你好，你這個問題我沒搞太懂。所以不知道回答的對你有沒有幫助。身為管理者，工作重心在於如何管理，如何利用管理方式創造更多價值。也就是如何提高團隊產能，而不是自身產值，要在管理中要效益。至於水平的高低，打個比喻吧，一個初中生，做小學試題，肯定沒多大問題，但如果讓他去做高中試題，那肯定是強人所難。回答完畢

通用業務模式：如果資訊結構的基本理念不同，溝通就顯得很難進行，尤其是合作伙伴間的溝通。

提供商之間的集中介面：採用多種不．同的介面是不可行的。實踐中，採用標準介面和主流技術是非常必要的。

有效的集中業務資料管理：對不斷變化的業務資料進行有效的配置和盤存。

我認為這只是一般業務管理水平，

企業管理中，管理和業務運營相輔相成，同步發展，缺一不可，兩者的目的不一樣，發揮的作用也不一樣。

管理越細越完善，需要的人員投入，資源投入越大，用來支撐精細化管理，企業核算的體系是成本，管理越完善成本費用越大。

業務屬於運營，能夠直接創造營收，運營水平越高直接效益越大，同時也需要完善提升管理水平，以支撐賦能業務運營的發展，它們是相輔相成的，最理想的狀態同步提升，精準匹配。

1.小公司有大公司病。小公司和大公司的管理方法是有差別的，可以學習，但不要通盤模仿；2.小公司的前期發展，應以業務為重，沒有業務來源，活下來都是回題，更談不上管理；3.管理思想可以超前，但管理水平和業務水平如果能達到同步，是一種最理想的狀態。

因為管理是有成本的

我曾經在另一個關於公司治理的問答裡舉過一個代理成本的例子

甲為公司員工，領導安排其去某行政管理部門遞交一份材料。 1）去該行政部門坐地鐵來回只要6元，而計程車來回200.甲為了自己的方便直接打車來回，完成同樣工作讓公司多支付了194元。 2)甲雖然是坐地鐵去的，但是他回來從其他渠道找了200元計程車票，自己貪汙了194元。 3）甲雖然是坐地鐵的，本來2小時可以完成的事情，但是他和公司彙報說堵車、排隊今天回不來。本來剩餘6小時還可以做其他工作，用來做自己的事情，浪費了公司的人力成本。 4）甲是坐地鐵去的，但是由於疏忽將檔案弄丟了，公司花了極大代價才能重新取得該檔案，給公司帶來了巨大的損失。

原意是即便普通職工可以為了自己的舒適，利益，不盡責也可以給公司造成大量的損失。那麼公司的董監高等高階管理人員如果不盡責可能會給公司帶來多大的損失呢？

這個例子對你的問題同樣有意義。

任何公司都想盡可能的降低上述例子的代理成本。比如有沒有可能專門安排一個員工去監督另一個員工有沒盡責，理論上是可能的，但是一算賬工資社保一年起碼十幾萬，那打車就打車把。也就是說監督成本大於代理成本，任何理性人都會放棄監督。這也就是所謂的水至清則無魚的由來。

而公司治理研究的方向應該是儘可能的降低代理成本。如果公司越來越大，如果沒有一套完善的制度，各種漏洞越來越大。監督成本已經小於代理成本了，那麼公司管理上肯定會越來越正規，權責也會越來越清晰。

簡單的例子，大公司彙報工作一個辦公室可能都發郵件，小公司你天天給老闆發郵件明天就讓你走人。

題主提的這個問題很有意思。這是我一直以來堅持的觀點，企業的管理水平要匹配業務發展水平，趁著這個機會詳細談一下我的看法。

首先，我們經常聽到一個描述企業的詞彙叫經營管理，比如，某個企業的經營管理水平如何如何，其實這個經營管理就是題主所說的兩個方面。

經營就是指一個企業的業務發展水平，比如這個企業的商業模式，盈利模式，提供什麼樣的產品或服務，等等都是屬於企業的業務發展的範疇。管理就是指一個企業的管控水平，比如公司的人力財務資訊化，制度管理體系，流程管理體系，權責管理，報告體系，內控合規等等都是屬於企業管理的範疇。從部門的劃分上就更容易理解，一般來說公司的業務部門是屬於經營部門，職能部門是屬於管理部門。

