初創業的公司最重要的是需要清晰的規劃好自己的專案運營思路，把專案分成專案計劃，專案完成時間表，以及團隊成員分配。

給到每個團隊成員清晰的工作任務表單，工作完成時間表，專案完成預計營收和專案完成梯級獎勵。公司創始人就開始監督任務進度以及kpi考核。

初創業的小公司如何管理好團隊（一）

在中國創業企業的平均壽命是2.9年，大多數創業型公司會死在第二年，如果你已經創業，那麼你的目標就是活過第三年。過了第三年就像是在黑暗的隧道，見到洞口的光一樣，繼續前進，走出洞口，看到的就是一片光明。我們都知道創業型的公司前一兩年都不是培訓人，而是找對的人合作，因為你幾乎沒有時間去培訓人。為了活下來，老闆基本上就成了最大的業務員。這在我們的團隊管理中就叫做身先足以率人，就是你自己帶頭往前衝。

大家應該都看過1999年馬雲在他家裡對他最初的創業團隊發表的演講。馬雲說：“我們這群人就是一起拿著大刀拼命往前衝，沒有什麼好怕的。那我們未來要做什麼事情？我們未來要讓天下沒有難做的生意。當十年後阿里巴巴成功了，在座的各位不是擁有我今天這套房子，而是每個人擁有五十套這樣的房子。”這叫什麼？這就是初創企業老闆要做的三件事，講故事、談夢想、給希望。

任何企業的發展，企業能不能活下去，第一位的就是老闆，老闆的境界、格局和胸懷，老闆的帶動力，決定了這個企業能不能活下來。初創企業不是先搞一間漂亮的辦公室、配置漂亮的電腦，不是坐在豪華的辦公桌後面看起來像一個老闆的樣子才叫創業。工作環境可以緊湊點，簡陋一點，這才是創業，創業不是享受，創業是大家一起群策群力往前衝，先活下來是第一位的，這是第一任務，能省則省。

初創企業不管多小，要想做大，還得招一批人，先組成一個團伙，做事你得先有人，之所以是團伙，是因為最初來的人你無法瞭解，大家都衝著這份工資而來。獨立創業者如果最開始沒有一個彼此熟悉的人一起做事，找到早期的兩三個核心成員，做事的難度更大。所以創業初期就是以最快速度把團伙變成團隊，團隊不是空泛的概念，它是由一個一個的個體所組成的。那小團隊靠什麼？這樣幾個、十幾個人的團隊怎樣來管理？一句話叫做小團隊靠感情。這個團隊怎麼凝聚起來，就是老闆要天天和團隊成員戰鬥在一起，經常和他們溝通彼此瞭解，成為朋友，成為你的合作伙伴。

初創企業老闆的領導力叫做關係。小團隊靠的是感情，怎麼建立感情？就是在創業過程中你要隨時和這群人保持溝通，一起戰鬥、一起拼搏。目的只有一個，在最短的時間裡真正瞭解你所招來的人是不是對的人，初創業企業團隊建設的核心叫找對的人來合作。什麼是對的人？就是做事有結果的人。比如最初急需的人才叫營銷人員，對的營銷人員衡量的唯一標準就是有業績，這是你要的結果。我們有了業績以後要怎麼做？每一個營銷人員有了業績以後，整個團隊要大肆慶祝。我們需要在團隊有意識地建立有成果的人的榮譽感。

怎樣找到對的人？叫目標管理。企業管理沒有計劃不要開始，沒有總結不算結束。初創企業最初只做一種目標管理：銷售。所謂計劃，就是目標計劃。每個月營銷人員的目標是要做多少業績，沒有計劃就不要開始。你下個月要有什麼業績，先訂目標。目標不是越大越好，而是合理的透過大家努力就可以達成的目標。一旦達成，就要獎勵，就要講誠信。

很多老闆最大的問題就在於自己不講誠信。無論是目標管理還是計劃，都必須先明確獎勵規則，營銷人員在一個規則下達成業績後，根據規則兌現獎勵是必須的。所以獎勵貴在誠信，處罰貴在執行。特別是在小企業人數很少的時候，靠什麼凝聚感情？就是物質基礎。小團隊靠感情，隨著你慢慢做大，當你的團隊超過二十個人的時候，變成中團隊就需要制度，所有的事情都要在一定的制度、規則下進行。

