無規矩不成方圓。制度說話。領導少說話。看看大企業的企業文化，制定自己公司文化。同時要定好願景。日常要多關心職工生活。加油吧。

一、使命法

1、自我激勵

A.舉例：

B.原理：

　　每個人都有自己的夢想，都渴望成功，都渴望過上美好的生活。當員工心中被塵封已久的理想再次被點燃時，他們會表現出很大的爆發力。他們心裡明白，要成功就必須從做好手頭上的工作開始，所以會努力工作，完成自己的夢想。

2、個人業務承諾計劃

A.舉例:

　　讓每名員工年初制定本人全年業務計劃,向公司立下“軍令狀”。由其直接主管負責監督業績完成情況、執行力度、團隊力度及團隊精神，並予以必要的指導、協助和鼓勵。但不要給員工制定太高的目標，太多的雜項， 而要鼓勵他們充分發揮潛能和創造性。

B.原理：

　　根據期望機率理論，一個人從事某項活動的動力或激勵力的大小，取決於該項活動產生成果的吸引力和該項成果實現機率的大小。完全的目標導向一步步完成使他們充滿成就感，團隊的支援讓他們感受到動力和寬慰。

3、組建臨時團隊

A.舉例：

　　將某個重要的業務計劃或專案由一個臨時組建的團隊去做。

B.原理：

　　臨時團隊之所以可以產生較高的工作效率，其組織形式對成員的激勵功不可沒。臨時小組有以下的特點：人少（最佳規模為3-7人），志願組成，目標導向，通常完成任務之後自行解散。適當的、具有一定挑戰性可又有可能達成的目標能很好地激發臨時團隊成員的創新激情，同時臨時團隊實行自我管理，即團隊成員從本來的被控制變成具有一定決策權。當一個人充滿責任感的時候，他將會全身心地投入進去。

二、生存法

4、生存競爭法：

A.舉例：

　　對員工進行動態評估，讓每個人都知道自己所處的位置。

B.原理：

　　讓員工明白，如果他們不努力工作或者工作沒有業績的話，就有可能被公司淘汰出局。在生存競爭常激烈的現代社會，可能失去飯碗的壓力將會極大地激發員工的工作熱情。

C.案例：

　　美國通用電氣將其所有的員工分為五類。第一類是頂尖的人才，佔10%；次一些的是第二類，佔15%；第三類是中等水平的員工，佔50%，他們的變動彈性最大，他們有機會選擇何去何從；接下來是佔15%的第四類，需要對他敲響警鐘，督促他們上進；第五類是最差的，佔10%，只能毫不留情地辭退他們。這種淘汰機制給了員工充分的緊迫感，也給了他們充足的動力。

三、競爭法

5、新陳代謝機制：

A.舉例：

　　制定公司、部門及個人工作目標，建立相應的考核機制，達不到目標的責任人員，無論級別、資歷、以往貢獻都得下臺。

B.原理:

　　許多公司的業務計劃在制定時意氣風發，可是在執行過程中卻因種種原因不斷打折扣，最後即使完不成也不了之，使得制定業務計劃本身已經失去意義，領導喪失權威，員工喪失緊迫感和責任感。

6、分組競爭法：

A.舉例:

　　將公司業務部門劃分為若干小組,每天(周)公佈業績排行榜,月終總結,獎勵先進,激勵後進。

B.原理:

　　最好的機制不是試圖去“讓懶人變得有生產力”,而是在企業中形成高績效的環境,使員工的敬業精神得以發揚光大,讓懶惰者無處藏身。基於真誠合作和責任承諾之上的內部競爭,來自同級的壓力比來自上級的命令更能促進員工的積極性和工作熱情。

7、在內部引入外來競爭：

A.舉例:

