如果企業高層的決策符合大多數人的意願還好說，如果侵犯了大多數員工的利益，矛頭一般都會直指中層管理幹部。此時，若中層管理幹部的協調和溝通能力差的話，就會受到來自上下兩方面的指責和壓力。

鑑於此，我對於題主的觀點是比較認同的，而且自身也有過切身的體會，如果有誰說中層幹部不會遭遇兩頭受氣，我只能說，你可能沒有做過真正的中層管理幹部。

綜上所述，接下來，我將從中層幹部受氣的原因，扮演的角色，核心關注點和行為原則這3個方面出發，進行詳細的分析和論述。

一、中層管理幹部兩頭受氣的根本原因

中層幹部作為企業中間管理者，發揮著上傳下達的作用，在企業高層領導做出決策後，中層管理負責要將決策轉換為可執行的具體方案，傳達給下屬員工。在這個過程中，會牽扯到“執行層面”和“利益層面”這2個層面，若這2個層面沒有做到位，協調好，就會兩頭受氣。

1.執行層面

（1）執行過程不到位或出現偏差

從企業的組織架構上來看，企業高層領導的戰略決策要想實現，必須要透過中層管理幹部將戰略決策轉換為具體可執行的戰術。

中層管理幹部若在接收高層領導的戰略決策資訊時，在資訊接收上出現偏差，就會在戰略轉換為戰術的過程中出現問題，這樣的話，傳達給下屬的執行方案肯定就會存在問題，導致整個執行的失敗。

如果中層管理幹部準確無誤的接受到了高層領導的戰略決策資訊，由戰略轉換出來的戰術執行資訊也肯定不會錯，但是，資訊總是會在傳遞的過程中失真。當中層管理幹部的下屬在接收戰術執行資訊時出現偏差，也同樣會導致整個基層的執行工作出現失誤。

如果發生上述狀況，追究責任，中層管理幹部無論如何也是難辭其咎，對於高層而言，自己的戰略未能實現，對於中層以下的基層員工來說，自己的執行變得將毫無意義。

（2）執行未果

企業高層領導的的戰略決策決定著企業每一階段的任務目標，他們不會過多的去關注執行的過程，要的就是執行的結果。如果中層管理幹部對下管理失誤，沒有執行到位，給上司未能拿出滿意的結果，上司必定會批評中層管理幹部，同時，也會重新進行任務部署，導致基層員工需要重新工作，下屬必定對中層管理者有意見。

執行未果，與執行過程不到位或者出現偏差，所帶來的結果是一樣的，中層管理幹部有著不可推卸的管理責任，上司和下屬必定會對其有很大的意見，兩頭受氣是在所難免的。

2.利益層面

中層管理幹部除過發揮著上傳下達的作用，也起到了平衡企業高層領導與基層員工利益的作用，在管理執行的過程中，需要根據特定的任務，既要保證公司的利益不受損，也要為員工爭取利益。

（1）公司利益

由於公司的利益包含的內容比較多，除過可量化的狹義金錢利益關係外，還包括其他如名譽，形象等廣義的利益。在這裡為了便於理解，我主要從狹義的方面出發來說明。

中層管理者在執行的過程中，為了激勵下屬，提高下屬的積極性，會在執行方案中設定各種獎懲政策，當這種獎懲政策能夠平衡企業營收的時候，是沒有任何問題的。一旦這種獎勵政策無法保持營收平衡的時候，高層領導就可能會認為中層管理者傷害了公司的利益。

A公司，季末營業額完成，員工都在等待著獎勵，老闆卻對營銷經理說利潤下降了，獎勵暫停發放，等補回利潤，再行發放。營銷經理火冒三丈：“促銷方案當時你已經同意了，獎懲措施你也同意了，為什麼不兌現承諾？”，老闆卻說：“你作為營銷經理，制定方案的時候就沒有替公司考慮過，你這是在損害公司的利益。”

由此可以看出，如果企業的中層管理幹部沒有相當的水平，一旦導致企業在利潤上受損的話，高層領導可能就會遷怒於你，將你置於兩難的境地！

（2）員工利益

從公司利益的層面，可以推及到員工的利益。從上面的案例中可以看出，不論是中層管理幹部執行方案設計的失誤，還是高層領導稽核方案的失誤，當員工完成了既定的任務目標後，卻因為公司的利潤下降，都會導致獎金的泡湯，致使基層員工利益受損。