而制度是什麼？制度是用來執行的，制度不是拿來看的，大多數創業公司都是制定了一大堆的制度，但是自己從來沒有真正去執行。你需要的制度是能用的制度，就是這個制度一出來就是要被執行的，而不是放在那兒的。曾經我一個同學的公司，只有二十個人，但老闆很想把這個企業做大，他們在本地幾乎壟斷了道路上一種重要的市政設施的經營。這麼多年做下來，企業一直都有收入，但就是沒有做大。老闆想做大，怎麼辦？於是就開始引進空降隊伍，跟別人一聊，這個人口若懸河，在很多企業幹過，感覺很厲害，老闆一下就被征服了。然後連試用期都沒有，同時請了兩個人擔任公司副總經理。

這兩個副總進來，就與公司的常務副總形成了一個很奇怪的管理結構，總經理下面常務副總，常務副總下面兩個副總，變成多層多極管理。兩個副總來了以後又不服從常務副總的管理。而這個常務副是這麼多年為企業立下戰功的人，也就是真正能夠給企業帶來業績的人。這個常務副總就是我的同學，公司幾乎所有的業務都是他去招標、投標的，企業最核心的生產力就在這一塊。老闆這麼一引進人才，然後就把他的積極性打消了，就來請教我。我告訴他，你就不動聲色，看他們怎麼弄。

人最終能夠證明自己的就是為企業創造價值的能力。這兩個人一來告訴老總，第一我們要有好的形象，花100萬租了一層樓開始重新裝修，然後第二個給公司制定了龐大的制度，他拿過來給我一看，我就知道這是一千個人的團隊用的制度，而他們的團隊只有20多個人，所以這個制度是完全沒有用的。我就告訴同學有些事情，看樣子這兩個忍是來幫老闆花錢的，所以你只需要沉住氣不動聲色。老闆必須親自走過才會自己明白，你做好自己份內之事就可以了。（關注本號看後續）

初創企業管理是個大問題，做得好或許會奠定百年基業，做得不好很可能撐不過三五載。下面，咱們用三個創業團隊來說說小公司團隊管理的事情。這三個團隊大家耳熟能詳，分別是：劉玄德的桃園三兄弟，唐玄宗的取經四人組及宋公明的梁山108將。

