1+做好自己的事情

2+用業績和能力說話

3+有人問你的時候，你已經拿出瞭解決方案，而不是發現了問題；

做解決方案，坐等時機；

謝邀請！一般情況下，員工不宜提出這方面建議，除非公司有這方面的規定或倡儀。私企更應注意。員工所考慮問題的高度角度和企業領導或老闆很多情況下不是一致的。有這種責任心事業心是好的，如果領導信任你並和你談這個問題，不妨談談自己的觀點，只是建議。

從你字裡行間看到出，你是個不甘於平凡、不滿足現狀的人，甚至算得上很有野心的人，俗話說得好，不想當官計程車兵不是個好士兵，從這點來看，你的確是一名好員工。但是，要想獲得老闆的重視，遠遠沒有你想象那麼簡單。

《任正非正傳》一書裡記錄著這樣一個故事：華為一個新員工，北大畢業，剛到華為時，就公司的經營戰略問題，洋洋灑灑寫了一封“萬言書”給任正非，原本以為自己獨到的見解能夠打動任正非，但結果任正非批覆：“此人如果有精神病，建議送醫院治療，如果沒病，建議辭掉。”

馬雲哥哥也說過，剛到公司不滿一年的人別跟我提公司發展戰略，誰提誰離開！

這麼多名人都這麼反感新人、反感基層員工向老闆提“發展大計”，自然有他的道理，首先，新人對公司的瞭解很可能過於片面、不夠深入，你所提的“發展大計”在你自己眼裡認為是宏才大略，但在老闆眼裡很可能連個屁都不是（我不是說你，我是說這種現象而已），遇到彪悍的老闆，有可能立馬開除你。對於基層員工也一樣，有句話叫“屁股決定腦袋”，你屁股坐在什麼位置，就決定你有怎樣的思維，如果你只是個基層員工，那你就無法看到經理、總經理所看到的風景，你就沒有他們那樣的思維、做不出那樣的決策，你此時認為的“戰略思想”，很可能是多麼的可笑。

你能操心公司的發展大計，你能視公司的發展與個人命運捆綁在一起，對於老闆來說，那是非常樂見的，應該很感激你才對。但作為基層員工的你，直接向老闆獻“發展大計”，卻充滿著不確定因素，既有可能令老闆對你刮目相看，也有可能就是在太歲頭上動土，老闆可能分分鐘讓你滾蛋。

這個時候，你需要等待，等待一個合適的契機，需要一些特定場景、需要一些特殊事件的誘導，在這種情況下再獻上你的“錦囊妙計”，老闆才不會對你反感，切忌毫無徵兆冒冒然地衝進老闆的辦公室，大談你的“發展大計”，那樣很容易招來“殺身之禍”。

看得出，您一位有責任感的員工。企業興衰，人人有責。這是因為，企業的命運已經和員工的利益緊緊的聯絡在一起。企業發展的好，員工的利益才有保障，企業破產，員工失業。

因此，您完全可以直接找有關領導把您發現的問題談出來，以引起上層領導的重視和糾正。如果您反應問題後在一段時間沒有效果，那麼，您可以直接向大領導反映。

我想，只要您的意見正確，一定會得到採納的。同時，領導也會發現您的管理才能，您進入管理層也就不遠了。

謝謝朋友邀請。可以肯定的回答：當然可以，這是一舉兩得的好事情。一是可以把公司現在的資源優勢利用好，避免繼續走下坡路，二是可凸顯自己的業務能力，為以後上進打下基礎。從你的描述中你與一個老員工的談話，"建議你不要總找領導聊天”這句話說明了一點，你現在公司的風氣並非想象的那麼好，說白了風氣就不很正，因此建議你不要到辦公室直接找領導談，可把自己的想法以書面形式寫清寫明送到辦公室讓領導斟酌，避免身邊人嫉妒和節外生枝。

結合最近的企業生存大環境來看，這場疫情是一個加速器，它並沒有改變事物的本質。它讓一些本來很好的行業變得更好，讓本來就在衰落的行業變得更加日落西山；同樣，它讓優秀的企業變得更優秀，讓戰鬥力差的企業變得更差。

一、企業要練就“精氣神”：

疫情既是試金石，也是磨刀石。一家企業跟一個人很像，都有自己的免疫力和康復力。某種程度上，一家企業或一個人的精氣神決定了免疫力和康復力的強弱。很多病人不是病死的，而是嚇死的，很多企業也是如此。

