如何快速提升領導力？＃關注免費領取完整版ＡＰＰ＃做好這四步就能快速提升領導力１.權利２.授權３.威信４.激勵

領導力的定義：動員群眾（去改變、去解決）解決難題。

世上萬事萬物都有規律可循，快速提升領導力有道可走。彼得.德魯克說：“領導力不是頭銜、特權、職位和金錢，而是責任”。領導力實際是個動詞，如果你做這十件事情，你就是在發揮領導力；如果你持之以恆地做這十件事情，你就是在修煉領導力；如果你能夠得心應手地做這十件事情，你就成了卓有成效的領導者。其中任何一件事做起來都不容易，你必須要嚴於律己、刻苦練習才可能做到。也就是說，領導力不可能教會，但可能學會。領導力是你“做”什麼，但是，領導力確實也是你“說”什麼。

一、 承擔責任——我來

領導力是一個個體影響一群個體取得一個共同目標的過程。承擔責任，這是領導力的第一條黃金法則。

1、主動承擔責任。

主動思考你所在的團隊、組織、社群所面對的難題，而且挺身而出解決問題——不管你有沒有領導職位，不管這是不是分配給你的工作。

2、以解決問題為焦點。

卓有成效的領導者的共同點，是他們都說了“我來”，他們都說了“我來解決問題”。

3、承擔做出艱難決策的責任。

喬布斯對人嚴厲，承擔著：“確保團隊優秀”的責任。

4、承擔失敗的責任。

5、承擔防患於未然的責任。

二、解決難題——我不知道

解決難題，這是領導力的第二條黃金法則。“我不知道”的理由之一：君子不器，就是不是那些做具體事情的人。

1、領導與管理的區別

（1）領導是挑戰現狀，實現變革,治療“大企業病”；管理是（解決技術性問題）維持事物的秩序，保障一個組織，一個專案、一個事物的正常運轉。經理人既要管理，又要領導。

（2）領導是做正確的事，管理是正確地做事。換一種講法，領導是解決挑戰性難題，管理是解決技術性難題。

（3）管理的三個過程：（1）計劃和預算。（2）企業組織和人員配備。（3）控制和解決問題。

（4）領導的三個過程：（1）確定企業經營方向。（2）聯合群眾。與團隊成員溝通願景，達成一致。（3）激勵與鼓舞。

2、領導力與領導職位的關係

領導力像愛情，領導職位像婚姻，有婚姻不等於有愛情。

（1）責任。擔任領導職位，意味著你有發揮領導力的責任。

（2）資源。擔任領導職位，意味著你有更多的資源可以用來發揮領導力。

（3）障礙。導致把難題當作技術性問題處理。

3、領導力的八項修煉

領導力的八項修煉（“學而時習之”的“習”，強調的是實踐），分為三組：

（1）動員群眾的修煉：密切聯絡群眾、講故事、當老師；

（2）解決難題的修煉：從失敗中學習、反思、深思；

（3）自我修煉：認識自己和成為自己。

三、密切聯絡群眾——你覺得呢？

領導者依靠身處第一線的群眾發現難題，還依靠群眾的智慧一起來發現難題的答案。即使領導者能夠自己發現難題的解決方案，也必須動員群眾改變思想、行為方式和價值觀，才能成功實施解決方案。

1、領導者要被喜歡嗎？

保持合適的“密切”程度：（1）保持一定的“被喜歡程度”；（2）在任務和關係之間尋找平衡；（3）區別對待不同的群眾；（4）跟群眾保持一定距離；（5）授權給群眾；使用“我們”頻率要高。（6）保持“真正的對話”關係。

2、問“你覺得呢”的作用

“你覺得呢”最重要的功效之一，是幫助領導者密切聯絡群眾。密切聯絡群眾的兩個方面：瞭解資訊和建立關係，要求我們問“你覺得呢？”

第一個作用就是幫助經理人瞭解資訊，克服“CEO病”。怎麼樣治“CEO病”呢？——“走動式管理”。

第二個作用是從姿態上建立關係。還從資訊交換的角度建立了關係。上級其實是喜歡下級來問自己的，但是不要每次都只帶著問題去，要帶著問題和解決方案一起去。

第三個作用是啟發對方。

四、講故事——我講個故事......