這種現象，在一些管理不正規的公司時有發生，導致管理層和基層員工矛盾重重，無法忍受這種狀況的員工只能選擇離職跳槽。

【小結】：

企業中最核心的兩個層面是就是“任務執行”和“利益實現”，如果中層管理者不能很好的協調這兩方面，必將會導致頂頭上司不滿意，下屬員工不買賬，致使兩頭受氣，管理難做。

二、中層管理幹部扮演了什麼樣的角色？

從企業組織架構的層面出發，組織架構中的每一個層級都扮演著不同的角色，高層領導扮演著戰略決策者的角色，中層管理者扮演著戰略執行人的角色，基層員工扮演著企業最基層業務操作者的角色。

作為中層管理幹部，戰略執行人的角色可以分解出以下2種角色：

1.承上啟下的角色

中層管理幹部，在企業的組織架構中，承上啟下的角色主要發揮著向上彙報，向下傳達的作用：

（1）向上彙報

一名合格的中層管理幹部，除過需要準確無誤的接受企業高層的戰略決策外，還要將執行的過程和執行的結果彙報給高層領導。

在彙報的過程中，中層管理者必須要具備彙報的底層邏輯和思維，由於每一個領導都會具有自身的領導風格，針對於不同的領導風格，需要利用不同的彙報邏輯和思維。

在向“掌控型”領導風格的領導彙報時，直接說結果，過程有必要就說，沒必要就不要說，彙報時不要拖泥帶水；

在向“影響型”領導風格的領導彙報時，因為他們喜歡利用故事影響他人，可以利用故事的形式來向他們進行呈現工作的過程和結果；

在向“支援型”領導風格的領導彙報工作時，提前做好規劃，不僅要對過去進行詳細的彙報，還要展望未來，以期得到他們的支援；

在向“謹慎型”領導風格的領導彙報時，條理一定要清晰，提前要用邏輯樹做好思維梳理，才能夠得到他對你工作結果的認可。

（2）向下傳達

中層管理幹部在向下傳達某一項指令或者任務的時候，一定要反覆的考量自己的執行計劃是否符合高層領導的戰略目標，有必要的情況下，可以將自己做出的執行計劃呈報給高層領導進行稽核。

只有確保自己的執行計劃符合高層領導的戰略目標，才能夠保證執行資訊的準確，這樣的話，在向下傳達的時候，只要沒有語言表達上的歧義，基本上下屬是不會領會錯上級的意圖的。

2.執行與管理的角色

從企業的管理層級上來看，中層管理幹部既處於企業的執行層，又處於管理層，針對於高層領導來說，中層管理幹部是執行者，針對於基層員工來說，中層管理幹部是管理層。在這兩種角色的交織下，中層管理幹部與企業的高層和基層有著非常微妙的關係。

（1）執行者角色

管理中有一句話說得很好：“你若想成功，就必須要幫助你的上司成功。”作為下屬的中層管理幹部，要想取得工作中的成功，就必須要執行好上司的戰略目標，只有將上司的任務目標完成了，才能夠得到上司的賞識，為進一步的發展奠定基礎。

要想執行好上司的任務目標，不僅要熟悉公司的發展戰略，而且還要對上司本人熟悉，如上司的性格，領導風格必須瞭如指掌，否則，中層管理幹部將會與上司產生代溝，兩者在溝通和行事上不會在同一個頻道上，必然會產生很多矛盾。

（2）管理者角色

中層管理幹部的管理者角色一般是相對於下屬來說的，但是從目前新興的管理學說來看，每一個下屬也可以對上司產生管理，但這種管理不是職權上的管理，而是一種來自於下屬對上司的影響力，這種影響力一般由下屬的能力所決定。