所謂一家企業的“精氣神”，就是我們常掛在嘴邊但可能並沒真正覺得有用的企業文化和組織能力。就企業文化和組織能力而言，疫情既是試金石，也是磨刀石。

何為“試金石”？

疫情作為一場突如其來的危機，它能試出企業在疫情之前所做的企業文化建設的成色。這也是真正決定企業在疫情期間表現的因素。

至今仍未全面復甦的餐飲行業有很多例子。比如，疫情最嚴峻的時候，海底撈董事長張勇在直播時煮麵、聊家常，他表示，我不會讓我的一線員工生活無依，只要有我張勇一口飯吃，大家一定有飯吃；老鄉雞董事長束從軒直播撕掉了員工申請不要工資的聯名信；木屋燒烤董事長隋政軍喜歡帆船運動，他說這些日子我可能每個禮拜都要輸掉一條船，但我還有錢可以買好多條船，我不會裁員，也不會降薪。

很多老闆感慨，“別人家的員工”都在主動請願降薪或者停薪留職，為啥自己沒碰到。但要知道，你的員工可能也在羨慕“別人家的老闆”。如果張勇、束從軒、隋政軍三位老闆的文化建設、組織建設在疫情之前沒有做到位，他們會收到員工的請願書嗎？

何為“磨刀石”？

即便此前組織文化建設的成色不夠，亡羊補牢、為時未晚。疫情是最好的磨刀石，要抓緊時間來磨組織文化這把刀。

怎麼磨？

即成為員工心目中“別人家的老闆”。

關於疫情期間的企業文化建設，還得先從最俗的錢談起。如果一家企業需要透過控制人工成本來渡過危機，請記住八個字：自上而下、由重到輕。

自上而下，指的是降薪要從創始人、CEO開始，按照創始人、CEO、高管、中層管理者、基層員工的順序來做。

由重到輕，指的是創始人、CEO應該是損失最重的那個人，依次向下遞減。

作為創始人，只降薪是不夠的，一個創始人在公司的最大財富不是工資，而是股份。你願不願意拿出自己的股份跟核心團隊、跟員工分享？如果因為疫情公司沒了，股份也就沒有意義了；如果公司還在，但核心團隊離開了，公司的價值也會大打折扣。

對高管來說，每個月少拿一萬塊、幾萬塊，可以讓很多基層員工不必降薪，而且他們如果能拿到公司的一萬股、兩萬股股份，就是有失有得。2000年，網際網路泡沫破滅，阿里賬上的錢只夠發三個月工資，也是透過高管降薪讓公司活了下來，當時馬雲和創始團隊拿出股份分給了大家。

對中層幹部和基層員工來說，未必只能降薪，部分收入可以遞延，比如將30%的工資延後發放。現在很多公司面臨的是現金流管理的問題，一部分錢可以先欠著，等業務恢復之後再補回來。

也許有人認為，這是在談成本管理，其實不是。這些動作表明，你真的想利用疫情重新打造企業文化，背後是對員工的真正在意。真的在意員工，下一次危機的時候，你也許就能收到自己員工的降薪請願書。

其次在任何情況下都要讓員工看到希望。

我個人特別反對大規模全員降薪。創始人需要問自己，團隊中哪些人做了哪些正確的事，如何讓他們的收入在疫情期間不降反升。尤其是對中基層員工而言，如果其中的優秀人才做了公司特別鼓勵的正確的事，收入就應該不降反升，這就能讓員工看到希望。

再以2003年“非典”疫情期間的阿里為例。當時，阿里最重要的收入來源是地推直銷，由於疫情原因，阿里開始鼓勵直銷人員嘗試電話銷售。一開始，電銷的業績肯定不如直銷，但阿里為此修改了激勵機制，比如加大電銷的提成比例，讓最優秀的一部分轉型電銷的員工，收入迅速超過當年做直銷的收入，透過樹立榜樣，讓大家看到希望，進而使公司脫離困境。

最後要講故事與儀式感

宗教是有效的人類組織模式之一，沒有哪類組織的人數比宗教的人數還多，而且宗教的黏性特別強。

第一，宗教注重講故事。我們去看世界三大宗教的經典——《聖經》《古蘭經》《佛經》，教義很少，故事很多。

傳播企業文化也不能只靠喊口號、做標語，而是要找到那些能體現文化價值觀的故事，把它們呈現出來。比如，阿里每年都會編一本書，名叫《阿里味兒》，將當年符合阿里價值觀的故事沉澱下來。疫情期間，每家公司都會發生一些特別的故事，有沒有去收集、去整理、去傳播？這是打磨價值觀的重要方法。