我們聽到講道理（思考-分析-改變）有一種本能的抗拒，我們聽到故事有一種本能的吸引。道理又很難講清楚，而故事的內涵是很豐富的，講道理不一定講清楚難題，而用一個故事能夠把它生動形象地講出來。

1、故事為什麼重要？

（1）故事理解---用故事來思考，形成觀點。

（2）故事教育---使得文化可以傳遞。

（3）故事娛樂---讓我們分享歡笑。

（4）故事治療---讓我們分享傷痛。

（5）故事聯絡---建立關係，成為社群。

（6）故事激勵---一種特殊的聯絡功能。

（7）故事變革---對動員群眾解決難題非常重要。

（8）故事說明---用故事來舉例，來生動、形象地說明一個抽象的觀點。

2、李東生講故事。

2006年，TCL陷入困境，李東生為了推動文化變革創新，講了一個故事：“鷹的重生”的故事。

3、經理人該講什麼故事

（1）“我是誰的”的故事；

（2）“我們是誰”的故事；

（3）“我們向何處去”的故事

（4）“我們為什麼要改變”的故事。

*海爾砸冰箱（體驗-感受-改變）。海爾編有故事集。

五、當老師——我教你

經理人是下屬的幫手，在你覺得下屬不行之前，你要盡力去幫助他，去教他。當老師,是經理人的主要角色。當老師,是每個經理人的職責。

1、經理人當老師的五個層次

（1）“管教”主要“管”三件事：

一是設定目標：制定一個“知道怎麼到達那裡”的目標。

二是績效考核：考核結果使用。

三是嚴格訓練：在工作中有些技能，只有透過重複、訓練、習慣、紀律才能掌握。

（2）“說教”主要說三件事：

一是方法：你該這樣做，還說明方法。

二是反饋：提供反饋，是你注意到了員工所做事情的最好說明。

三是讚揚：你做得很好。馬克吐溫“一句表揚的話能激勵我整整一個月。”

（3）“身教”三個方面來身教：

一是做示範。經理是下屬的幫手。

二是出成果。有長處的地方更容易有成就。

三是塑形象。領導者的形象也是身教的方式。

（4）“請教”，是問“你說怎麼做？”教導的內容開始向育人轉變。

（5）“傳教”，是引導對方思考這個問題：“為什麼做？”

2、經理人當老師的五項原則

原則一：因材施教

原則二：以教而學---把教導下屬作為自己的學習過程。原則三：啟發。授人以漁

原則四：寓學於樂。建立關係；積極預期；用成果來激勵；把成果歸於學生的努力和擅長；不打擊失敗。

原則五：打造教導型組織。抓住一切當老師；抓住“關鍵可教時刻”；把教學融入運營流程；鼓勵每個經理人當老師，與獎金和晉升掛鉤。

3、教練如何說“我教你”

團隊領導有三個角色：隊長（我來、跟我來）、啦啦隊長（你能行、你做得真好），教練（我教你）。

（1）嚴格訓練。

（2）用人之長。

（3）及時反饋。

六、從失敗中學習——不要緊

德魯克說：“我絕對不會把從未犯錯的人升到高層領導崗位上，因為沒有犯過大錯的人必然是平庸之輩。”

1、從失敗中學習很難的十個原因

（1）難以犧牲自尊；“自我偏見”

（2）不願“重溫”失敗；

（3）難以集中注意力；

（4）呈現成功以求獎勵；

（5）掩蓋失敗避免懲罰；

（6）迎合“CEO病”---迎合上司不喜歡聽壞訊息的傾向；

（7）知識積累不夠；

（8）系統過於複雜---妨礙人們發現錯誤；

（9）“熱爐效應”---一朝被蛇咬，十年怕井繩；

（10）欠缺方法和流程。

2、改變對失敗的看法

1、“幸好......”

2、“這不是失敗，而是......”