中層管理幹部對下的管理，要做到以下幾點：

A.在瞭解組織，瞭解員工，瞭解自我的基礎上進行對下管理。

B.實事求是，以現實客觀情況為管理的基礎。

C.在設定任務目標的時候，應該有輕重緩急之分。

D.對下屬的工作要進行追蹤，及時發現問題，及時解決。

E.對下屬要進行物質和精神的雙重激勵。

F.給下屬成長和發展的機會。

只有做好以上幾點，中層管理幹部才能夠在日常的管理工作中游刃有餘，有的放矢，有效的降低來自於下屬的壓力。

【小結】：

中層管理幹部要想在日常的工作中降低來自於上司和下屬的夾板氣，就必須要扮演好自己承上啟下，執行者和管理者的角色。

三、中層管理幹部的核心關注點在哪裡？需要堅持什麼樣的行為原則？

職場中，中層管理幹部兩頭受氣，是由於沒有搞清楚自己的核心關注點在哪裡，以及需要堅持什麼樣的行為原則。

1.核心關注點

（1）以上司的決策為核心

上司的決策，代表著你工作的下一步動向。上司一般會透過會議的方式進行工作任務的分配，在牽扯到與你部門和崗位職責有關的內容時，一定要認真的聽，認真的做好記錄，對於自己不明確的地方，一定要透過諮詢上司弄清楚，搞明白。只有這樣，你才能夠做出一個正確合理的工作計劃，去向你的下屬釋出任務和指令。

（2）關注下屬的訴求

唐代魏徵曾經說過：“水可載舟，亦可覆舟。”作為企業的中層管理幹部，畢竟手底下還是有人的，要想讓自己的執行工作和管理工作順利的推進，除過要以上司的決策為核心的關注點外，還要以下屬的訴求為關注點。

中層管理幹部是連線企業基層和高層的紐帶，如果不去關注下屬的訴求，基層的問題就不能夠讓企業的高層知曉，下屬的問題就不能得到及時解決。這樣的話，作為中層管理幹部，就算將高層的戰略意圖和決策理解的很透徹，工作計劃做的很周密，沒有下屬的支援和行動，也是無法實現業務的推進的。

所以，作為企業的中層管理幹部，要隨時關注下屬的訴求，在自己職權範圍內能幫助下屬解決的就解決，不能解決的，及時彙報給上司，讓企業的高層來解決。

2.行為原則：

（1）做到“泰山崩於前而色不變”

蘇洵 在《權書·心術》中寫道：“為將之道，當先治心。泰山崩於前而色不變，麋鹿興於左而目不瞬，然後可以制利害，可以待敵。”

作為中層管理者，就猶如上陣打仗的將軍，在面對任何緊急狀況的時候，一定要做到鎮定自若，沉著冷靜，才能夠保有一顆理性的心去思考解決問題之道。

有些中層管理者，表現的唯唯諾諾，低聲下氣，活像一個小媳婦兒，在遇到緊急狀況的時候，就會手足無措。在上司看來，就是一個不堪重任者；在下屬看來，不是一個好的信賴者。

中層管理幹部，在夾板的中間，要想有一塊兒立足之地，就必須要有“泰山崩於前而色不變”的心理素質。

（2）不做溝通的逃兵

職場中，我發現，有很多中層管理者怕和下屬溝通，他們認為，與下屬溝通就是在給自己找麻煩。因為中層管理者發現，在與下屬溝通的過程中，下屬們總是能夠提出各種各樣的訴求，這使得許可權本來就有限的他很是被動。

於是，中層管理者為了逃避被動的局面，就開始以各種理由逃避與下屬的溝通，就算被下屬堵在辦公室，他也會用各種冠冕堂皇的言語來搪塞下屬，為自己解圍。

實際上，中層管理越是逃避，越會讓自己陷入諸多的問題之中，本來剛開始下屬只是一個小小的問題，透過溝通就可以解決，但是由於中層管理者的逃避，小問題變大問題，量變引起質變，導致問題的量和質都發生了改變，有時還會出現不可控的局面。

（3）不做大拿，及時彙報

作為職場人，及時向上司彙報是一種素養，也是一種能力。只要你不是企業的最頂層，處於組織架構任何層級的人都要向自己的上司進行工作的彙報。

有一部分中層管理者很把自己當回事兒，將自己當大拿，為了在下屬面前顯示自己的權威，顯示自己與領導關係近，就會越權處理和決定一些事情，不出現問題則已，若是出現問題，自己是無法承擔的，到時候，可能就得人仰馬翻，前功盡棄，灰溜溜的走人。

