在職場上有各種不同風格的管理者，有的人不但能搞定業績，而且還能帶好團隊；有的人只能搞定業績，沒法帶好團隊。

帶團隊也是一門學問，如何帶才能讓自己和團隊快速成長，成為帶團隊的高手呢？你需要從以下三個方面著手。

一、管事

透過管事而管人，一個團隊leader需要建立以終為始、以結果為導向的執行系統。以公司的戰略目標為基礎，制定出團隊的階段性目標。

績效管理。古人說：慈不掌兵，義不理財。帶團隊就像是帶兵，優秀的管理者要做好績效管理。倡導績效管理，有法可依，鼓勵員工敢於面對績效管理，績效評價是為了督促員工改進工作，不是為了處罰。

除了建立健全績效管理制度，一視同仁的對待員工外，也要適時與員工一起探討如何改進績效管理，有沒有更好的方法？能否做得更好？正所謂剛柔並濟，有強硬也不失柔和。

流程管理。很多企業在發展到一定規模後開始注重流程管理，流程管理最大的好處是標準化，不再依賴人的主觀性，不會因為人員變動而失控。

梳理好流程，把每一步該做什麼，誰來做，做到什麼程度，凡是能固定成標準化流程都把它理清楚，減少團隊的日常內耗，把更多的精力放到創新和發展上去。

二、管人

透過管人而管事，充分挖掘每一個成員的潛力，調動每一個成員的積極性，德魯克把“激勵”和“溝通”作為管理者至關重要的任務，提倡讓員工收穫成就感。

激勵

我們從人性的角度去思考，什麼樣的情況使人感到快樂？當人有成就感的時候就會快樂而充滿激情。

作為領頭人，首先你要去發現團隊成員各自的優勢是什麼，用人上講人崗匹配原則，把合適的人放到合適的位置上去。

當員工能夠在一個崗位上充分的發揮他的優勢時，做事情更容易成功，而成功的結果更能激發員工的成就感。人都是在被需要、被認同、欣賞中體驗到自我價值感的，只有體驗到自我價值感的人才能大放異彩。

溝通

一個團隊不可能一往直前，不犯錯，表揚和批評員工是常見的溝通方式。

不管是批評還是表揚，都要謹慎選擇合適的時機和地點，而且要做到“即時”，批評要及時，發現問題馬上提出來才能避免更多的錯誤發生。

任何方式的溝通，都要建立在平等和尊重的基礎上，不因權力強勢壓制，給員工以仗勢欺人的感覺，多傳遞出管理者的期望，更有利於員工的接受。

三、管自己

一個領頭人首先是管好自己，才能管好團隊，而最基本的自我管理是要做好兩件事：

自律

能夠成為領導者，在大多數方面一定是比普通員工更自律的，簡單總結為8個字：自我驅動，延遲滿足。

能夠自我驅動的人，不用領導來檢查他的工作進度如何，他自己會做好時間管理、日程管理。

而延遲滿足對一個領導者來說，就是不過份追求眼前的利益，能為公司和團隊的利益暫時放棄個人利益。太計較個人得失的人，成不了優秀的管理者。

管好情緒

當你成為了一個管理者時，你的情緒已經不單單是你個人的私人事件了，團隊的情緒由你影響，首先要管好自己的情緒，才能管好團隊的情緒。

情緒管理三步曲：第一步，在每次說話前先停下來；第二步，問問自己想說的話是想發洩，還是想表達；第三步，只說對人對己有益的話。

事後最好別想“靜靜”，那樣只會胡思亂想，動起來吧，最有效的方法是停止回想，讓身體行動起來；動起來，自然就會少想。所以改變情緒狀態最有效的方法就是行動，而最好的行動是幫助你的下屬解決他們面臨的問題。

帶團隊就是把人和事充分結合，用事管人的同時，還要用人管事，先管事再管人，在管事的過程中管好人。

以上。

稻盛和夫當初臨危受命，接手日航，短短的一年時間，沒有插手實際的具體事務，只是用自己的管理理念，改變日航人的思維模式，透過相應的管理理念和管理模式的改變，就成功讓日航涅槃重生。

所謂敗也日航人，成也日航人。可見真正有智慧的領導者，都懂得如何啟用人，懂得經營人心。

02

努力實現組織學習

要想獲得快速成長，必須建立保持學習並不斷的超越自己的終身成長型思維模式，放棄固有的東西，放棄固定思維模式。實現組織學習，目的是解決組織本身存在的問題，而不是僅就這些問題產生的後果做出快速反應。