3、用三個“鏡”（哈哈鏡、後視鏡、望遠鏡）來看失敗。

3、從失敗中學習的原則

原則一：儘早發現失敗

原則二:鼓勵報告失敗

原則三：深入分析失敗

原則四：主動實驗失敗

原則五：從領導者做起

4、如何從失敗中學習

（1）承認失敗。

（2）重新定義失敗。“不要緊”。

*IBM創始人老沃森的故事：他的一個下屬搞砸了一個1000美元的大專案。他也以為要開除自己了。老沃森說：你開什麼玩笑，我剛剛花了1000萬美元來教育你！

（3）反思失敗。評選“我們從中學習最多的失敗”

七、 反思——你/我學到了什麼？

管理大師查爾斯.漢迪：你們不會把這次培訓看成什麼難忘的學習機會，除非它能幫助你們反省過去，理解從前的經歷。如果能達到這個目的，它就能幫助你們應付將來出現的難題。

1、人們也難以從自己的成功中學習

（1）心理學上所說的基本歸因錯誤，即把成功歸於自己能力，而非外界原因。

（2）成功導致過於自信，導致將來失敗。

（3）沒有系統分析成功，沒有深入分析“為什麼”成功。

2、為什麼我們難以透過反思形成知識？

（1）人們不習慣反思。中國教學模式更加強調死記硬背，大家缺乏反思所需要的心智模式。

（2）組織不鼓勵反思。績效考核鼓勵行動，而非反思。

（3）反思是需要學習的，才能掌握複雜的學習技能。組織和經理人往往患有“學習近視症”經驗+反思=知識

3、反思的七個步驟與核心特徵：

第一步叫作“知”——知道有值得反思的經驗的發生。做到“知”有一個技巧，這個技巧叫預設標準。

第二步是“止”。發現有值得反思的經驗後，就停止行動，進入反思的空間。模式化（如每天記工作日誌或為上週工作打分）

第三步是“定”，把思緒定位，注意力集中在你反思的經驗上。*發生了什麼？*為什麼會發生？*我是怎麼做的？*其他人做了什麼？*結果怎麼樣？

第四步是“靜”，理清自己當時的思緒，行動背後的思考過程是什麼。*我當時是怎麼想的？*我為什麼會這麼想？*我這麼想有些什麼假設前提？*其他人當時可能是怎麼想的？*他們為什麼會那麼想？*他們那麼想有些什麼假設前提？

第五步是“安”，放下經驗所帶來的強烈感情，做到內心安寧。不僅搞清楚自己當時想什麼。而且回憶清楚自己當時的感受是什麼，而現在要把這些感受“放下”。

*如果銷售總監和人力資源總監吵架。放下感情技巧一，就是區分角色和自我，換兩個其他人也會吵架。技巧二是區分行動與個人，他和我吵架，只是一氣之下的行動，並不代表他這個人就是這樣一個人。技巧三重新定義失敗。

第六步是“慮”，就是換一個角度深入思考。技巧一發現模式，問：“我能否發現什麼”；技巧二，每日改善，問：“還有沒有更好的方法？”技巧三，換位思考，問：“他覺得呢？”

第七步是“得”，得出可以實踐的結論，指導自己的行動。

知、止、定、靜、安、慮、得。這七個字出自儒家典藉《大學》。

4、反思的主要方式

1、寫日記；---如何提煉出經驗來指導今後的行動？

2、讀書；---透過讀書反思自己

3、參加培訓；---需要聯絡自己，反省自己的過去，理解自己的經歷。

4、跟別人對話；---透過跟別人對話來反思自己

5、假想另一個人為自己；---站在別人的角度看問題。

6、在行動中反思；

7、旅行---把旅行作為反思，收穫是探險者本人的成長。

8、自己跟自己對話。

*企業家李嘉誠：“我常常問問自己，我有否過分驕傲和自大？我有否拒絕接納逆耳的忠言？我有否不願意承擔自己言行所帶來的後果？我有否缺乏預視問題、結果和解決辦法的周詳計劃？”

八、深思——為什麼？

成功人士都有的一個共同點是什麼：卓越的思考。

糟糕的思考產生負面結果；普通的思考產生不出結果；好的思考產生一些結果；卓越的思考產生卓越的結果。

問“為什麼”有四種深思的工具：決策思考、系統思考、比喻思考和整合思考。

1、決策思考

決定和決策的區別是什麼？決定是針對具體個別的事情發現個別解，決策是針對長期的全域性性的問題發現一般解。

*劉強東的故事。據說他非常重視顧客反饋。有一次，他收到一個成都的消費者的郵件，對服務不滿意，劉強東把郵件轉給手下人處理，手下人趕緊找到當事人，解決了他的問題，然後非常高興地來向劉強東彙報，被罵了一頓。

