工作的設定都圍繞業務，展開了工作分析，得出崗位的需求人員、同時工作技能要求也出來，任何一個崗位展開工作中，分三種比例，業務比例、日常比例及創新比例，不能看表面。

【公司人少幹活累？】如果你是一名員工，有這種情況發生，努力堅持，適應，肯定不只你有這樣的感覺，所以要努力去幫助別人拜託這樣感覺，這樣，你才是那些人的領導。如果你是一個老闆，要善待員工，放下身價會更好拉進與員工的距離。多搞團建多增加團隊熱情和意識，員工的心也都是肉長的，會情願去做的。

目前我自己經歷比較類似，我是2018年調到目前單位，確實是人少事多，每天的工作異常繁忙，工作一直在推動你往前走，你每天沒有任何時間可以鬆懈下，加班加點更是家常便事，所以每天能夠準點下班就覺得莫大榮幸。其實並不止是自己部門繁忙，其他部門或者是集團其他兄弟單位一個樣。所有人都忙碌的情況下，難免也會有業務能力強的多幹，有的人少幹，我個人覺得要善於邀功，也是在這單位，我才發現，加個班要記得發朋友圈讓老闆知道，而且幫同事做了某件小事，要自我表揚，誇自己然後讓部門其他同事也都知道順便誇誇自己，千萬不要自己幫同事忙了，卻心照不宣，同事覺得你是理所當然的事，或者是同事壓根不知道你幫他忙的事。

總結：在所有人都比較忙碌的情況下完把自己的忙要善於表達出來，完成了某個事，要把小事情渲染成大事，費了九牛二虎之力才完成，善於訴苦，當然這個要有節制，有分寸把握好，不要過猶不及。

另外，領到交代的事，如果自己確實特別忙，要敢於說出來，就說短時間辦難以辦到，說自己手頭上有某些事有某些表格要報，一一羅列清楚，領導也會給你延遲一些時間的。

舉兩個例子說一下，

一，宏觀上的例子

太監說，讀書的人說讀書比種地辛苦，種地人說種地比讀書辛苦。

小康熙說，將來我當了皇帝，就讓讀書的都去種地，種地的都去讀書，看他們誰還敢叫苦。

二，微觀上的例子

之前在工地，坐辦公室的總說辦公室太辛苦，不如現場管理，活兒一安排好，就沒事兒，坐辦公室，一會兒這個找，一會兒那個找，總之辛苦的團團轉。

幹施工現場管理的總說，現場什麼事兒都要管，這個隊伍佔了那個隊伍的場地了，那個隊伍使用了這個隊伍的材料了，累的跟狗一樣，你看坐辦公室的，啥也不幹，也不用風吹日曬。

其實，這個問題看開就好，每個人的分工不同，工作性質，方式也不同，無法互相理解而已。

一個企業，不論規模有多大，如果大家都看著別人比自己輕鬆的話，說明這個企業的管理一定出現了問題，員工看不到企業發展，看不到自己的職業前景，失去工作的熱情與動力，會導致人與人之間心裡不平衡，因為做的多也是這樣，做的少也是這樣，沒有區別，有時做的多，錯的多，還招老闆責備。還招不幹活的人嘲笑與指點，導致員工沒有誰願意多付出，而且當自己付出稍微比別人多一點時，心裡就不爽，認為自己吃了虧。越想越生氣，越想越覺得自己憤憤不平，是不是這樣？

其實導致這樣問題的發生與公司的發展現狀、業務範圍、業務規模及用人理念是分不開的。不同時期的老闆，對員工的要求與側重點不一樣。業務發展初期的企業更看重是業務能力，對人的要求比較高，誰能夠給他賺錢，誰能夠給他帶來實際的業務。此時的老闆對用人的態度上會重業務，輕管理。雖然企業的大小、員工的多寡，與工作實質要求是分不開的。再小的公司，都需要管理規範與標準。我們常說麻雀雖小，五臟俱全。但由於公司發展時期不同，老闆對選人與用人的要求與標準會不一樣的，同時由於公司不規範，導致無法完善員工的獎勵機制，未明確業績的利潤分配。通常老闆不會參照業務的正常規範的方式進行業務操作，會出現員工之間出現不平衡的狀況發現。

