情，在春節期間徹底打亂了2020年的規劃。從目前來看，這對實體經濟的經營無疑是“雪上加霜”。

各大電影院線、百貨商場、主題公園、旅遊景點、兒童樂園、學校教育、酒店民宿、酒吧餐館等等，都因為疫情蔓延，產生了不同程度的影響，有的甚至損失慘重。

回顧2003年的非典，也是全面封閉，劉強東把中關村的實體店鋪搬到了線上，馬雲挖掘了網購需求，順勢創立了淘寶！

2020年的新型肺炎，更是讓全國封城，線下門店空蕩蕩，但大街上依然有快遞員/外賣員在奔波，這也掀起了盒馬鮮生、叮咚買菜、每日優鮮等平臺的“搶菜潮”。

老百姓生活都需要剛需物資，比如蔬菜、糧油、水果等最基本的物質所需，因為特殊時期，大家選擇儘量不出門，這就需要提供送貨上門服務。

迫在眉睫的困境，總會倒逼更多的企業去創新和轉型。

在疫情期間，我們可以清楚的看到線上渠道銷售的猛增，對線下實體經濟而言，可以把它看成一次拓展線上渠道的戰略機遇，切實做好資源的線上轉移。

在這段艱難的“靜默期”，是“翹首以盼”？還是“主動出擊”？這也許是疫情過後，同業發展拉開距離的關鍵。

對於大多數實體門店而言，原有的產品和服務僅僅是滿足到店服務，並未考慮離店場景。但在此次疫情的推動下，老闆們就必須要重新思考產品和服務的品類，實現“線上+到店”的全場景覆蓋。

壓力很大，主要是竟爭對手由隔壁左右商家或本地區相近商戶，變成了全國型大商家，或者廠家，不是一個數量級的對手，無論商品，服務的豐富度，還是人員素質，水平上，都差很多。關鍵客戶的選擇便捷性也更高，也更容易接受網購等。

透過短影片平臺引流，把流量變現，變成你的私域流量，然後做好服務！多平臺引流！線上線下結合，不過一些實體受到網際網路的衝擊不大，比如美髮，按摩，洗浴，因為這些必須把肉身帶到實體店裡，得粉絲者得天下！加油

目前線下實體店面臨的環境很不好，再加上房租的上漲，人員工資上漲，疫情的爆發，新零售的突起更讓實體店不好乾。具體有一下原因:

1.隨著這些年房地的價格的普遍上漲，房東租房子的價格也水漲船高，作為房產投資的房主也是想盡辦法增加房租已獲得更高的回報。有的實體店幹一年掙的錢，都給房主和員工開的工資了。

2.這幾年隨著物價的上漲人員工資也在增加，並且國家提出全民創業，萬眾創新。很多員工都想創業，不容易留住人。

3.這次冠狀肺炎的疫情使大多數人都很少出門。減少了消費，除必需品外很少人出去逛實體店。

4.新零售的突起改變了人們的消費習慣，90後和00後的消費習慣己轉變到網際網路上。

綜上所屬只靠實體店掙錢的模式越來越不易。

實體店只有一線品牌和特別廉價兩種模式能生存。夾在中間的乾的好的賺個房租人工錢，跟上班區別不大，但是累的要死。做的不好的，賠上房租還得搭人工。所有做實體店要麼做品質要麼做廉價，萬不可品質談不上價位又不低的中間檔，上不上下不下的做的人最多，到買的客戶最少。不差錢的只看牌子要品質第一，房租人工再高只要品牌好再貴都有人買。沒錢人看重的是價位，即使質量堪憂也擋不住價格的誘惑。

今年因疫情影響，實體店因場地租金、人工成本壓力，嚴重影響運營。那麼實體店尤其是連鎖實體店應該更好地去考慮如何解決困難。

第一，馬上進入你的工作狀態，全員要自救。

如果你自己是老闆 ，現在你一定要開始算賬去，想一想你還有應收賬款，現在還有多少現金流，盤好你自己的家底，去看一看現在的現金流可以維持團隊多久？如果少於半年，那就很危險了。

另外的話，要跟你的團隊成員傳遞真實的情況，要告訴他們，現在公司是什麼樣子的，現在的現金流可以維持多久？你看西貝這麼大的企業，如果按照這樣的情況下去，三個月也會倒閉，而且還是在貸款的情況下。

也許現在是你團聚整個團隊向心力最好的機會。你可以瞭解到，這個時候，哪些人是可以跟公司共患難的？能共患難的人才，才可以一起去分享未來。

此外呢，肯定是要控制好你團隊的規模，取消非關鍵或者非必要人員的招聘，最佳化你的激勵制度。有生意才會有收益，固定開支需要嚴格去控制，所以現在要精細控制你的成本。

第二，要去維護好你的老客戶，避免現金流斷裂。

你要去聯絡你的重要客戶，去了解他們的難處困境和狀況，幫助你的客戶多思考。

如果你是預付款的形式的話，要想盡辦法，怎麼樣把交付做好。

千萬不要再有放假的心態了，此時此刻就緊張起來。制定好非常時刻的工作狀態機制流程和溝通方法。除了不在辦公室工作之外，並沒有特別的差異。

此時時刻你選擇緊張還是放鬆，就決定了你今年的收益。

第三，想辦法把你的業務線上化，構建好抵禦風險的護城河。

雖然為了控制疫情，社會的商業活動會停滯。但是營銷和傳播不會缺席。所以呢，你要去組織好你的運營部和市場部人員，積極準備好接下來營銷傳播的方案，要更主動一點。

把以前一直想做，重要但不緊急的事情都做了，充分利用好這段時間，給自己未來打好基礎，迎接以後更大的增長機會。

線下目前都遇到非常大的困難，租金壓力，工資壓力等，但是線上卻生氣勃勃，目前能解決困境的也只有往線上靠攏。

分享一個成功案例，我一朋友在縣城裡面賣衣服的，很不幸運沒有遇到好房東，租金沒辦法免除，好的是自己是店員自己是老闆，沒有工資壓力，這段時間銷售主要保持不虧而不追求利潤來達到收支平衡，具體做法如下：

2、開啟預售模式，價格標準成本價

3、贈送乾洗服一次

目前線下實體店面，面臨的就是疫情帶來的不確定性，復工難，復工後一些實體企業需要個復甦期，特別是餐飲旅遊住宿業復甦期長，共同問題是企業財務壓力驟增，銀行貸款還款壓力，應付貨款壓力，應收賬款目前看難以收回，過年放假這段時間員工的工資是否要付，這都是壓力，雖然特殊時期不付工資也沒有多少人提出辭職，但作為一個負責的企業這都是企業負擔，原有合同履行壓力，也可能原有合同因疫情被被迫取消的，合同履行糾紛增多，年前已採購物資積壓，資金佔用，還有開工後各種原材材料的採購又是一大筆開銷，如果相關行業產業鏈沒有開工，原材料採購就會遇阻，企業的正常運營就出現問題，這正體現了獨木難成林的道理，企業現金流降低，所以想盡一切辦法在安全防控的前提下合理的全面開工才能是更多的企業正常運營起來，社會才能正常運轉起來，疫苗和相關藥物也能研發生產出來，病毒也在這期間慢慢得以遏制。