作為中層管理幹部，應該低調行事，不要做職場的大拿，遇到超越自己許可權的問題時，一定要及時的向上彙報，在獲得上司的批覆後，才可以行事。

【小結】：

中層管理幹部，要想獲得上司的賞識，下屬的支援，有效的降低自己處於夾板之中的壓力，就必須要有正確的核心關注焦點，堅持正確的行為原則。

【結束語】：綜合以上內容的分析，中層管理幹部想要有效的降低“夾板氣”，必須還要從管理的職責出發，進行合理的計劃，有效的組織，再加上督促有方和積極教導，掌握一定的團隊管理技巧，才能適應組織的變化，進而在組織變化中抓住機遇，帶領團隊與企業一起成長。

我目前也處在中層幹部層面，確實不輕鬆。

中層幹部在公司中起到承上啟下的作用，自然會有受夾板氣的感覺。

既要被上面管，如果管理不當還會被下面頂。

我先來說說中層幹部為什麼會兩頭受氣。

為什麼會“上面管、下面頂，兩頭受氣”

我在剛剛承擔中層工作時也有過一段時間是這樣兩頭受氣的。

上面的領導對我所管理的團隊的成績不滿意，專案問題不能被按時解決，造成專案節點屢次延期。

下面的團隊工作積極性不高，佈置的任務往往進展緩慢，甚至有的時候解決問題的思路與我的要求不一致。

總結下來主要是下面幾點原因。

1. 沒有充分領會領導的意圖

當時我的工作成績沒有得到領導的認同，主要是因為我沒有很好的把握住領導關心的問題。

沒有把這類問題做為第一優先順序去處理。領導關心的問題沒有得到及時解決，領導當然會批評我以及我的團隊。

這主要是因為我剛剛被提升到中層崗位，工作時更多的還是沿用做為團隊主管時的思路。

對於工作優先順序的排序還是參照我以往的工作經驗，根據技術難度與影響進行任務排序。

按照優先順序排序一個問題一個問題的進行解決。

2. 沒有充分考慮團隊的困難

我是從基層一步一步做到中層崗位的，在任務佈置的時候難免會更主觀的對任務進行難易度分級。

這就不可避免的帶來了任務分配與人員能力不匹配的情況。

既沒有給團隊成員足夠的時間去解決問題，也沒有給他們足夠的支援。

這些都會引發下屬團隊的不滿，工作中的配合度自然就大打折扣。

怎樣做到“領導褒獎、團隊支援，順風順水”

1. 請示彙報很重要

中層幹部要在職場中起到上傳下達、承上啟下的作用。多請示彙報可以幫助你更好的掌握領導的意圖。

明確哪些任務是領導急需處理的，哪些問題是領導重點關注的。

在安排下屬工作時，可以有針對性的把相關任務放到高優先順序來安排。

在日常追蹤過程中也可以對相關任務進行重點關注。

2. 向上管理不能少

除了請示彙報，做好向上管理也十分重要。

所謂向上管理，就是透過適時的提出建議，影響領導的決策方向。

從專業角度出發，有理有據的給領導提供建議，引導領導按照我的建議方向進行決策。

當然，這一定是基於我對領導處理問題的風格以及重點關注方向的充分了解。

3. 向下管理要做好

做為中層領導，一定要做好向下管理。將團隊擰成一股繩，朝著一個方向努力。

我一般採用的做法是積極聽取團隊反饋，避免攤派式任務安排。

從幫助團隊解決問題的角度，給出合理的建議。

此外，我還積極參與團隊成員的個人發展規劃，為其提供職業發展的機會，從而增加其穩定性。

一點不假，本人有直接的體會。我在集閉公司中層幹部任上十多年，確實遇到了很多、很煩心的事。本人質量主管，這是一個吃力不討好的差事。你太嚴了，工段、班組`、工人，甚至於生產部門都有牴觸情緒。你松一點很可能有退貨的風險，那後果不堪設想。我部門領導下氣量小，喜歡討便宜，連簡單的打牌都要讓著他，過年過節還要意思下。我可以說是比較直爽，不吃這一套，所以常受排擠。還有在工作中必須注意方法，否則有時會騎虎難下。有次早上班後和裝置主管在工段看看，這是每天上班後的必修課，突然聽到一聲巨響。外行人不知道什麼事，但作為我們知道產品在小車子上，可能整盒子倒下地了吧磁芯產品，一般一車回盒，損失不少於五千。按規定純個人原因損失的需賠償百分之六十到八十，那也得三四千塊。兩千年工資才不到一千，誰也吃不消呵。我們對了眼神，立即轉移線路，假裝不知，後來可能被工段、斑組自行消化了。說真的，中層最難！由於我的性格原因，後辭職改行丁