一、願景

老劉：光復漢室 關、張：知道你是個假漢室，拉大旗扯虎皮唄，幹！

老唐：普度眾生 孫豬沙：知道你後臺關係硬，趁機給自個贖罪，幹！

老宋：替天行道 眾兄弟：我想造反！我想回家！那個誰，真看不慣！

二、目標

老劉：裂土稱王 關、張：至少也能幹個大將軍，幹！

老唐：西天取經 孫豬沙：至少能重回體制內了，幹！

老宋：服從詔安 眾兄弟：要得，還是鐵飯碗好！搞毛線啊！老子不爽了！

三、文化

老劉：咱是兄弟 關、張：哥哥，兄弟跟著你幹了！

老唐：咱是師徒 孫豬沙：師傅，徒兒跟著你幹了！

老宋：我是老大 眾兄弟：我覺得盧員外不錯！我覺得林兄弟可以！我覺得我也行！

四、激勵

老劉：拜你為將 關、張：哥哥，兄弟這條命是你的了！

老唐：渡你為人 孫豬沙：師傅，妖魔鬼怪由我去收拾！

老宋：排排坐次 眾兄弟：怎麼給我排到這位置，看不起我嗎！

五、引援

老劉：快請孔明 關、張：咱們一塊去，他行聽他的！

老唐：快請菩薩 孫豬沙：徒兒這就去，師傅別出圈！

老宋：快請高俅 眾兄弟：滾！

六、分功

老劉：各守一方 關、張：跟著哥哥打一輩子，也算值了！

老唐：皆可成佛 孫豬沙：陪著師傅走這一遭，真得賺了！

老宋：各回各家 眾兄弟：早知今日，還上勞什子梁山啊！

初期，第一步你要先把團隊整合起來，先做好整個組織架構，具體誰什麼職位幹什麼工作，分工明確後，就把薪酬晉升機制給確定下來並公佈，這樣一來每個業務員就能很清楚------我簽下這個個單子一共多少錢，我能拿到多少提成，當場就能算出來，這樣提高業務員積極性。另外晉升機制是讓員工知道，達到什麼條件會升級，比如業務員☞業務經理☞業務總監☞市場主管。做好後會給員工一個前進目標，畢竟你要讓你的手下有“錢景”和“前景”，這樣員工才會心無旁顧用心工作。

在公司內部架構和薪酬、晉升機制完善後，你接下來要打造一個銷售流程。結合電話營銷、網路競價、關鍵詞最佳化、微信營銷、社群營銷、沙龍營銷等等手段，找出最適合自己公司的銷售手段，然後執行下去。要注意的一點是這個銷售流程一定要是可複製的，這樣方便培訓新員工。有了新員工給他一個崗位說明即可。

你是老闆，把整個框架做好後，就開始激勵員工，你來帶頭衝鋒，另外把獎懲機制(包括每天獎勵，每週獎勵，每月獎勵以及長期獎勵等等)、對賭機制、紅黑旗機制、分紅機制都循序漸進匯入進來。

最後是要簽約，講好分配和出局條件，只有分的開心，才能合的愉快。

這樣一來公司就正常運轉了，要說明一點，客戶成交後的服務是最重要的，因為現在服務比重越來越大，所以服務好客戶，讓客戶重複購買是重中之重！祝你成功！

要解決好這個問題前，需要先弄清楚創業期公司通常會遇到的問題，否則拿來主義的管理方法只會適得其反。

我們先看第一個問題

【1】創業期，公司在管理上遇到的問題有哪些？

1、是否需要KPI考核

2、如何創造好的工作氛圍

3、如何帶動大家的積極性

4、面對分歧怎麼辦

5、如何用人

6、如何分配利益與責任

這是創業期，大部分公司容易遇到的管理問題，本質上也就是創業期如何管理好團隊的問題。

接下來我們正式回答這個問題

【2】創業期，如何管理好團隊？

針對以上問題，分享下幾條策略

1、創業初期由於還處於試水階段，各項指標引數都還沒有標準，所以不建議指定KPI考核，一切以做搞好專案，達成目標為標準，拿結果來說話。

2、創業初期核心團隊，特別是CEO的工作風格直接影響著工作氛圍，所以作為CEO管理者，先做好自己，你的內涵、文化會滲透這個團隊。

3、對於帶動大家積極性問題，需要做好2件事，一個是精神激勵（誇獎、榮譽、關懷），一個是物質激勵（股權、獎金、禮品），兩者缺一不可。

4、面對分歧，第一原則根據股權比例，第二原則大家共讀下本書、看一部電影，聽一個故事，打通認知的不均衡。

5、用人方面，只用能力強，價值觀匹配的，核心團隊必須是強將。

6、獎金給突出貢獻的，工資發給承擔責任的，都是正比關係，貢獻越大，將近越多，責任越大，工資越高。

管理是一項藝術，也是一種修煉，有時候看一些書，也會發現靈感。

創業初期，最主要的要和團隊打成一片，得人心者得天下，團結一心，向共同的目標前進，講誠信，大家一起創出更好的業績，！

送你一句經典管理學格言，管理只有合適，沒有最好。建議初創團隊，用中國的人本管理；達到一定規模，使用制度化管理。

在回答問題之前，我先挑出來三個關鍵詞：創業初期、管理、團隊。

這裡意味著其實題主的一句話裡面，包含了三個實質性的問題：

1、創業初期的團隊是怎麼樣的？

2、創業初期該怎麼管理？

3、管理團隊需要怎麼做？

最終才能綜合解答「創業初期如何更好的管理團隊」這個問題。

——————————分割線，下面開始回答——————

問題1:創業初期的團隊是怎麼樣的？

回答：有兩種創業初期團隊，一種是個人獨資然後僱傭員工組成團隊創業，另一種是大股東透過股權分配責權利的合夥創業團隊。個人建議第二種，因為員工是很難有老闆思維的，你付多少錢他們就幹多少活。做不到共情共利，一旦資金鍊出問題，團隊就會散。而合夥型團隊，因為每個人都認為公司有自己的一份，更容易產生主人翁精神。如果大家都有投錢在裡面的話，沉沒成本會讓大家更能一起度過難關，增加成功的機率。