而題主說的企業的管理水平不要超過業務水平，我詳細解釋一下：

1、一般在小公司裡，生存發展是最重要的，要不斷探索自己的業務模式和盈利模式，確保公司能夠持續穩定的賺錢。

這個時候，公司規模小，人員少，老闆一雙眼睛就都能管過來了，公司不能配備也沒有錢配備過於嚴格的管理體系，比如，設定過多的職能部門，制定很多的制度、複雜的流程，繁複的稽核等等，這樣會制約公司的發展，錢還沒賺到，業務就被管死了。

小公司在規模和資源能力不能跟大企業比拼的時候，唯一的優勢就是靈活，決策快，審批快，這樣能迅速的發展壯大起來。

2、等公司發展到一定的程度，業務規模越來越大，老闆的一雙眼睛管不過來了，而業務過程通常有很多的交易環節，涉及大量的費用，如果不管控，很容易發生貪腐等損害公司利益的問題，此時一定要根據業務的發展水平升級管理模式，也就是說，該配人配資源來管理業務了。

這個時候就要相應的擴大職能部門的規模，制定制度流程等管理規則，用規則來管公司，當然這個過程是個動態調整的過程。

所以，企業在發展過程中，業務發展水平和管控水平一定要匹配起來，如果出現失衡，公司將出現很多的問題，不及時調整，會逐漸走向沒落。

管理超越業務，會束縛業務，嚴重的會導致組織散架。

就像核動力不能帶普通輪船，和諧號不能拖綠皮火車一樣，先進的管理理念必須和企業實際和發展階段相結合。

任正非經常說不要學華為，為什麼呢，很多企業還處在華為20年前的水準。盲目照搬，不僅沒有促進作用，相反會有好很多副作用。

打個比方，業務水平是杯子，管理水平是水。水要溢位來的話就需要一個更大的杯子，或是幾個杯子來裝。我們可以從小公司往上舉例，初創型的小公司是由專案或市場來定位公司的，所以談不上管理。這樣公司也沒必要選高階管理去應對市場需求。生存是首要保證因素。

中等級的公司，要考慮業務模型與市場是否匹配，一要保穩定 ，二要求發展。這個時候所有的管理必須向這兩點看齊。往往引入的管理是為了保穩定，滯後於業務水平是必然的。

大型公司的發展，往往只有一個字，變。只有變，才能保證公司在市場中不被淘汰。船大不好掉頭，所以所有的大型公司肯定是在不斷考慮如何變化中來決定如何管理的。而且他們的管理一般都是已原有管理者進行擔當，那管理水平跟不上業務水平也是科學的。

最後聊集團，集體性的公司管理水平那叫亙古不變，想要去相應業務水平的發展根本不可能。

管理水平超過業務水平，舉個很簡單的例子。中國的男足都知道吧，教練是各種大牌，但是呢，男足就是毫無起色。這就是一個很典型的例子，我的水平只能到亞洲，你非要我拿世界冠軍。