劉強東說：你們應該解決所有類似的問題，你只解決他一個人的問題有什麼用？這就是決定思考者和決策思考者的區別。

2、系統思考

系統思考幫助我們理解世界的複雜性背後的規律，找到問題的根本所在，發現真正的一般解——即“根本解”。

系統思考還要多問幾個“為什麼”。

你需要問：為什麼會出現這個問題？問題是不是出在別的地方？我們看到的營銷的問題，但是根本原因是不是在研發哪裡？

你要問：“我現在採取的行動，會在一年後產生什麼影響？在兩年、三年後產生什麼影響？”

3、比喻思考

比喻就是用一個東西來理解另一個東西。共產黨像太陽。他在用什麼比喻進行思考？

彼得.聖吉：“如果組織是船，那麼領導者是什麼？”

4、整合思考

俗話說：“魚和熊掌，不能兼得。”整合思考就是要問：“為什麼不能兼得？要兼得的話我們該怎麼做？”。

決策思考是找“一般解”，系統思考是找“根本解”，整合思考則是努力去找到最根本的解決方案“整合解”。

九、認識自己——我是誰？

知人者智，自知者明。認識自己，這是領導力的第九條黃金法則。

1、認識自己的擅長

（1）能力。技術能力、人際能力和概念能力

（2）風格。戰略型、人力資本型、專家型、控制型、變革型

（3）工作方式。要知道自己擅長的工作方式是什麼？一是擅長團隊作戰，還是擅長單打獨鬥？二是擅長在大公司做小魚，還是擅長在小公司做大魚？三是擅長做決策，還是擅長做顧問？四是擅長做一把手，還是擅長做二把手？

2、認識自己的熱愛

（1）事業，你覺得愉快，樂趣讓你享受做。

（2）激情，很想做這個事，情感讓你想要做。

（3）承諾，做上一輩子都可以，意義讓你堅持做。

3、認識自己的機會

要區分小機會和大機會。小機會是我認識誰誰誰，誰給我提供了一個機會。大機會是那些不會輕易變化的機會，也可以叫作趨勢。社會趨勢，還有些趨勢比社會趨勢還要穩定，就是人性慾望：身、心、腦、靈。

4、認識自己的願景

你的個人願景應該在你的擅長、熱愛和機會的交叉之處。三環模型：*什麼是你能夠做到世界上最好，做擅長的事情；

*什麼讓你充滿激情；

*什麼驅動你的經濟引擎？

在三環的重疊之處，就是這些公司應該選定的事情。

十、成為自己——我該是誰？

（1）成為自己的第一個要點，是別做他人。

（2）追尋熱愛。需要創作自己的個人願景（擅長、熱愛和機會這三環交叉的地方），而且努力去實現它。

（3）自我更新的三原則：投資自己；規劃人生；不離核心（個人的願景）。

結語：

提升領導力沒有捷徑，按照上述十種方法，勤學苦練、日積月累，快速習得。

領導力是一門學問。

領導一百人，要言傳身教；領導一千人，要指揮協調；領導一萬人，要感謝員工的勤勞。

領導力是一門藝術。

做領導不能事事親力親為，要最大限度地發揮員工之力、員工之智。

以劉邦和項羽為例。

"羽之神勇，千古無二"，蓋世英雄項羽怎麼會落得烏江自刎的下場的呢？

項羽早年跟隨叔父起義反秦，後於鉅鹿之戰擊破秦軍主力，秦亡後稱西楚霸王。後來劉邦出兵進攻項羽，展開了歷時四年的楚漢戰爭，其間，項羽多次大敗劉邦，可最後卻被劉邦所滅。

垓下之戰，四面楚歌，雖為末路英雄，但依然驍勇善戰，神勇無比。東城快戰，以一當百。

可是，項羽展示給我們的永遠是衝鋒陷陣的大將形象，而不是一個領導者的形象。對於自己的失敗，他認為是"天亡我也，非戰之罪也"。並且要向部下證明自己的能力，幾次單槍匹馬，以一當百，對屬下說"我為公取彼一將"，"願為諸君快戰"……這些話，這些事應該是其屬下來做，可項羽卻自己做了。可見他沒有明白作為領導的藝術。

反觀劉邦，與項羽截然不同。

西漢初年，天下已定。劉邦問大臣們，為什麼自己能最後大敗項羽而擁有天下呢？

這一段文字非常經典，我們從中看到了一個真正的領導者的形象。

夫運籌帷幄之中,決勝千里之外,吾不如子房；鎮國家,撫百姓,給餉饋,不絕糧道,吾不如蕭何；連百萬之眾,戰必勝,攻必取,吾不如韓信.三者皆人傑,吾能用之,此所以取天下者也,項羽有一范增而不能用,此所以為我擒也