有同感，作為中層，要求比一般員工工作能力、涵養、承受能力和處事能力要好的多。

面對困難，想辦法處理好而不是抱怨。沒處理好，就是自己哪方面還有短板需要進一步學習或改善。處理好了，就是藝術。處理不好就是夾心餅兩頭受氣。

在生活中哪有不受氣的，只是自己要改變視角，改變思維，處理好了問題，一方面就是你能力上升，另一方面或許就是你晉升的通道。

你做多大的官，就要有多大的承受能力，也要有多大的容量。

我雖沒有切身體會，但我非常認同這個說法。本博在職場摸爬滾打幾十年，直至退休，親眼看到一幫中層幹部在上壓下頂的艱難處境。

上世紀八十年代初，一廠級領導在給新入職的大學生講企業管理時曾經說道，由於企業管理的基礎工作薄弱，加上自動化儀器儀表投資過大，企業管理的工作還是靠人治。說通俗一點，一旦企業裝置出現故障，或是工藝流程出現偏差，最終導致產品的質量下降，甚至出現批次性次品。當追查原因時，一時又很難查清是人為還是裝置因素，只有先找負責這一段工作的中層幹部。

中層幹部也不服氣，沒有查清造成產品質量下降或出次品的原因，為什麼扣發我個人及單位的獎金？扣個人的還好說，一旦扣了全單位的獎金，下面的員工可是罵聲一遍。廠級領導不管你中層幹部怎麼吆喝喊屈，還是按照制度，甚至是口喻該罰該扣一分錢不少。原因就是官大一級壓死人，我是上級，你是下級，下級就必須聽上級的。

中層幹部，每時每刻都和普通員工工作在一起，對於基層工作，裝置執行和工藝流程瞭如知掌。尤其是員工所反映的問題超出他的許可權範圍，他向上反映無人理會，基層職工又不理解，其難受程度可以說是苦不堪言。

所以說我很理解這一說法。不過，作為中層幹部，不吃人間苦，難做人上人。希望大於失望，上層領導不也是從中層幹部中選拔出來的嗎？(2019/07/15)

【子亦觀點】：認同這種說法，職場中層幹部上下都要溝通協調，有一定決策權，也承擔很多執行責任，難免在上下層級協作中遇到問題。

關於兩頭受氣，遇到過最誇張的一個案例：一個城市經理崗位，五年換了七任經理。

這個城市很多老員工，抱團現象嚴重，公司制度和政策落地執行阻力大，結果差。這7任經理在解決不掉團隊執行力的問題時，又受到領導的各種壓力，就出現不同程度制度和政策落實的偏差，最終不是被辭退，就是主動申請離職。

第7任經理離職後，公司在當地市場的狀況已經很難找到合適的經理人選，高層領導被迫痛下狠手將老員工團隊問題徹底根除，才逐步將市場穩定下來。

回到題主問題，中層管理者的難處，我認為主要體現在以下幾個方面。

1、上傳下達的智慧考驗

中層管理者工作中收到的資訊量較大，有上級指示，也有下屬反饋，難就難在如何在其中將兩層資訊過濾提煉，向下形成有效的落地方案，向上提出有效的反饋建議。

既不駁上級制度又要保全下屬合理利益，這很考驗中層人員的智慧。

2、決策和執行的協調

公司的決策下達到基層以後，在執行層面需要中層幹部重點推進。往往在推進決策過程當中，都會遇到很多的阻力和難題，畢竟，制度是以約束和規範基層員工行為為主。

在這個過程當中，如何將公司的決策合理分解，形成團隊執行方案，並讓下屬認可和接受，在實際工作當中也能夠按照團隊方案執行，而且還得有良好的結果呈現。

這份協調安排的功力，是中層幹部的核心作用。

3、高不成低不就的尷尬

職場中層幹部有時候很無奈，有向高層晉升的慾望，卻很少有這樣的機會，回頭再看基層，自己又不甘心從頭再來。

在面臨跳槽和轉型的時候，這種高不成低不就的尷尬，讓中層管理者異常難受。也因此很容易在定位和認識上出現偏差，導致很多人原地踏步或跳槽後找不到合適的工作。

本人也深有同感，那種感覺就象“老鼠跑進風箱裡，兩頭受氣”。

為什麼會有如此窘境呢？

我以為，主要是中層幹部的角色定位比較尷尬吧。

中層幹部，在公司領導層中，處於中間位置。上有老闆，下有員工，官職不大不小，沒有話語權、決策權，充其量有些建議權。可作用又很重要，是完成公司工作目標的中堅力量；是直接領導部門員工的牽頭人；是連線老闆與員工的橋樑與紐帶。當的好，上下皆大歡喜；當不好，上下責備，兩頭受氣。