舉個例子：一家電商企業，某一款商品突然爆單，那麼存庫商品無法滿足市場要求，這時如果僅從學習的角度來說，可能會選擇加班加點，聘請臨時工人，或委託外包來晢時緩解。

所以提高工人的熟練程式，構建更全的供應鏈，強化外包工作的質量管理就成了組織學習的內容。

但是這並沒有解決下一個爆單的根本問題，如果是真正的組織學習，反而會分析爆單的原因是什麼，是產品結構的原因，還是客戶結構，或是計劃性差的問題，還是銷售政策的原因？深入分析事件背後產生的原因，才是真正的組織學習。

實現真正的組織學習，可以讓自己掌握更多的主動權，解決組織的根本的問題。

03

學會向下負責

作為團隊負責人，要想帶領團隊不斷快速成長，必須為團隊塑造一個不斷成長的環境，並起帶頭作用，更要學會向下負責：

1、 明確團隊的方向與目標

要讓下屬明白什麼是最重要的，與團隊有技巧的溝通，使團隊瞭解目標和方向，才能得到更好的結果。

2、建立合理的績效目標

透過設立更高的績效考核目標，逼迫團隊快速成長，不斷鼓勵團隊向更高的績效挑戰，讓下屬努力實現並超越目標，達到他們自己也不相信的境界。

引導下屬，讓他們意識到高要求與成長的關係，團隊就是在下屬不斷成長，不斷超越中創造佳績。

3、對下屬的成長負責

作為團隊負責人，必須要充分支援下屬的成長及成功，真心實意的關心下屬的生存與發展。讓團隊個體成員的目標與組織的目標相融合，啟用下屬。

提供給他們機會，讓下屬擁有試錯的機會，並幫他們總結覆盤。試錯越多，總結覆盤越多，主動承擔責任越多，就會成長越快。

4、建立信任合作的關係

團隊負責人與團隊組員之間必須建立協同協作關係，只有與下屬之間建立起信任關係，團隊負責人才能真正發揮作用，帶動大家。團隊負責人更要了解下屬的優勢與不足，用人做到揚長避短。

在處理一些較難的工作任務時，要讓下屬感受到你能力的同時更能學習到經驗。而你在跟上級及下屬的合作過程中，也可以學習上級及下屬閃光點，並將其轉化為自己的技能。

結語：

透過構建立組織學習，在完成組織目標的過程中，通常不斷學習不斷超越自己，然後再激勵自己及團隊向更高的目標去挑戰，在一個又一個目標超越中逼迫自己成長，實現高目標高成長。

這個問題分為兩部分來看：作為團隊負責人如何快速提升自身，如何快速提升團隊！

首先說個人的提升

學習（學而用）

這是個人提升最基礎也是最重要的因素，在職場想要提升自己必須堅持學習！透過學習提高自身的理解力、分析力、決斷力以及專業能力等。

作為團隊負責人首先要學習的是職業技能相關的知識；除了專業知識之外要廣泛學習各方面知識。

除了透過書本學習之外，還要向他人學習，甚至像下屬員工學習，俗話說“三人行必有我師”。周圍某個人在工作的某一方面特別突出，就需要跟他去學習。

另外一個，在工作中學習，“實踐是檢驗真理的唯一標準”，更是學習的良好途徑。

學習的最終目的也是為了工作，我比較推薦“學而用”，也就是說邊學習邊應用。透過學習，掌握了一個好的方法或者一些有用的知識，要儘快應用到實際工作中，在工作中調整，最終形成適應自己工作的知識、方法。

總結（覆盤）

作為團隊負責人必須要養成經常總結（覆盤）的習慣，成功的事情總結出經驗形成方法論，以後再做類似的事情就可以複製，大大提高做事效率；同時把經驗傳遞到團隊中提高團隊成員的做事能力和效率。失敗的事情，總結經驗教訓，為以後少走彎路。

勤奮

這個世界上沒有捷徑可走，作為一個團隊負責人，要想把工作幹好必須比你的下屬員工付出的更多，這樣呈現出的結果才能夠比其他人更多更好。所謂能力，也不過是在勤奮基礎上的具體體現罷了。記得我在做研發部負責人的時候，基本上每天都比員工去的早，晚上走的最晚，遇到重大難題肯定是自己扛起來。那會我是部門出差最多的人！（當然，這也有問題，因為部門中能夠獨當一面的人太少

掌握恰當的方法或工具

為什麼要講恰當的呢？

現在到處充斥著各種工具、各種方法；找到適合自己以及自己部門得方法及工具很重要。比如：《金字塔原理》這本書教我們一種解決問題的方法，透過運用這種方法可以很好的把目標細化。這樣遇到問題的時候，就不會“無處下手”。