　　允許內部機構向外界採購產品或服務,使內部相關的供應部門不能再依靠獨家生意,舒舒服服過日子而不思進取。

B.原則：

　　“鐵飯碗”變成“泥飯碗”。內部機構不努力就會沒飯吃，當然會加倍努力改善產品或服務質量，並努力降低成本以增強競爭力。

四、溝通法

8、雙向溝通：

A.舉例：

　　基層員工與高層管理人員懇談會、經理接待日、員工意見調查、Quattroporte信箱、設立申訴制度，讓任何的意見和不滿得到及時、有效的表達；建立資訊釋出會、釋出欄、企業內部刊物等，讓員工及時瞭解企業動向、動態，增強他們參與的積極性。

B.原理：

　　使員工感受到自己受重視、有存在價值，自然會有熱情去為公司做事。

9、變懲罰為激勵：

A.舉例：

　　員工犯錯誤，透過管理者與其進行朋友式的溝通和交流，讓員工感受到被尊重和愛護，從而主動承認錯誤，主動接受懲罰，主動改善工作質量。

B.原理：

　　對員工犯的錯誤，企業普遍的做法就是嚴厲批評和懲罰！然而處罰並不能真正解決問題，反而會造成員工積怨甚至流失。只有溝通才能取得事半功倍的效果。

10、親情關懷：

A.舉例：

此外還有建立員工生日情況表，總經理簽發員工生日賀卡，關心和慰問有困難員工等，可以很好地增強員工的歸屬感。

B.原理：

任何人都希望自己努力的成果能被認可、贊同和感激，這是人們前進的動力。

11、變消極管理為積極管理：

A.舉例：

　　管理者對員工給予積極意見而不是責備。

B.原理：

　　員工往往只體驗到“因犯錯而做出的管理（消極管理）”，亦即上司大多是在認為他們犯錯誤而須加以糾正時才給予意見。如果員工覺得他們的決定普遍獲得支援，並在真正犯錯時會獲得適當指導，他們便會更為積極進取而充滿自信，並願意承擔職責和做出決定。如果員工清楚知道上司對他們的期望，知道自己受到重視和信任，並會獲得鼓勵和激勵，他們便會全力以赴，盡心工作。

五、空間法

12、培訓機會：

A.舉例：

　　為員工提供全方位、多層次的培訓機會，增加企業人力資源的價值和員工自身的價值。

B.原理：

　　在知識更新越來越快的資訊時代，“終身學習”和“建立學習型組織”已成為個人與企業在激烈競爭中立於不敗之地的基本要求。企業應該透過培訓開發來挖掘員工潛力，實現員工人力資源的保值增值。這既是調動員工積極性的需要，也是維護和提高企業市場競爭力極為重要的一環。

13、崗位輪換：

A.舉例：

　　員工定期（比如一年）輪崗，嘗試不同的工作崗位。

B.原理：

　　在傳統管理時代，強調組織分工明確，結果員工每天重複單調的工作，雖然在一定程度上提高了生產率，但成員的滿意度下降。人本思想問世後，對人的激勵有了新的認識，開始注意完善人的能力，開發人的潛力，並在此基礎上健全崗位輪換制度，使員工能更加充分、主動地選擇具有挑戰性的工作，從而使工作內容橫向豐富化和縱向擴大化。這樣，工作產生的樂趣和挑戰性就成為了工作本身對員工的回報。

14、給予員工順暢的事業發展渠道：

A.舉例：

　　在幹部選拔上，企業要給員工更多的機會，從以前對外聘用為主，轉變為對外聘用與內部選拔並重，最後過渡到內部培養選拔為主，變“伯樂相馬”為“在賽馬中選馬”。

B.原理：

　　事業發展是員工內在報酬體系的重要組成部分。依據馬斯洛的需要層次理論，自我實現是人最高層次的需要。職業發展屬於滿足人的自我實現需要的範疇，因而會產生更大的激勵作用。