宗教注重儀式感。

每年的5月10日是“阿里日”或“阿里家庭日”，這是阿里最重要的兩個日子之一（另一個是阿里的生日），每年“阿里日”都會舉辦集體婚禮，員工家屬可以到阿里去參觀。“阿里日”的來源就是2003年的“非典”，2003年5月10日這天，阿里的一位員工被確診患有“非典”，所有員工隔離，需要回家上班。自從有了“阿里日”，每一代員工都會告訴新員工“非典”期間發生的故事，企業文化得到了傳承。

人們常說多難興邦，但多難未必興邦，只有有記性，多難才能興邦，否則是不能興邦的。正是因為阿里是一個有記性的公司，所以這次疫情來了，他們就能忙而不亂、忙而不慌。

總之，只有在一個有精氣神、有戰鬥力的公司，談走出危機的方法才有意義。

二、增強“體質”：

效率是唯一的指標

跟人一樣，除了精氣神之外，一家企業能否在疫情中存活，還跟“體質”有關。

體質強弱跟規模大小無關，衡量企業體質強弱的指標只有一個：效率。如果有兩家處於相同行業、擁有相同規模的公司，都只剩下了1000萬，誰活得久？一定是效率高的公司活得久。

沒有效率的增長是加速自殺

此前，國內企業一度只注重增長。嘉御基金這些年收到了成千上萬份商業計劃書，大家都在談增長，幾乎沒人談效率。過去，一些所謂獨角獸企業轟然倒地，不是因為缺錢，不是因為規模，大部分死在了效率上。

沒有效率的增長不是慢性自殺，沒有效率的增長是加速自殺。

增量經濟時代，人人都在搶蛋糕，跑馬圈地的效率低一點沒關係，反正有過剩的資本。中國絕大部分行業的增量經濟時代已經結束了，存量經濟時代需要開始拼效率。疫情一來，對很多行業來說不再是增量、存量的問題，而是變成了縮量經濟。

重視效率也許是此次疫情帶給我們的最重要的啟發。

CEO是企業效率的最高負責人

企業效率的最高負責人不是CFO，而是創始人、CEO。

仍以阿里為例，很多人只知道阿里是一個規模很大、增長很快的公司，但不知道阿里是一個極致追求效率的公司。馬雲曾說，效率是一個動物的基因，基因的細微差別帶來了人與猩猩之間的差異，一個企業的效率指標決定了它能在行業中長成什麼動物。

在阿里，每個新的事業部、新的產品誕生一年以後，馬雲都會給它們定一個效率指標，也就是定一下它們的基因。比如，阿里B2B業務的效率指標是全員人均100萬元營收；淘寶的效率指標是人均1億元GMV，以2%的抽成算，約為人均200萬元營收；支付寶的效率指標是人均10億元以上交易，支付費率是千分之幾；阿里雲的效率指標是人均100萬美元的營收。以上指標都已經超額實現。

如何確定核心效率指標

前面提到的阿里效率指標都是人效，但人效並不是唯一的效率指標。如何確定核心效率指標？

找到核心效率指標是CEO的事。

如何確定指標數字？需要自己跟自己比，自己跟別人比：要看自己的人效、坪效、庫存週轉率能不能比前年、比去年逐步提高；

要跟同行業比，比如要看你的人效與行業平均人效比是怎樣的水平，透過比較給自己提出要求。

不要忽視運營資本效率

關於效率，有一個指標通常容易被忽略，那就是運營資本管理效率。

運營資本指的是企業流動資產總額減去各類流動負債後的餘額。如果做1個億的生意，要壓1000萬、2000萬的運營成本，需要經常問自己的是：如果我做2000億的生意，運營資本是同比例放大還是能夠同比例縮小。

尤其在疫情期間，現金流是關鍵詞。管控現金流，不能總關注員工的工資，固定資產又不容易出手，所以一定要從運營資本下手。

比如，能不能出一點庫存，應收賬款能不能催得緊一點，應付賬款能不能透過商量少付一點，能不能問客戶要一點預收款。這四個動作都做一點點，運營資本就能大幅下降，公司就能硬生生多出一塊現金流。這是管控現金流最需要動腦筋的地方，也是最可能實現的地方。

如果透過以上舉措，公司能夠在沒有收入的情況下，儲備現金支援18個月，那麼能否在疫情過去之後，將這一點在公司內部沉澱下來？比如常年儲備能夠維持18個月以上的現金，以備危機或轉型。