發生類似的問題，我相信有如下的可能性：

1）管理制度不健全，工作範圍不合理：如果員工不多，業務不大的小公司，員工看不到職業前景與良好收入為前題下，員工的穩定性低，流動性大。這時候老闆通常會以習慣用人模式去指派工作，所以導致忙的人很忙，閒的人很忙。

2）老闆關心的層面不同：創業型的小公司，老闆更關心的是溫飽。通常老闆會親歷親為做每一件事情。這樣公司的好處：老闆決定速度快。敢於冒風險。在這樣的環境中工作，老闆不會細化每個人工作，會重視能產出的部門，，比如銷售部、業務部；會弱視無產出的部門，比如行政部、人力資源部等。通常老闆會身兼多職。所以當業務來臨的時候，老闆的第一反應就是將工作交待認為可執行的員工，會出現工作分配不均，導致會攀比現象發生。

3）人員的要求層面：企業的管理制度的健全，與企業不同時期的發展，老闆對員工的工作要求與態度是不一樣的，馬斯洛需求理論更好的說明這一點，當企業在溫飽階段，不會想著個人價值實現。所以員工少，角色分工不會很明確。

其實小公司有小公司的好處，大公司有大公司的弊端。小公司、員工少，管理不完善，雖然在某些個人方面會有些得失，但長遠看對自己的個人發展還是有很多益處的。因為企業小，員工人數不多，你可以有很多機會去涉及更多的業務領域，可以在老闆身邊學習到老闆身上很多的閃光點。同時也有很多機會讓自己得到更多的發揮。所以事物都有兩面性。就看你怎麼去看待這個問題。相反大的公司雖然管理規範，制度建全，工作穩定，但由於崗位設定明確，設定許可權清晰，會讓個人的發展受侷限。不利於個人成長。

最後讓我們多用正面思考。抓住不同時期的機會。只要用心，肯定會有光明的前景與未來。相信用Sunny樂觀的心態去面對工作，它們一樣也會回報給你Sunny。

【張白觀點】：

題主的問題表面上看，是員工彼此之間工作任務不同，產生心理落差。而實際上要分析這個問題，我們需要從員工自身認識和管理機制雙方面，不同維度去尋找原因。

從員工自身角度，可以從四個方面來解決：一是明確自身工作目標，聚焦自我提升；二是換位思考，充分理解雙方；三是加強對待工作的責任感；四是及時溝通，明確領導需求。

從管理者角度，需要完善三項工作：一是建立團隊互信，二是明確績效考核，三是完善團隊溝通機制

普通員工，應該樹立好正確的工作價值觀，聚焦自身。工作的目的不應該只是為了完成任務，而是一種自我價值的提升。如果見到職場中的問題，首先要有正確的心態，如若必須，要有向上溝通的勇氣和方法。

01，明確工作目標

工作就是生活，事業就是我們價值的體現，這是我們應該有的工作價值觀。用心的投入到工作之中，就會有激情，有活力。我們在工作中不僅僅收穫了一份養家餬口的薪水，更是讓自己得到一種使命感，成就感和被信任的滿足感。目標的確立，可以讓自己更加專注於自我價值的提升。

有人說：“今天的成就就是昨天的積累，明天的成功則有賴於今天的努力。“

我做了什麼讓我工作技能提高的事情？每天我是在瞎忙，做著沒有任何自我增值的重複勞動？我在工作中提出了什麼富有創新的想法？一旦你能夠做到對自我價值提升，進行反覆的迭代：聚焦自身，自我反省，總結不足，持續改進，能力提升。那麼你將不會老盯著別人的工作，使自己的工作形成良性迴圈。

把工作與自己的職業生涯結合起來，明白對工作認真就是對自己的未來事業負責，這樣就能正確的讓你看待自己的工作。別人做什麼，只是他自己的事情。

他不認真的對待自己的工作，經常偷懶，那麼他的未來也將獲得相應的回報。所以一切付出和回報都是關係到他自己，這和我有什麼關係呢？我又何必羨慕，嫉妒他目前暫時的偷懶行為呢？