也就是說，企業業務水平只能達到小型企業標準，你非要用世界500強的管理去要求他們，那麼對管理無異於大材小用，對員工來說就是無能為力。

這個問題非常好，也是很多中小企業老闆苦惱的問題。

在管理界，“管理出效益”這個觀點無可辯駁，但是，不能反向理解，也就是說“效率來自管理”，很多老闆就不認同了。

從這個角度，我們來分析“管理水平不要超過企業業務水平”有沒有道理。

業務是企業存在的基礎

沒有業務，企業基本就失去了存在的意義。比如，疫情下為什麼很多行業或企業跌入低谷，就是應為疫情下業務無法開展，比如餐飲、旅遊等。

管理是業務提升的手段

有了業務基礎，再加以合適的管理，就能讓業務提高到一個全新的檔次，這也是職業經理人存在的意義，職業經理人本身跟多的是不創造業務，而是幫企業把原有的業務做得更好。

業務水平更不上，支撐不了管理成本

比如一個盈利能力只有25%的行業或者企業，基本不可能花10%-15%的成本用在管理上。因此，這也很好解釋為什麼有些行業產生不了管理大咖。因為微利，所以不需要。

管理水平和業務水平要視企業發展階段宏觀調整

一個企業，管理水平高好不好，關鍵的判斷原則就是發展階段。比如一個初創企業，亟需解決的是存活下去的問題，所以只要有助於開啟業務的，任何管理都能變通；比如一個籌備上市的企業，業務可能就要給管理讓步了，因為這時候規範的管理更重要。

綜合分析，管理水平不要超過業務水平，不能一概而論，而應視發展階段而論。一般情況下，初創企業、新業務模組、衰退期企業，管理水平建議不超過業務水平；增長期企業、穩定期企業、成熟業務，管理水平可以比業務水平更高。

任何一種管理手段和方式，都應該結合企業的實際情況和能力，不應該脫離企業基礎來談管理手段。如先進的管理手段或者方法，在沒有充分匹配的人員結構，管理思維和能力基礎上，不一定會帶來好的結果，就像有些小企業的人員，裝置，環境，技術等都遠低於一些大企業的投資力度，但這些小企業在市場競爭中遠遠優於大企業，不管是產品質量還是產品競爭力，因為小企業在經營過程中，充分了解客戶的需求後，使自己的硬體和軟體投資都更好的切合企業的實際情況，人員的素質，能力，裝置的能力，技術的條件等，力求充分發揮自己企業的特點，滿足客戶產品需求，不會盲目的追求先進的裝置、先進的管理方法、先進的技術等。在小企業，生存是第一位的，成本是第一位的。往往這型別的企業，在經營中，能夠更清楚的認識自己，所以在某一個階段，大企業的效率，質量等無法和小企業競爭也是情理之中。有些大企業，一味追求技術先進性，裝置先進性等硬體資源的投入，卻忽略了人力資源的投入，往往完成硬體超前，軟體跟不上，有好的裝置，好的想法永遠無法真正執行下去，硬體投入後造成的損失在每年的折舊中慢慢消耗掉；老闆願意購買新裝置，卻不願意培訓或者提高人的能力，殊不知人再好的裝置，硬體資源都需要人來實現。業務能力跟不上業務水平和素質跟不上，再先進的裝置都是一堆用來折舊的廢鐵。

關於您的問題，我的回答是：

一、業務是企業生存之根本。越是早期（生存期）的企業，工作的重心更是主要圍繞業務開展。早期的企業，可能沒有明顯的團隊、沒有完善的管理制度、沒有很強的管理水平，但是一定會有強力的主抓業務的人員，以保證業務來源，確保企業生存。生存期的企業，一般業務水平>管理水平，先得有飯吃，這時企業更多的依靠企業老闆、創始人為客戶提供服務，客戶數也不多，企業的管理水平=老闆水平。

二、生存期過後是發展期。在前期的基礎上，企業已經形成了一定的優勢，擁有了一些客戶。這時企業的需求，不僅僅是有飯吃，更要有選擇性的吃，逐漸要為客戶提供更多的更好的服務。這時在生存期單純依靠老闆或個人為客戶提供服務的打法，已經不能滿足需要。企業需要建立一個體系，需要形成一個服務團隊，整合企業資源，來提供服務。如何把企業人財物有機的連線起來，形成一個管理系統，是這個時期，企業需要做的事情；企業的管理水平=團隊的服務能力=為客戶提供的產品或服務的質量=客戶滿意度，企業管理水平是企業的實力、競爭力。

三、老闆和核心形成的戰略思維，是企業的文化、價值觀，是企業的“腦袋”；管理體系，是企業的“身子”，是企業的“經絡、神經系統”；員工、團隊，是企業“手腳”，是企業“執行”的單元。如果企業管理水平>企業業務水平。就容易出現“頭大身子小”“頭重腳輕”的情況，腦--身-手腳不匹配，企業容易掉坑、摔跤，出現問題和危機。就好像一個世界500強的管理體系，生搬硬套，就不適用於中小企業。