這也是一種長記性。這次公司沒死掉可能是運氣，我們要做的是保證下次出現危機時，我們因為有準備而不會死掉。

三、擁抱技術，這個不幸的冬天是產業網際網路的春天

要徹底戰勝疫情，靠的一定是技術。對人來說，靠的是醫療技術；對企業來說，靠的是線上技術。

疫情已經開始倒逼我們線上化，教育線上、辦公線上是典型表現。用Zoom、釘釘辦公算企業線上嗎？算，但是不夠。我們仍然需要擁抱更多可以幫助企業實現線上的技術。最近，谷歌、臉書等公司已經相繼宣佈要居家辦公至今年年底，這些公司的核心員工是程式設計師，如果在家辦公的程式設計師在100人以上，就需要協同管理工具，有大量第三方軟體可以提供支援。

要實現企業線上，需要一個崗位一個崗位、一個流程一個流程去問，看能否實現線上化。比如，銷售流程行不行？採購流程行不行？IT流程行不行？客戶服務流程行不行？呼叫中心在這次疫情中成了高危險區，我們投的曉多智慧客服機器人被大量企業應用，它可以取代人或者可以增強人的效率，這就是實現了某一個功能、某一個工種的線上。

企業線上是產業網際網路很重要的一部分。之前我也說過，這個不幸的冬天是To B的春天、是產業網際網路的春天。Zoom、釘釘仍是淺層次的線上應用，更多相關垂直領域的企業線上應用一定會被疫情倒逼出來。此前沒有疫情，也許我們還覺得這些東西可有可無，今天它們應該成為企業的標配，不僅是走出疫情的利器，也是疫情之後持續提高效率的利器。

有人用“數字化”來表述傳統經濟轉型，我認為數字化還不夠，為此我提出了四個“線上”：員工線上、客戶線上、產品線上、管理線上。四者的順序不能搞錯，必須從員工線上開始，一些公司先實現了產品線上，但會發現沒人來買，因為客戶和員工沒有線上。

對傳統零售企業而言，應對疫情需要具備兩個能力：線上能力和到家能力。缺乏這兩項能力的企業，肯定會受到極大影響。

盒馬鮮生由於具備線上和到家能力，在疫情期間業績不降反升。

前面提到的木屋燒烤，近些年一直在打造線上能力，可以遠端觸達客戶並與之互動溝通，疫情期間又迅速疊加了到家能力，基於燒烤做出了燒烤飯、烤雞腿飯烤香腸飯等，3月中下旬的收入已經實現了同比正向增長。

再如，江南布衣在疫情之前已經實現千萬級的線上會員，疫情期間推出了到家盒子服務，將十幾、二十件衣服送到客戶家裡，試穿不合適就退回來，迅速彌補了到家能力，將體驗送到客戶家裡，憑此迅速走出了困境。

四、撥雲見日：既要能守，也要能攻

在精氣神、效率、擁抱技術之外，疫情還倒逼我們要想明白一件事：你的業務佈局有沒有一定的對沖性？

有些公司只做外貿，不做內貿；有些公司只有到店能力，沒有到家能力；有些公司只有線下教育，沒有線上能力。我們需要思考：自己的產品線有沒有一定的對沖性，區域有沒有一定的對沖性，業務模式有沒有一定對沖性，等等。不同產品線、不同區域、不同模式之間的對沖不僅要在疫情期間佈局，還要在疫情之後堅持，以此來應對下一次危機。

最後談到業務調整，現在可能需要先做減法，但做完減法之後，一定要問自己敢不敢做加法。我們不知道疫情會持續多久，不僅要在盤點完有效現金之後問自己是否守得住，還要問自己能不能攻出去。2003年的阿里巴巴，在“守”的同時也“攻”出了電話銷售這個模式，更“攻”出了今天如日中天的淘寶，僅僅“守”是“守”不出來的。這跟人類抗擊疫情一樣，最後還是要靠技術的突破去解決問題。疫情讓很多事情迅速變得更加清楚，在看清楚形勢、還有一定餘糧的情況下，能不能用最少的資源、最高的效率獲得突破是非常重要的。

先做減法，再做加法，既要能守，也要能攻。走出危機，一定不是守得雲開見月明，而是靠自己的努力撥雲見日。

(仔細看圖片上字，精髓)

生於憂患，死於安樂。

企業存活率真的不高。

這些天看《遠大前程》，透過查資料，對當時社會也簡單的瞭解一些。有權有勢的商業大享瞬息萬變就什麼也沒有了。

做好做長久企業必須符合大趨勢發展，看準風頭。靈活，機動。說簡單，拼殺激勵。

當下我最看好餐飲行業。什麼時候也離不開吃飯，且這個行業，只要廚師廚藝夠好生意定會長久不衰。

1 首先。任何一個企業都要把誠信放在第一位。阿里巴巴的創始人馬雲說過這樣一句話，“商道的根本在於誠信的積累”。

2 創新是企業發展的動力，也是企業管理永恆的主題

一個企業持久發展，就必須緊跟時代的潮流。以創新帶動思想，以思想發展戰略，以戰略管理經營。用創新的思維去建立新的體制，催生髮展的動力，夯實發展的基礎。

3 企業文化，企業文化的建設，要結合實際，不浮誇，不形式。有了切實可行的企業文化.，才能對員工形成感召力，從而在價值觀、最高目標、行為準則、管理制度、道德風尚上和企業定位保持一致。要以全體員工為工作物件，透過宣傳、教育、培訓和文化娛樂、交心聯誼等方式，以最大限度地統一員工意志，規範員工行為，凝聚員工力量，為企業總目標服務。