02，換位思考，減少誤解

英國哲學家巴特勒說：“抱怨是最嚴重地迫害“

事實上，我們在抱怨對方幹活少，自己幹活累的時候，會給我們帶來了巨大的傷害。對別人抱怨是不能解決問題的，反而會把問題帶向更加複雜的一面。我們應該積極的去思考問題的本質，換位思考，想想自己的理解是不是正確的。

往往個人的理解，只是站在自我角度，建立在自我認知的基礎之上。這樣的做法往往存在侷限性，容易帶來個人主觀主義錯誤。透過換位思考的方式，想想對方的工作是否只是表面的輕鬆。

有可能他在你沒有發現的時候，做了很多的工作和努力。也有可能他目前的輕鬆只是階段性的，後面可能會有隨之而來的麻煩。抑或是他的輕鬆是建立在前期他經歷過這樣的工作。

03，工作是一種責任

責任感是職業素養的核心，一個缺乏責任感的員工是不可能將自己的工作做得盡善盡美。只有將自己工作當作自己的一份責任，一份使命，才能真正做到不受任何外物所影響。責任是一種品質，你只有清楚的將自己的工作視為一種必須完成的使命，你才能真正做到忠誠和守信。

只有具有高度責任心的員工，才能嚴肅認真的對待自己的工作，才不會在工作中搪塞推諉。責任感會讓你不再盯著你的同事，疑心他在偷懶，而是會讓自己真正融入團隊，與你的同事展開緊密的配合和密切的協作。

馬克曾是美國阿穆爾肥料廠的一名速記員。儘管他的上司和同事們均養成了偷懶的惡習，但是馬克仍然保持認真做事，高度負責的好習慣。上司指派馬克替自己編一本阿穆爾先生前往歐洲需要的密碼電報書。馬克沒有立即著手，因為他不想隨意地編幾張紙完事。經過一番思考，他別出心裁編成了一本小巧地書，用電腦很清楚地打出來，然後耐心地裝訂好。做好之後上司便交給了阿穆爾先生。

“這大概不是你做地吧？“阿穆爾先生問。”呃，不….是….“上司戰戰兢兢地回答，阿穆爾先生沉默了一會。幾天之後，馬克代替了以前上司地職位。

不管你在任何一家公司，你的責任感都是自己在職場中安身立命的基礎，只有擁有對自己高度負責，對部門任務負責，對企業負責，你才能最終脫穎而出，在職場中得到真正的收穫。成天專注於自己有沒有吃虧，對方有沒有佔便宜，其實是一種懶惰，推卸，逃避責任的行為。

04，建立向上溝通

不斷明確自我工作定位，既要立足自身的期望，也要關注上司的需求。不定期的與你的直屬上司溝通，瞭解他對你的需求和期望值。透過溝通，改善磨合雙方理解上的差距，使得自己的工作更具方向性，做到符合組織要求。

思想開小差，感覺受到不公正待遇的時候。在沒有任何調查取證的前提下，主觀一味自我否定，自我批判，或者一味想當然的懷疑上司，嫉恨同事。這樣的做法只會讓自己陷入死衚衕，走向歧途。而應該透過合理合適的方法，開誠佈公的與你的上司及時溝通自己的想法和認識，及時進行自我心理疏導。

作為管理者，當你的團隊出現工作開小差，員工之間互相質疑的時候，你需要反思自己管理以及目前制度上是否有問題。題主的情況，讓我們有理由相信團隊出現了問題：團隊出現信任危機，績效考核不到位，團隊溝通不及時。

01，建立團隊互信

團隊互信，先從管理者和被管理者互相信任開始。當下屬信任你時，會有無窮的能量釋放。他們會感覺在你的團隊裡面自己是自由的，自信和安全的，能夠放心的去工作，並接受新的挑戰。