如何才能當好一名中層幹部呢？

以本人的切身體會，我覺得，邀想當好一名中層幹部，必須練好以下四個方面的真功夫。

一、練好執行力真功夫。

公司的決策、部門的目標任務，必須要靠落實才能實現；而有效的落實，必須要有較強的執行力作保證。沒有較強的執行力，再好的計劃、目標措施都是一句空話。

作為中層幹部、部門領導，修練好執行力這門功課極為重要，也極為必要。提高執行力，關鍵把握兩點。一是要有鍥而不捨的精神和不達目的不罷休的毅力；二是要真抓實幹，攻堅克難，做

好細節把控，注重效率，追求最佳結果。

二、練好親和力真功夫。

作為部門領導的中層幹部，不僅自己要身先士卒，帶頭幹好本職工作，更重要的是要帶領全部門員工一併完成本部門工作目標任務。

這就要求本部門，心齊風正幹勁大，齊心協力抓落實。這就看部門領導，能不能服眾，有沒有威信，能不能有凝聚力。而親和力是最為關鍵的因素。

要有親和力，就要求中層幹部，放下架子和身段，不以領導身份自居，謙虛低調地與同事交往，真誠和大家交心、交朋友，樂於傾聽大家的意見建議，對大家的工作多支援、多幫助，拉近與同事的感情距離，產生情感共鳴。

三、練好溝通力真功夫。

中層幹部在實際工作中，經常要面對上傳下達的工作任務。這就離不開溝通。良好的溝通，對完成工作任務很有幫助。包括對老闆的請示彙報溝通，對部屬的解疑釋惑等。溝通有技巧，溝通有

學問。要突出溝通的時效性和有效性，努力練好溝通真功夫。

四、練好協調力真功夫。

完成好本部門的工作目標任務，並不是本部門單打獨鬥，往往也需要公司其他部門的配合協同。這就要求部門的中層幹部，善於與兄弟部門搞好溝通協調，以取得對方的積極配合協同。在溝通協調時，要奔著“平等、友善、謙虛、懇切”的原則，不能打著老闆的旗號壓人，也不能以命令的口吻要挾人；這樣的話，很容易使對方感到反感，溝通協調效果不會好。要以商量的口吻，懇切的態度與對方溝通協調，對方才樂意配合協同。

中層幹部相當難做，我認同。

但是兩頭受氣，這因人而異。

職場中層是很多人的目標，也是走向高層的必然踏板，如果連當中層幹部這點上下關係都覺得應付不過來，那不建議走管理崗。

中層幹部並沒有想想中的那麼受氣，只要做好自己上傳下達的功能。

對上，服從的基礎上更加要做好自己的定位

很多人都覺得做中層幹部就是變成高層身邊的“太監”，不能這樣貶低“太監”。

中層需要把高層管理者的理念和目標傳達下來。

如果是不符合下面人的想法的地方需要說服和溝通，同時要找好自己的定位，你是和高層站一起還是和普通員工在一起。

你想要提拔，必然工作必然是要做好，但是和高層之間的關係也是至關重要。不單是提高層傳達意思，更加多得是讓下面的人明白理解高層的意思，並接受。

對下，服眾的同時也要得人心

見過很多中層幹部喜歡擺架子，官沒多大，以為自己要上天了，就遇到過這種事情。

我在單位主要是負責基層工作，就遇到過上級哪個局裡的人要給自己的親戚辦事情，那辦事情就辦，我按照正常程式辦，但是因為審批需要時間，要走程式，他就一直打電話過來說自己是某局的，是領導，要抓緊時間，趕時間。

我就說我不能隨便就更改時間的，我沒有許可權，然後這位所謂的領導就罵罵咧咧的要找我們領導，然後我也特別實誠，直接給他找了領導，我們領導就去了解了不是什麼領導就一箇中層幹部，最後這人估計是反應過來了，還是怎麼滴，又說不用了，之前是他說錯話了。