15、減少審批程式：

A.舉例：

　　減少一個產品研發或市場拓展計劃的審批程式和時間，不要設定過高的審查標準，應留給相關人員更多的空間。

B.原理：

　　複雜性引發冷漠及惰性。如果業務人員的一項雄心勃勃的拓展計劃面臨公司的層層把關，他自然會降低工作的熱情。而事實上很多劃時代的產品或營銷方案只是出於一個看似荒謬的點子。

16、員工參與決策：

A.舉例：

　　建立員工參與管理、提出合理化建議的機制，提高員工主人翁參與意識，。如讓員工參與公司發展目標、方向的分析研討，讓員工參與專案確定，參與保證公司正常運轉的各項規章制度的制定。銷售團隊可以設定班委會等形式，小事情由班長來管理，城市管理者把握方向。

B.原理：

　　沒有人喜歡別人強加於自已身上的東西。但如果讓員工參與公司經營目標、管理制度等的制定，他們就會覺得那就是自己的目標和行為規則，就會充滿期待地投入工作。

六、榮譽法

17、榮譽激勵：

A.舉例：

　　對有突出表現或貢獻的員工，對長期以來一直在為公司奉獻的員工，毫不吝嗇地授予一些頭銜、榮譽，換來員工的認同感，從而激勵員工的幹勁。

B.原理：

　　每個人都對歸屬感及成就感充滿渴望，都希望自己的工作有意義，榮譽從來都是人們激情的催化劑。拿破崙“為法蘭西而戰”的名句更是使他的軍隊所向披靡。

C.案例：

七、興趣法

18、鼓勵“非法行動”：

A.舉例：

　　允許和鼓勵員工做一些正常工作、常規程式以外的嘗試。

B.原理：

　　很多時候，員工在工作中的新想法、新創意是突如其來的，但是這一部分計劃外的想法卻同很多計劃的想法同樣具有價值，需要被企業重視並予以支援。有些耗資不多的新構思，技術人員可以透過自己的簡單試驗來測試。類似情況經常發生在企業的基層，基層員工常常是最瞭解產品、客戶和市場的，他們由於成年累月的實際操作，對這些方面有獨到的瞭解，知道怎樣提高生產和市場拓展效率。

C.案例：

　　通用電器公司的巨大成功，例如該工業塑膠和飛機發動機的成功，就是“非法活動”的直接結果。IBM甚至在管理制度上故意設計得有一點“漏洞”，以便讓一些人在預算之外做點事，執行計劃以外的計劃。在25年中，IBM重要產品的生產沒有任何一項是該公司的正式系統搞出來的。

19、給員工完全自由發揮的空間：

A.舉例：

　　如對公司科研人員而言，可以允許其花費公司時間的15%，在自己選定的領域內從事研究和發明創造活動。

B.原理：

　　興趣是最好的老師，也是最好的工作推進劑。員工只有對自己所從事的工作真正感興趣，能從中獲得快樂，才會竭盡全力把工作做好。

八、危機法

20、危機教育：

A.舉例：

　　不斷地向員工灌輸危機觀念，讓他們明白企業生存環境的艱難，以及由此可能對他們的工作、生活帶來的不利影響。

B.原理：

　　企業發展的道路充滿危機。正是因為如此，蓋茨才會不斷地告誡他的員工微軟永遠離破產只有18個月！任正非才會警告：華為的冬天很快就要來臨！然而這種危機往往並不是所有員工都能感受到的，特別是非市場一線人員。因此有必要不斷向員工灌輸危機觀念，樹立危機意識，重燃員工的創業激情。