四、任何時候，企業的戰略、管理，都是服務於業務，服務於客戶，並且與之匹配。發展出符合自己企業的戰略、文化、價值觀、管理，是企業老闆，需要追尋的方向和目標。

【願世間美好，皆值得】

其實這個問題可以簡單做下修正：就是企業在管理過程當中，為什麼不要讓管理水平大於經營水平？

1，什麼是經營？企業經營的本質是盈利，它關注的是量、本、利，你的業務銷量、生產成本、企業利潤，一般企業都通俗的理解為業務。它是企業存在的價值和真正的本質，一切不以盈利為目的的企業經營都是在犯罪！

2，什麼是管理？企業管理的本質是人效，它關注的是責、權、利，內部員工的責任、權力分配、利益分配，我們經常講的管理，所謂的管人、理事，它本質上就是在劃分人的責任、權利，理事理的是業務的流程，工作的分工，目的都是為了提高人效。

3，核心問題必須明白：管理的本身也是一種成本，是一種消耗，它有一個神聖的使命：為經營服務！脫離了經營，為了管理而管理是一個誤區，經營做不好，管理的再怎麼完善，梳理的再怎麼清晰，分工協作再怎麼高效率，都是白費！所以，如果經營做的不好，管理有主動退後，發展經營，注重營銷，等業績起來了，再搞管理、抓人效，切不可本末倒置。

總結：為什麼小企業、剛創立的企業不能管理過度，因為業務能力不強，經營水平還不夠，一旦加大管理，就會負擔過重，方向偏離，始終難以突破！

「可知線上」有幸回答「企業管理中，如何理解管理水平不能超過企業業務水平」

如果一家30人的企業，一定要用華為的LCT流程管理，會是如何？

企業管理中，管理是為企業經營服務的，如果管理凌駕於經營，會造成極大的成本浪費。

為了便於理解，我們以華為為例展開說明一下：

華為曾經投資幾個億打造的LTC系統時，主要來自於幾個方面的原因：

當時的業務流程已經非常複雜；業務流轉節點多，決策混亂，責任落實不到；採用了眾多系統，操作介面不統一；涉及交付、庫存，回款等關鍵業務，管理不善造成成本巨大浪費；資料分散，不能統一決策；涉及多達140個國家的業務網路。

華為做流程管理改造時的步驟：

以一線的實際業務場景為基本出發點，聚焦一線，而不是從上到下的部署；採用兩個模型，一個是大國的業務模型，一個是小國的模型；特殊場景，再進行特殊調配；以效率提升為具體落腳點；資料的打通代表系統成型；再透過系統貫通與成熟，梳理崗位人員。

【小結】

我們發現，華為之所以進行流程管理改造，主要是因為業務已經發展到不得不改的關鍵時期。同時，流程改造是基於業務，圍繞人，落實到具體場景。

管理超出業務了會怎樣

1、管理空轉

為了管理而管理，會發現很多人為了配合管理，而喪失了業務機會。

以管理為目標，業務目標無法實現。

就如一個小故事：

為了解決三個和尚沒水吃，而增加監督部門，監督部門再加上考核部門，再有流程部門、支撐部門等等，可本質上還是三個和尚在挑水，其他部門都是空轉部門，最後都會被渴死。

這個故事就是告訴我們，管理再先進，業務不提升都是空的。

2、成本浪費

管理成本包括，直接發生的採購、配套資源、設計成本、崗位工資等顯性也得財務成本；也包括責任落實、時間週期、管理效率、質量成本等隱形成本。

如果超出了業務，就是不必要的發生，就造成了成本浪費。

很多企業經營還處於利潤率相對較低水平階段，如果盲目的進行管理提升改造，只會造成大量的虧損。小公司將太多戰略，就會忽視生存問題。

【總結】

1、管理的內容是由業務決定的；

2，管理的是管理業務目標；

3、管理水平不能超越經營水平。