4 市場。看清市場的形式，一個企業要做大做強，除了嚴格的管理、一定的人才儲備和必要的物資裝置等，還要積極開拓市場，在全方位、多元化的社會市場中，我們要穩中求勝，抓住機會做好市場運作的執行力。我們要牢樹品牌意識，內聚合力，外塑形象，以縝密的思維，創新的思路面對機遇和挑戰，才能更有效，持續的發展與壯大。

企業保證持久發展必須遵循以下三個迴圈原則，即抓質量、防風險、促營銷。為什麼這樣講呢?第一任何人都明白，質量是生存的根基，所以抓質量是首要。第二是防風險，風險分為靜態風險和動態風險兩種，任何一種風險的存在，都能置企業破產，後果可能比想象的更嚴重。所以防風險是企業生存必不可少的管理體系。第三是促營銷，營銷是企業利潤的來源，營銷是企業生存的最後一關。以上三個迴圈規則，任何一個環節出了問題，都有可能導至企業破產，何談企業長久生存和發展。

企業要持久發展，經營，首先在經營方向上要正確，要想在其他企業之前。就象馬雲所說:阿里巴巴一年後或兩年後要做的事早就規劃好了，我們在考慮五年或十年後的事。即經營方向要著眼於未來。當支付寶剛出現的時候，各銀行是嗤之以鼻。現如今，若不是國家層面限制，銀行會節節敗退。這事就反向證明了當初銀行的經營模式未與時俱進。

世界在日新月異，新事物不斷出現。企業要有學習之心，不能固步自封，不能將眼睛耳朵堵住，要主動投入更迭中去。萬達前幾年地產專案紅紅火火，但近兩年卻轉型做輕資產。這就是王董事長的過人之處，否則有可能就倒在2017年！

再次，要有優秀的人才隊伍。人是萬能之本，是企業經營的根基。不可能出現無人的企業，只會出現機器的普及而人員減少。再新再高的技術。都是靠人研發製造的。機器會代替那些重複簡單枯燥的操作，將人解放出來。

謝謝邀請，問題包含三個關鍵詞，企業，持久，發展。首先，企業是社會組成的一部分，其生產或者銷售流通必須適應社會的需要，才會有生存的可能，這就要求企業管理人員時刻把握時代脈搏，對社會環境有清醒及前瞻性認識。其次，持久就是延續性，這就要求企業要有健康的企業文化，健康的企業管理，使每個員工都成為企業的健康細胞。總之企業的肌體健康與否是其生存的根本。再者，就是其發展的問題，創新才能發展，人才是創新的根本，技術，人才的新陳代謝必須合理及時。就說這些，不宜長篇大論。

一個企業要保持持久發展最重要的一項就是客戶，一個企業如果連客戶都沒有了還談何發展，更不用談持久發展了。客戶是企業的命脈，客戶群要強大企業才能盈利，要維護好老客戶，持續發展新客戶。

第二個就是企業的產品了，沒有一個好的產品，拿什麼留住客戶。產品包括產品本身的品質，質量不好的產品會造成客戶流失。要維持新老客戶還要開發新產品，產品要多樣化才能得到更多的客戶。還有就是產品的售後服務，任何一樣產品都得會有售後，如果服務沒跟上企業的客戶也會慢慢流失掉，因為賣產品最重要的也是在賣服務。

第三就是企業的管理了，再好的產品，再好的服務，如果一個企業的管理不到位，很難做到產品品質的統一，服務的宗旨統一，這樣的企業就會像一盤散沙，毫無生命力。

所以一個企業的持久發展一定要按照以上幾點。

在做好正確市場和目標規劃的基礎上，狠抓員工隊伍建設和做大做強企業規模，從而形成規模效益和人才帶動效益。生產經營管理從源頭抓起，按照“量質耗酬”模式細化管理體質，使本企業實現：產量最大、質量最佳、成本最低，效益增加後帶動員工報酬最優。做好企業文化建設，豐富員工生活，讓員工有幸福感、成就感，為了企業的發展，自願做出最大的努力。