但是經過這個事情真的感覺太把自己當回事了，按照這種都算的話，領導遍地都是。

所以很多時候不要太把自己當領導了，在和普通員工一起的時候架子擺那麼高也會摔的很痛。

既然是中層領導，就要有當領導覺悟

對下再小的領導也是領導，下面人頂，就可以用領導的權利，刺頭兒出現也是正常，大多數人還是能聽從指揮。

既然當了領導，就要有領導大樣子，還怕員工不成。

對上，官高一級壓死人。可以和上級領導提合理意見，不需要什麼事都自己擔著。除非上級領導也是沒什麼用的草包。

總體上來說，中層領導沒有那麼多受氣的地方。還是能夠應付的過來。

要堅信，方法總比困難多。

[精益到家]解答如下：中層幹部主要為主管、經理層別，屬於企業的中堅力量，上有領導，下有員工，既是企業經營目標的執行者也是目標實施的組織者，中層幹部就是要組織部門資源來達成領導安排的任務，題中所說的上面管、下面頂的情況對中層幹部來說是每天都面臨的事情。

下面說一個生產主管協調員工加班來滿足訂單發貨的例子，

事件說明：

緊急訂單因為物料延期，客戶需要等這批產品上裝置，要求工廠當天必須發出，否則會執行罰款。

工廠根據完成生產和發貨流程所需時間的推算，需要加班到凌晨甚至更晚，而品質檢驗和包裝發貨部門平時沒有夜班，所以需要白班的人員連續加夜班。

事件矛盾點：

A、員工訴求：主要有三點

連續加班到凌晨並沒有提前通知，只願意加班到晚上8:30，

加班到凌晨太晚，回家不安全

如果加班到凌晨希望明天上午晚到兩小時，

B、領導指示：

必須保證當天完成發貨任務

也不是經常出現這種情況，讓員工配合克服一下

主管的難處：

領導要求必須發貨，但是又不願意滿足員工訴求；員工並不願意配合加班，加班是自願並不能強求，發貨任務無法完成。

如果你是這位生產主管，打算如何和領導、員工溝通？最終解決加班發貨的問題？

主管難，到底難在何處？

01.主管難，難在溝通

此時中層幹部只是進行簡單的上傳下達是無法解決問題的，命令式的、壓迫式的方式只會激發員工牴觸的情緒。

每位員工的情況各不相同，要求基層管理者單獨找員工談話，瞭解員工加班意願，

但是如何讓員工願意說出自己的真實想法？

這就要看基層管理者或者主管自己和員工的關係維護得如何，團隊文化建設如何，

02.主管難，難在決策

誰留下來加班？誰下班休息？

誰加班到8:30？誰加班到凌晨？

員工相互攀比，互不相讓，中層幹部安排的原則是什麼？

03.主管難，難在不能做主

加班到太晚想明天晚來兩小時，

然而這些需要經過審批和人事溝通，可能會帶來缺勤兩小時怎麼算？

人事考慮規章制度，企業利益，而這些又和員工訴求有衝突，

中層幹部如何來處理每天面對的兩難情況？

01.良好的心態是關鍵

要清楚自己處在中層幹部的位置，就逃避不開每天在上層領導和下屬、員工之間夾縫求生的現實。

不是每件事情都能讓員工滿意同時也讓上層領導滿意，做“老好人”是行不通的。

02.功夫要在平時

要解決兩難的困境，就是要獲得領導和下屬的支援，人都是相互的，在你需要支援的時候能否得到別人的支援，要看你平時有沒有支援別人。

對於員工關係的維護，班組、團隊文化的建設非常重要，必要的團建活動不能缺失，要讓員工有歸屬感，責任感。

03.上傳下達很關鍵

下屬員工和上層領導是矛盾的雙方，相互理解是解決矛盾的關鍵，作為中層幹部，要收集員工平時的訴求，包括薪資待遇、環境改善、員工的重視等等，把訴求傳遞到上層領導並推動訴求解決，進而改善員工和上層領導之前的關係。