如果你的下屬對你不信任，自然就會覺得在你的團隊裡面沒有安全感，總覺得自己有可能遭受不公平的待遇。在信任的關係中，你的下屬就可以放心，在自己工作的時候，可以全身心的投入進去，而不用擔心受到不公正的待遇，因為他相信他的上司會保證他的權益。

團隊信任雖然是無形的，但是可以透過管理者組織一些有形的活動去獲得。定期的組織一些團隊活動，以團隊信任為主題。

比如組織一次與戶外探險相關的管理發展專案，其中有一項建立信任的實踐活動，參與者們要合作爬過一道障礙物，這樣就需要採取疊羅漢的方式，你要對你的同事足夠信任，相信他們能做為你的值得信賴的夥伴，不會因為承受不住重量將你摔倒，幫你爬越障礙。

20世紀70年代末到80年代初，領導高盛的約翰·懷特黑德是一位不可多得的金融天才，他接受高盛後，一再強調，在這裡只有“我們”，沒有“我”。高盛的團隊精神容不下任何特立獨行的人，也不能容忍哪一個人以自己的私利凌駕於團隊利益之上。這種團隊精神成為高盛文化的重要組成部分之一。保證了團隊的成員能夠互相信任。

02，幫每位員工制定目標，實施績效考核

績效考核的目的是有效的激發員工的潛能，幫助其成長，從而出色的完成團隊目標。很多員工對於自己的目標比較籠統，甚至沒有目標，錯誤目標。透過目標管理工具，及時進行績效考核，可以讓每位員工都能專注於自身的目標，努力做好自己的工作。

通常我們會採用五步法：

第一步：管理者與員工透過溝通，理解部門的整體目標是什麼。

第二步：按照員工自身的特點，制定符合SMART原則的目標。

第三步：檢驗個人目標是否和部門目標相一致。

第四步：在實踐中，隨時進行回顧，審視，確認是否需要調整目標。

第五步：找出員工需要的資源，幫助其更好實現目標。

當每位員工都有了自己的目標，管理者就需要在日常的管理工作中去跟蹤，不是以監督的形式，而是應該以幫助者的形式去及時瞭解和幫助員工實現目標。透過這種方式，員工對自己的工作任務理解就會更加透徹，也會理解每個人的目標和要求不同，自然工作內容就不會相同。

03，加強團隊溝通，不僅工作到個人，也該保持團隊公開透明

管理者需要做好與下屬及時的交流與溝通，關心下屬的日常工作。看看他們是否有困難，是否需要幫助。在溝通中，可以幫助下屬及時派遣工作中的負面情緒，也可以及早的發現問題，幫助其解決問題。

溝通的過程中，管理者要掌握適度的原則，既不能置之不理，使其放任自流。也不能過於干涉，使其感受到得不到充分授權和信任，從而導致反感厭惡情緒。

除了具體到個人，進行及時溝通。也需要本著團隊內部透明，公開化的原則。特別是在任務分配和任務追蹤管理的時候，也可以透過週會，月會的時機，讓每位成員在團隊中講講自己工作的進度，碰到的問題，打算解決的方案。

透過這種形式，既能讓自己充分掌握專案工作進度，又能透過團隊的集體力量來解決一些實際問題。更重要的是還可以透過這種透明公開化的形式，讓每位團隊成員在梳理自己任務的同時，也可以對其他人的任務有所瞭解，避免認為對方活少，相互猜疑。

溝通會促進各自的理解，才會產生好的團隊氛圍。團隊有一種好的溝通氛圍和方法，也就成功了一般甚至更多。因為透過溝通，團隊成員就會摒棄猜忌，群策群力，集思廣益，在執行的過程中緊密協作。

小結：員工之間總覺得對方工作沒有自己重，互相猜忌，必須從員工和管理者雙方面找問題。員工需要在工作中建立正確的工作觀，換位思考，以自身工作責任感要求自己，積極的向上溝通。

而同時，管理者也應該完善團隊互信，幫每個團隊成員建立績效考核，加強團隊溝通。透過兩方面雙管齊下，努力使得團隊聚焦於團隊共同目標，氛圍積極向上，避免互相猜忌。