統一天下，不是靠一己之力，而是能盡他人之力，竭他人之智，知人善用。

劉邦與項羽在領導力的認識上的差別就是成王敗寇的差別！

領導力還是一種德行！

與人交，要有情有義：為人謀，要有忠有信。

義是道德原則。子曰：君子義為上。君子應見得思義，見利思義。自古以來，中華民族就有崇德尚義的傳統。

誠信亦是做人之本。子曰：人而無信，不知其可也。民無信不立。作為領導，也要有情有義，講究誠信，這樣屬下才會歸順於你，所謂"天下歸仁焉"！

首先，這個快速如何定義？一天還是二天？一年還是兩年？甚至三五十年？這都不好說。但不走彎路，快速有效提升領導力的方法是有的。

其次，搞清楚什麼是領導力。領導力有很多定義、說法和內涵，但就年青人快速學習領導力而言，如果你認為領導力是一種藝術，那就不知道從哪裡開始下手。如果你認為領導力只有做了領導，走上了領導崗位，才能學得好，那就更不知道哪天才有機會了，這更不靠譜。

但是如果把領導力定義為一種如何施加影響力的行為，是一種影響他人自願認同、自願跟隨、自願效仿的力量。那麼，這種影響力行動是完全可以學習的。

也就是說，你的一舉一動一言一行都會對他人產生即時的影響力，只不過這種影響不是好就是壞。因此，你若想快速提升你的領導力，你就要重點專注在調整自身的行為模式上，特別是要持續的做正確的行動，才能產生積極的影響力，才能積累提升你的領導力。也就是說，正確的行動，產生積極的領導力。而錯誤的行動，只會帶來負面的破壞力。

最後總結一下，領導力是一種如何施加影響的行動。這種行動，快，可以立竿見影。特別是如果你能持續的做正確的行動，能夠堅持誠信，能夠堅持自律。你會很快發現，你身邊的家人、朋友、同事、老闆、客戶等都會發現你的改變，和你的不一樣！

何諝雄

2018年4月20日

廣州

可以和美國陸軍學習一下。美國軍隊有一句人們經常重複的俗語：“屁股決定腦袋。”實際上，這句俗語的意思是說，你的觀點取決於你在一個組織中的地位。

凱洛格商學院高階研究員布賴恩·哈洛倫曾任美國陸軍參謀長，在他二十多年的軍旅生涯中，曾擔任過多種領導角色，領導職位的職能也發生過多次轉變。一路走來，他認識到，要想成為圓滿完成任務的領導者，必須深諳情境領導力之道，並能適時調整自己的目標。

哈洛倫使用的工具包括賞識和敏感，適度的獨斷，以及跨越領導職位的制約進行有效溝通的能力。

想一想：兩上、兩下

在美國陸軍，要想成為一位高效的情境領導者，也就是深知“屁股決定腦袋”道理的領導者，需要採用“兩上、兩下”模式。

“當我領受任務後，我不但要清楚自己的目標，而且還要清楚我老闆的目標，以及我老闆的老闆的目標；同時要知道如何讓自己的目標與他們的目標融為一體。這樣的考量可避免工作結果雖然對我非常有利，但最終卻給整個組織造成更大問題的情形。”哈洛倫說。

出於同樣的理由，要想對直接下屬，以及他們的直接下屬的目標和責任瞭如指掌，你需要擔綱在整個組織中促進開放式交流以及增強整個組織戰略一致性的角色。

“當你在組織中巡迴時，如果瞭解職位低你兩級的同事，你就會得到更好的資訊流。” 哈洛倫談道，“你可以就此確保大家都明白：為什麼要他們完成那些任務，他們的工作在大局中處於什麼地位，以及所有人如何從中受益。”

升職需要文化調整

升職的領導者必須明白，從本質上來說，職位的升遷意味著戰略方向的改變，全新的文化期待與承擔的全新職責會相伴而來。

當職位較低時，哈洛倫發現，自己可以不拘禮節地工作，比如，可以跨組織找到他認為有能力施予援手的人幫忙。但被提升為陸軍上校後，要想找其他指揮官手下的下級軍官幫忙，就會受到軍隊規則的嚴格約束。也就是說，如果想利用其他指揮官的資源—即便那些資源不過是一位同事的觀點，也必須首先獲得許可。