快速提升個人能力的方法有很多，這裡簡單的列舉上述幾點

下面說說如何快速提升團隊能力

如果說團隊是一支作戰部隊，那麼作為團隊指揮官的團隊領導就是這支作戰部隊的靈魂，就像《亮劍》中獨立團的李雲龍，獨立團如果沒有李雲龍那也就不會有那麼強的作戰能力。

團隊負責人要扮演多重角色：指揮官、衝鋒隊長、教練、家長。

指揮官角色：作為一個團隊領導人，必須要有清醒的頭腦，清楚本團隊擔負的職責和目標，進而制定與之匹配的“作戰方案”。如果作為指揮官頭腦不清醒，職責目標搞不清楚，下面的人再怎麼努力，整個團隊的業績也很難達成，個人也很難有所發展。團隊負責人不但要制定“作戰方案”，還要學會用人。

衝鋒隊長角色：中層及以下團隊負責人，必須扮演衝鋒隊長角色，要有勇氣和能力承擔起重要的責任和困難，一方面是更有效的保障目標達成，另外一個給部門人員作出示範，可以很好的“鼓舞軍心”。

教練角色：作為一個團隊，每個成員的能力一定是參差不齊的，總會有人能力強有人能力弱點，這就需要團隊負責人針對不同的人進行輔導和提升。舉個例子：作為銷售部門的負責人，某個員工久久沒有業績，那麼作為部門負責人要把自己的經驗傳授給他，並親自示範。以前，我部門有個行業銷售，久久不出單，我就帶他做了一個客戶，同時幫他總結，慢慢他就學會了。後來這名員工業績基本能夠完成。

最後講一點目標制定的問題

要把部門目標拆解後分配到每個團隊成員（小組），分配目標要掌握一個因人而異的原則！

每個人的目標都要略微超出他的能力，需要他努力跳一下才能夠得著的目標。

另外目標分配依據“能者多勞，多勞多得”的原則，當然這需要團隊負責人有分配資源（比如：獎金）的許可權。以銷售為例，能力強的銷售員分配任務多對應的獎金係數和獎金額度肯定要高。能力弱的員工，分配的任務額度要相對低一些，這樣他才不會絕望，輔導他完成任務。第二年就可以給他更高的任務目標。

總之，如果部門的目標是100%，那麼分配下去的目標至少要是130%，這樣才有可能100%達成目標！再不足的部分，需要團隊負責人想辦法去補足。

以上僅是個人觀點，一家之間難免偏頗！

作為一個在公司實習的人來說，是深有體會的。

培訓

一個新人剛進公司是什麼都不會的，一般需要一個師傅帶過實習期，完了轉正以後一般就可以單獨完成任務了。要想讓自己的團隊快速成長，其實跟讓一個新人快速成長是一樣的，我們需要用理論，資料讓團隊對自身的定位有清楚的瞭解，團隊內部分工明確，把該培訓的事項安排好，逐一的進行教導，我相信大家很快就會進入角色，這需要領導層事先準備好培訓的資料以及資訊，平時的所獲都可以整理好，以便培訓。

總結

每一階段都要總結這一階段的體會，可以是不足，也可以是優勢，想到什麼說什麼，每個人都要開口，將收穫成文化，全部記錄在冊，以後更加方便的看出自己的變化。

團建

一個團隊的成長，單靠在公司拼命加班工作是無法真正凝聚在一起的，需要適當的出去團建一番，讓大家知道，團隊，不只是工作上的，生活上的也是。同時團建也可以鍛鍊身體，一舉兩得，何樂而不為呢。

打雞血

打雞血我相信應該是阿里慣用的手段，每隔一段時間加一波雞血，到最後每個人都練就一身銅牆鐵壁，不管你說啥，左耳聽右耳出，哈哈哈。開玩笑的，打雞血目的只是增加團隊的激情，這樣工作起來更加的快速有效，一個有激情的工作氛圍對於一個團隊的成長也是必不可少的。

第一，管理者的自身魅力。

這個魅力，不僅僅是會做人，還得會做事，管人，有相當高的專業素養，畢竟帶團隊不是打家劫舍當帶頭大哥，還要懂管理，靠義氣難成大事，但沒義氣肯定不行。

第二，團隊機制。

作為一個團隊管理者，光有個人能力和魅力肯定不行，你得去制訂一套適合團隊快速成長的機制，晉升、獎勵等方面要有正向性，人人奮發，團隊才能快速發展。

第三，授權管理。

帶團隊和做業務不一樣，管理是一種思維，很多事不需要親力親為，要學會授權，適時指導團隊，這樣個人在管理方面、團隊成員在能力方面都會精進，這才是帶隊的關鍵。很多管理者之所以累，最主要的原因就是不信任團隊成員，只把一些簡單的工作交給他們，結果團隊發展不起來，人員流失，留下的能力也不足，團隊領導者自己也身心俱疲。所以，授權很重要。