而比較好的股權分配方式就有：721、622、631、532，這四種股權架構都很適合創始團隊。總之，第一股東不能少於50%，第二股東也不能少於10%。一詞概括為：大而不獨。

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問題2:創業初期該怎麼管理？

回答：管理，意味著你不再是一個人。所以創業初期的管理就必須先邁過第一道坎：擺脫什麼事都“放著我來”的想法。如果在團隊中，什麼事都“放著我來”，最後很多事就只能你自己來做了，這樣管理將毫無意義。

管理，在創業初期重點不在管而在理，所以第二道坎就是：擺脫架構和職位的“管”，轉向目標、效率和變現的“理”。一旦對人不對事的扯皮，就會讓團隊效率大打折扣，甚至開始出現裂痕，讓本就“創業成功”這一目標本就不高的機率，再往下掉。所以在初期最重要的是，理清楚事務然後做出成績，才能把雪球滾起來。千萬不要在幾丁人的時候染上覆雜架構帶來的大公司病。

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問題3:管理團隊要怎麼做？

回答：其實這個問題就已經有答案了，管理團隊，就是要給團隊解決“怎麼做”的問題。和上一問關聯的就是，不是你來做，而是你帶著大家一起做，不讓大家問出：“我該怎麼做？”這個問題。管理團隊，你的能量不再是來自你個人，而是來自於你的團隊成員。即然你是大股東，要作為一個團隊的領導人，即使大家都是公司的一份子，有一些問題還是得你親自上陣去解決的，那就是解決“怎麼做”——制定戰略和策略。你需要懂得如何化繁為簡，把複雜的問題分解成一個個的小問題小人物，然後和團隊的成員一起去攻克。

特別強調的是：不要期望僱傭、或者你的其他股東，來做你做的事，不要把策略和管理轉嫁到團隊其他人身上，更不要依賴某個“人才”。因為你才是你公司的主宰。

————————分割線，回答全題——————

所以在創業初期該如何更好的管理團隊？

1、搞清楚團隊架構，轉為合夥制團隊人人有股份，根據實際情況採取721、622、631、532其中一種股權架構；

2、理清事務，提高效率，讓團隊的能力和努力能夠變現，是唯一需要壓倒性投入的事情。其他的麻煩能快速解決的解決，不能的就先放一邊，業績會幫你們解決很多問題；

3、戰略和策略是最需要你來做的事情，如果你的團隊裡是依賴在別人來做這個的話，建議最好退位讓賢，把大股東留給人家，不然一定不會成功。

別人有這個能力，憑什麼替你賺錢？

說完所有，你的自身能力，才是核心關鍵。

以上。

從以下幾方面考慮：

1，個人天性：根據每個人天生的優勢，來調整崗位；

2，團隊的文化氛圍打造；

3，關注情緒，把情緒能量引至正向；

4，管理成員對各種事件的解讀（正向 or 負向）；

5，團隊形成統一的行為模式（感激、歸屬感、目標、流程與分工）；

創業初期的團隊管理問題，是有幾方面去管理。

一個是領導者的個人素質。我見過很多的創業者，不乏一些個人素質非常優秀的人，這個素質包括人格，身體，思想等。也就是創業者在身體素質允許的情況下，要修身。尤其是創業者，面對的誘惑是非常的多，不僅是創業者，在公司上班的高層也是同樣的情況，所以在這種情況下，需要處理這種問題的能力。再一個就是承擔責任的能力。很多創業者面臨的壓力不是上班時候可以比擬的。所以在團隊遇到阻礙的時候，是否能夠主動的承擔責任，這樣會無形之中形成一個向心力，團隊之間的凝聚力也會逐漸加強。