用制度管理人，用流程規範人，做好監督管控。

嚴格落實，適當激勵，適時關懷。

這就是好的管理。

這個話題是個大話題，我給你推薦幾本書，那裡有系統的答案：

1，宋新宇博士的《讓經營變的簡單》，《讓管理變的簡單》，《讓用人變得簡單》。

2，《組織的進化論》

3，持續學習有關係統和組織管理關係的思維書籍和工具書！

首先，要明確，管理不是天生的，是可以透過學習和訓練來實現提升的。

第三，對人的管理有人治和法治兩種形式。人治方面，要加強感情投入，強調以身作則，對人的情商要求比較高，所以管理者對自己的人格修養要加強；法治就是透過制度規範來管理，建立健全公司的管理規章制度，形成企業良性運轉的機制。因此，法治形式下，管理者要系統學習人力資源管理知識，掌握人力資源管理規律，完善企業優秀的文化、制度、流程、規範等，形成企業管理機制，慢慢的管理就順暢了。因此，好的方法、制度就很重要。

獲取好的技術、方法，既可以自己來學，也可以請求外腦的幫助，以縮短學習的時間成本。

35歲，企業中層，多數人的人生就此定格。能到金字塔尖的人畢竟是少數，但不要輕易給自己下定論，要敢於打破“不可能”邊界。對於企業中層，系統提升管理能力確實是關鍵所在。管理就是管人理事，最終是透過別人實現工作目標，而作為中層，可能需要影響更多人去實現組織目標。具體如何做呢，下面三點值得參考：

一、站在老闆的角度系統思考問題

我們很多時候缺乏系統的思考和管理能力，往往是“只在此山中”，沒有從企業全域性出發思考問題。檢驗系統思考最好的方式就是你所想的和老闆所想的是否一致，如果你們經常不謀而合，說明你已經具備系統思考的能力。站在老闆的角度，可以用好SWOT分析工具，即內部優勢（S）、內部劣勢（W）、外部機會（O）和外部威脅（T）。不管是透過市場調研、客戶調研，還是成功經驗總結，都可以對目前遇到問題的形勢做出全面的分析判斷。老闆希望的結果永遠是最大化收入、最小化成本，兩者都要，所以任何問題迴歸到最本質的地方，都能夠殊途同歸。

二、管理的本質是提高效率、降本增效

不管是基層管理，還是高層管理，管理的本質都是為了提高效率、降本增效。35歲不代表可以一成不變，而是要不斷最佳化管理流程，提高管理效率。現在流行組織發展理論（OD），其本質也是透過調整組織架構，匹配責權利，最佳化幹部管理，最大化提高組織的效率。對於個人而言，要做到體力、心力、腦力（三力）結合，方能有效提高工作效率：

1、體力：身體不好的人不會有更大的成就。35歲，身體素質可能接近拐點，要加強身體鍛鍊，如跑步、健身、籃球等，良好的體力才能把工作做的更有活力。

2、心力：成為自己想成為的自己，想象未來美好的樣子。企業中層絕對不是人生的終點。如果內心沒有動力去把工作做好，掌握再好的工具、學習先進的理論也不能取得更好的效果。要找到動力的源泉，才知道為什麼再次出發。

3、腦力：系統化思維的關鍵是培養結構化思維，任何事情想的要大，但落地時要細，任何問題都要學會從三點分析。如果企業任何問題都有三點結構，就會串聯企業經營的最核心。掌握底層邏輯和20%的關鍵，任何問題迎刃而解。

三、擁抱網際網路，具備使用者思維

未來5年，是產業網際網路的5年，用網際網路思維可以重構任何一個行業。如果企業不用網際網路，不具備使用者思維，那麼好日子已經基本到頭。用好網際網路就是把線上與線下打通，B端和C端打通。網際網路有自成體系化的理論，包括專注、極致、口碑、社群等，對系統提升企業管理也有極大的幫助。當然，最重要的理論是具備使用者思維，也就是使用者畫像、使用者需求、使用者痛點、針對使用者開發的產品、針對使用者體驗不斷進行迭代。

最後，管理者一定要以身作則，如果只會思考，沒有學以致用，對團隊沒有高質量的輔導，解決不掉別人搞不定的問題，那麼再好的理論或者系統思維也無法爆發出巨大的能量。祝你學有所獲。