第四，績效管理。

帶團隊，只需要做好三件事，授權、指導、要結果。授權咱們說了，指導呢，做事前指導，做事中指點，做事後輔導，績效管理做好這三點，做事一般不會有什麼問題了，績效有了，能力也會在輔導（覆盤）後提高。

第五，溝通、激勵。

帶團隊肯定要面對多個人，不同的人需要用不同的方式，有的人悟性差，你就需要多溝通，有的人能力強但是做事沒精神，該激勵的時候要激勵，因材施教因人管理，發揮每個人的特長，團隊才能快速成長。

第六，團隊文化。

學會營造正向的團隊文化，人人爭先卻又不會內鬥，業績為先卻能相互扶持，不能讓團隊為了錢不顧一切不擇手段，不能讓團隊成員之間太過冷漠，也不能讓團隊成員之間太過溫情。很多人說到團隊文化總是感恩、狼性……這些要有，但是不能是全部。

總之，團隊的發展需要的不僅僅是帶頭大哥，更需要一套完整的機制，這樣才能讓團隊快速成長。

如下是我為自己帶的團隊做的部門規劃，這份規劃不僅僅是對部門裡的每一個人，也對我自己以及部門整體在公司內的話語權爭奪上有考慮，分享給大家借鑑看看，我是這樣幫助團隊快速成長的。

部門計劃

如何做？（提高爆款書佔比），比如接了5本書，5本都是爆款的可靠程度，必然大於接了15本書，6本是爆款的人。

所以，每做一本書的時候，請大家都要充分思考，如何做它，才能夠保證自己的個人品牌被一本本加固。

方法建議：

更多關注GPC，推介會，確保自己能搶到自己最有信心做好的書，越早和產經溝通，越容易獲得重要資訊，瞭解圖書內容，當然專注品類產品線，也更容易讓產品經理找到更有針對性的搭檔。我們也更希望看到一本書被多個營銷經理看上，拿營銷方案PK的現象。減少無用功的投放，比如微博贈書活動，一些非知名報紙期刊的刊登聯絡，與渠道人群極不符合調性的書的盲投，低於1000人的線上活動和低於100人的線下活動。（除非動作本身是為了積累噱頭素材）將80%的精力放在【最重要的三件事】上，常規動作儘可能提高效率或者拆分；用心寫營銷貼，週報，和結案報告，恰當的自我營銷是每一位營銷經理的必修課；