第二是公司的制度管理。在成員不斷完備的情況下，逐漸形成公司內部的組織制度，最初的領導者素質不能使一個公司逐漸成熟，制度才會。根據公司的情況，制定完善的員工管理制度，公司組織結構體系，這樣員工歸於哪個領導，哪個部門管理就非常清楚。

第三是一個清晰的團隊目標。不管是公司也好，還是部門也好，都需要制定一個清晰的目標，為達成目標而奮鬥，甚至可以讓員工自己制定自己的小目標。

第四是獎勵制度。這個非常重要，我見過很多公司不重視這一塊，只是口頭的允諾，但是沒有落實下來，這樣會使員工非常不安。工作也不會完美的解決。因為大家會覺得，我做了也不會得到實處，能推給別人做就推出去。這樣不利於公司的管理，大家都想推卸責任。

以上是個人的看法，還希望對題主有啟發。

既然是創業初期就談不上嚴格意義上的管理。何謂創業初期？要麼就是新公司剛開張要麼就是公司還處於摸索初期，說白了就是商業模式還不成熟，還沒賺錢。

正規軍才要多花心思在管理，游擊隊先談生存再考慮發展。既然是創業初期建團隊，如果成員有能力還選擇跟著你，要麼是你有人格魅力要麼是你畫的餅不錯，沒有能力的人跟著你無非就混口飯吃。

創業初期最好的管理方式就是負責人與團隊一起戰鬥，以身作則，帶頭衝鋒陷陣，讓有能力的人得到鍛鍊，看到勝利的希望，並淘汰掉沒有能力的人。

概括起來有3點：

1.畫餅

既然創業還在摸索期，還未大規模贏利，不能拿出真金白銀獎賞成員，那麼畫餅就很關鍵。一定要有一個明確的理想目標，並不斷告訴團隊，雖然現在沒有餅吃，將來拿到大餅其中肯定是有你一份的；

2.心不要太委屈

馬雲曾說過：一個人離職要麼是錢給的不到位，要麼是心受委屈了。創業初期前者給不到位，後者肯定要多下功夫。

3.一起戰鬥

團隊成員擁有共同的目標，樹立共同的敵人，一起奮鬥。

這個時候切忌還沒開始去市場拼殺就開始搞形式管理那一套，還沒與敵人戰鬥，團隊就開始分化內鬥。

以戰勝敵人來加強內部的團結，以克服困難來慰藉成員的成就感。

最初能一同能打天下的都是兄弟，沒有下屬。（親兄弟要明算賬，這個很關鍵）

很多人才剛揭竿而起，就要排資論輩，稱王稱帝，註定只是場所鬧劇。

建議可以使用團隊協作工具，能有效提升工作效率，進而提升企業核心競爭力。

1.將任務給員工，關注工作結果

其實您提到的第一點和第三點都是員工自驅力的問題，作為管理者，您無法24小時監控員工，但需要想弄清楚專案計劃，把任務合理的分配給每一個員工，設定好截止時間，至於員工具體如何操作這個任務就是他們自己的問題了，你只需要關心結果：他們是否按時完成了任務。

Worktile豐富的業務場景模板，敏捷開發、缺陷管理等，直觀有效的管理專案進度與質量。

任務是專案中最小的粒度和基本單位，每個任務都要有明確的目標及完成時間，Worktile中任務支援設定唯一負責人、開始/截止時間、工時、若干參與人等；

2.加強目標管理

您在題目中說到的想讓大家勁往一處使，其實本質上就是要大家有一致的目標。要落地目標管理，需要一個合適的平臺，Worktile 是國內首家OKR管理方法以軟體形式實施落地的企業協作平臺，從目標落地執行到結果審批，產品設計中的每個功能和細節，都契合了OKR目標管理的功能需求。

並且我們建議全公司公開OKR，目標透明化，讓每個部門、每個人都能時刻看到公司的目標，清楚自己所做的工作是否偏離了公司目標。

最後一點，關於員工工作做不好的問題，在您面試員工的時候就該對員工的工作能力有所瞭解了不是嗎？哈哈