新的角色不但改變了哈洛倫的溝通物件，而且決策的過程也發生了改變。哈洛倫認識到，不能與其他少校或者將官達成協作，麻煩就會隨之而至。

“作為作訓處指揮官，我們要提出行動計劃並告訴人們怎麼執行計劃。”哈洛倫談道，“我們會告訴他們：‘這是我們要做的事情，這是我們做這個事情的理由，這是我們做這個事情的方法。’可如果我在五角大樓這麼幹，人們會像看瘋子似的看我。在五角大樓，你必須構建共識，要讓人們覺得自己參與到了達成共識這一過程中。”

此外，新職位還要求領導者要有意識地專注於手頭的工作。“你必須非常謹慎，千萬不要去做自己以前做的工作，而是專注於你現在的職位要求你做的工作。”哈洛倫說。

打破玻璃漏斗

強大的情境領導能力不只是果斷的行動，還包括獲取做出出色決策所需的詳盡資訊。但是，一個人在組織中的職位越高，他身邊的人越傾向於為“保護他”，而覺得不應該用瑣碎的資訊佔用他的時間。可問題在於，在很多情況下，這種動機會演變成隱瞞資訊。隱瞞資訊常常源於尊重領導者的時間這一動機—不想用令人厭煩的細節問題攪擾他，但這一動機也會讓領導者無緣獲得重要資訊。哈洛倫將這種情形稱為領導力的“玻璃漏斗”（glass cone）。而打破這種玻璃漏斗，則是做出明智決策的必要前提。

“特別值得一提的是，你在組織中的職位越高，你越應該多問問題。”哈洛倫談道，“如果你不主動詢問同事的工作狀況，通常而言他們是不會主動告訴你的。因此，你可不能當那種因為不肯問路而在城市裡迷路的傢伙。”

畢竟，如果“屁股確實決定腦袋”的話，那麼為了做出符合組織最大利益的決策，獲得其他觀點就是必不可少的。

“即便你不認同同事的觀點，可如果瞭解分歧背後的原因，你們通常都能找到共同點。”哈洛倫談道，“這麼做可以讓你明瞭整個組織的運作機制，你也可以因此獲得這樣的聲譽：你是個尋求解決問題的人，而不是尋找如何讓自己在組織中獲得更大利益之道的人。”

領導力，其實是一個領導者的個人魅力。一個優秀的領導者不是靠行政命令樹立權威，而是靠獨具個人魅力的管理風格來影響大家，使團隊成員如眾星捧月一般緊緊圍繞在自己周圍，為了團隊的遠景目標，而共同奮鬥。領導力不僅僅是識人、用人、管人的能力，更是一種感染人、激勵人、培養人的能力。所以，提高領導力，是提高一個人的思維、格局、修養和處事的綜合能力系統，一般包括：

一，格局，要高。領導和管理不同，領導側重於“領”，管理偏重於“管”。領，相當於領路，傾向於戰略方向和戰略目標，所以格局要高。

二，思維，要清。古人云，以己之昏昏，豈能使人之昭昭。所以，一個領導者需要有清晰的思維，能準確表達自己的意圖。

三，用人，要信。領導者最重要的能力就是識人和用人。識人要明，不能誤用錯配；用人要信，不能懷疑一切。

四，管人，要尊。野蠻粗暴的管理永遠得不到人心。管人，本質是人心的開發和疏導。所以，管人首先要尊重人。

五，決斷，要快。做事拖拖拉拉，大事猶豫不決的人是談不上領導力的。所以，在基於分析的基礎上要果斷決策。

六，處事，要公。民不畏我嚴，而畏我公，這是每個優秀領導者的管理箴言。處事一定要公正公平，大家才會信服。

七，臨危，要穩。最考驗一個人領導水平的就是面對危機的處置能力。臨危不亂、排程有方，方顯領導本色。

八，律己，要嚴。一個人如果做不到嚴於律己，個人魅力也就無從談起。律己就是無聲的命令。

九，溝通，要勤。組織80%的問題是溝通問題，所以，管理就是溝通。提升領導力就是提升溝通力，一是要聽，二是要勤。

十，責任，要擔。作為一個領導，勇於擔責既是職業素養又是職責所在。如果見了問題就躲，見了責任就推，何來領導力！