如果沒有中層幹部的上傳下達，就會形成員工認為領導是“黃世仁”，領導認為員工都是“刁民”。

04.堅守原則

作為中層管理者，要堅守自己的原則，對於福利評比要公平公正，制定決策要站在企業的立場同時照顧員工情況，決不拉幫結派，不搞小團伙。

職場中層幹部起的就是承上啟下的作用，在每個公司也都是中流砥柱。所以中層一定不好做，但正因為不好做，你把這個位置給做好了，不是很有前途嗎？

我自己是一位人力資源經理，也屬於中層管理者，下面帶團隊，上頭有高管，我來說說我自己的經驗。

一、中層基本上都是從基層晉升過來的，首先需要懂得向下管理

我自己也是一步步從基層做起來的，現在在中層的崗位上，說實話我非常理解他們的一些想法。

例如有工作需要佈置下去，尤其是任務多、時間緊的那些時候，你不能只會分配任務不懂得關心和激勵他們，否則長此以往，下屬會對你怨聲載道。

我自己的經驗是：一要以身作則帶頭幹，這樣下屬會有和你一起同甘共苦的感受，否則到了任務很緊的時候，你自己臨陣跑了，留下下屬們在那邊加班加點，你的威信就會慢慢降低了；二是要學會激勵他們，也就是幹得好的下屬，你需要給他們看到回報的空間，例如年底的考核加分、晉升的機會等等。

此外，下面頂撞你的時候，你也要想想原因，你自己的管理方式是否妥當？對待不同性格的下屬應不應該用同一套管理方式呢？當然，人品道德有問題故意破壞團結的下屬你也要大刀闊斧地敢於處理，要知道其他人也都是看你是不是軟柿子領導的。

二、高管基本上也都是從中層提拔上去的，你也需要懂得向上管理

什麼叫向上管理？在我看來，就是需要站在領導的角度考慮問題。

例如彙報工作時，你是給領導做問答題還是做選擇題，你提出問題非常好，但是沒有解決方案，領導要你這個中層做什麼？

又例如領導派你去基層宣貫政策，在做之前你要想一想領導的目的是什麼？管理的尺度有多嚴？

所謂上面管，這很正常，因為領導的管理幅度就你們幾個中層了，對你們再不抓，難道直接去抓下面的基層員工嗎？那還需要中層做什麼？

因此，作為中層，我覺得應該多想辦法替你的高層領導分憂，並且懂得領導的心思，你越能幹越懂他，我相信以後管你的也越少。

以上就是我關於這個問題的一些建議，僅供各位參考！

對下可槍打出頭鳥，把那個尖去了，大家就會服了你，對上則有一個故事，一縣官上任，一衙役陪他上街，走前邊縣官說我是成了跟班的了，走後邊縣官說我成了喝道的了，走一側縣官說你成了我同僚了，衙役為難道，我起哪裡行呢?縣官說了一句話衙役才悟開。聽過這故事麼?

職場上，中層幹部只站在個人角度，維護個人利益，侵犯或者冒犯了上級和下屬利益，才會很難做，被上面管下面頂，受夾頭氣。而一個做得好的中層幹部，根本不存在這種問題。

中層幹部的定位，就是承上啟下，上傳下達。這種定位，就決定了中層幹部在履職時，要兼顧上行管理和下行管理。

01做好上行管理，會得到上級的授權、信任與支援

只關注下屬，而忽略上級利益的中層幹部，不是好中層。中層幹部要具備上行管理能力，主動建立與上級之間相互信任、相互支援的關係，得到上級的授權與信任。

忽視上行管理，或者做不好上行管理，與上級不合拍，步調不一致，只會處處受制，時時被上級盯著、管著，情況嚴重的甚至會失去中層幹部位置。

02做好下行管理，會得到下屬的支援和擁戴

中層幹部作為下屬的領導，就必須具備下行管理能力。善於管理團隊和業務，激發團隊的活力與動力，創造更多成績，贏得更多利益，才能得到下屬的支援和擁戴。

如果只站在上級的角度，考慮上級利益，隨意侵犯踐踏下屬權益，當然會被下屬頂，甚至讓下屬造反。

03一個好的中層幹部，會在上級和下級之間尋求利益平衡，得到上級和下級共同的支援和信任

一個好的中層幹部，會同時做好上行管理和下行管理，在上級的利益方向上，帶領下屬，創造業績，贏得利益，得到上級的信任、授權，和下級的支援、擁戴。

所以說，一個好的中層幹部，根本不存在兩頭受氣，上面管下面頂的狀態，而應該是做好利益平衡，上級信任，下屬擁戴，如魚得水的狀態。