具體計劃：

很多初級管理者都會遇到同樣的問題：不知道該如何把隊伍帶好，怎麼帶，從哪裡開始，具體要做哪些事……

說實話，雖然做了七年多的管理，看了很多關於管理類的書籍，也參加過很多管理類課程培訓，但我仍然只敢說自己只是摸到了門而已，甚至還未入門。我僅談一下自己對於帶隊伍的一點小小經驗，小小心得。為什麼不說方法，因為方法有千萬種，適合我的並不一定適合你，所以我講講邏輯、框架。我先把帶隊伍分為三部分：人員建設，文化建設，自我塑造。≯1.人員建設團隊是要有人的，團隊的核心也是人。在管理中，最難做的也是人員的管理。當然如何去做好團隊人員管理，因不同的環境、場景都有不同的方式、方法，這裡暫不做贅述，以後會分門別類再詳述，這裡只談人員建設。同樣我將人員建設亦分為兩部分講：有人的地方就有江湖，反過來說有江湖的地方都有人。有人來，亦有人走，但這一來一往的過程需要有一個平衡。不能只來不往，也不能只往不來。如何留住人？他憑什麼留在這裡，他能得到什麼，你能給他什麼。如何吸引人？他憑什麼來這裡，他能得到什麼，你能給他什麼，團隊其他成員憑什麼推薦他過來。我在歷年所有的管理工作中，最重視的就是人才的培養，當然也培養出很多出色的基礎管理者、職業經理人。管理者帶隊伍首先要善於發現隊伍裡面所有人的特長，讓隊伍的所有人員都能發揮所長。其次要善於放權，只有放權，讓隊伍的人員得到徹底的鍛鍊，才能培養出人才。當然放權的過程中要做好過程監控，確保既定目標都夠有效達成。只有當你的隊伍湧現出、培養出越來越多的人才的時候，無論是團隊管理還是業務達成，都會變得得心應手、水到渠成。≯2.文化建設任何一個企業都有自己的企業文化，任何一個團隊也要有自己的團隊文化。文化是一個隊伍的魂，沒有文化的團隊沒有生命力，缺乏活力、凝聚力。一個企業之所以能夠成為優秀的企業，一個團隊之所以能夠成為優秀的團隊，一個十分重要的原因就是它創造了全體員工都高度認同的企業文化、團隊文化，即價值觀、道德觀、世界觀。它會影響全體成員的思維模式和行為模式。文化也可以稱為信仰，無論團隊文化還是企業文化，它的氛圍是由它特定的文化所引導的，它不是廣告，也不是整天拿著標榜給別人看的，而是體現在團隊的每一個成員具體所做的每一件事情、說的每一句話中，這才是真正的團隊文化。上一篇文章中講到我們要定製度，但是制度永遠是有限的，尤其對於銷售團隊 來說，更不能簡簡單單隻靠制度來讓團隊高效運作。而此時文化建設就顯得尤為重要了，因為文化不需要強制去執行，它是大家都認同的。我瞭解過很多一線業務團隊，很多連基本的團隊名稱、口號都沒有，更不用說團隊文化建設了。我們整天說要建設團隊文化，首先要搞清楚一點就是團建≠團隊文化建設，很多人天真的以為跟夥伴們吃吃飯、唱唱歌，一起去玩一玩就是團隊文化建設了。當然，這些可以作為團隊文化建設的一種輔助手段，但是我們想想，這些活動如果加上文化呢？隊名、對標、隊歌、口號、願景……這些就是要不斷的去做，反覆的去做，不間斷的去做，去做價值觀、道德觀、世界觀的塑造和統一。≯3.自我塑造作為團隊的leader，需要不斷的自我成長、自我塑造。領導有魅力，隊伍跟著跑，魅力是帶隊伍的強大氣場。團隊需要英雄主義，需要領導魅力。所以領導需要不斷的提升自我魅力，不斷樹立中正形象，不斷的進行自我成長。領導需要有親和力，需要心胸寬廣，需要有人情味。隨著隊伍不斷的迭代更新、越來越年輕化，更需要耐心、細心、愛心、責任心。帶隊伍，其實很簡單，就是這三步。帶隊伍，不是說把一群人聚合到一起就是個好團隊，人在一起不交團隊，心在一起才叫團隊。所以說帶隊伍不僅要帶人，還要帶“心”。團隊的成員都是來自五湖四海，有不同的專業背景，不同的人生經歷，不同的專長，不同的優勢，領導者要善於利用每個成員的聰明才智，讓團隊高效執行自己難以完成的任務。

領導者要以自己獨特的魅力影響人，以高超的用人手段用好人，以出色的溝通藝術打動人，把人心擰成一股繩。帶出員工的激情和積極性，帶領你的員工完成工作目標，帶領你的員工成長，帶領你的員工從優秀走向卓越，把人人都帶成干將。

【於斐老師談如何帶好團隊！】

考察世界上最成功的組織，

你會發現其成功有一個共同原因，

那就是有效的團隊管理。

馬克斯韋爾說：

所謂團隊領導者的成功，

可以定義為對周圍人能力最大程度的使用。

對於團隊的英文Team，

有個新解釋：

T—target(目標)；

E—educate(教育培訓)；

A—ability(能力)；

M—moral(士氣)。

今天——

不確定性和協作、創新一起，

已經成為經營管理中的關鍵詞。

並幾乎每天都在我們眼前發生著。

作為領導者——

這場變革需要拿出勇氣摧毀舊的佈局，

重新設計整個格局，

從頭改變、革新我們舊的思維體系……

做好團隊管理的8條原則：

1、授人以魚：給員工養家餬口的錢；

2、授人以漁：教會員工做事情的方法和思路；

3、授人以欲：激發員工上進的慾望，讓員工樹立目標；

4、授人以娛：把快樂帶到工作中，讓員工獲得幸福；

5、授人以愚：告訴團隊做事紮實穩重、大智若愚，不可走捷徑和投機取巧；

6、授人以遇：給予創造團隊成長、學習、發展的機遇，成就人生；

7、授人以譽：幫助團隊獲得精神層面讚譽，為成為有價值人而戰，光宗耀祖；

8、授人以宇：上升到靈魂層次，頓悟宇宙執行智慧，樂享不惑人生。