沒有具體崗位，是指整個企業嗎？這範圍就有點大了！崗位不同，工作的內容不同，連鎖行業在營銷方面更是分多種模式，有自營模式，有加盟代理模式，有聯營模式等等，每種模式的工作內容都不同！我大概的講幾個點:

以下這幾個是前期連鎖要做的主要工作：

搭建團隊

建立團隊分兩種，一種是先建團隊，再開展工作，另一種，發展起來了，為了擴張而組建團隊，無論那一種，團隊的力量肯定比單幹要強。

目前我在一家鏈鎖機構從事銷售工作，以我們公司的結構為例，組織架構大體分為兩大塊，總部系統及門店系統：

總部系統裡團隊包含了人事，財務，客服，招商，設計，技術，倉儲，統計，商品，督導，質檢，銷售等等大大小小十幾個部門，每個人部門各盡其職，為門店系統提供服務，銷售部門根據下轄門店的數量及區域設定各區域分銷部門，比如華東，華北，或按省份區分；

門店系統裡包含直營門店，加盟門店，聯營門店等多個實體店鋪，直營和聯營門店的員工歸各分部銷售部直轄，各分銷部門由總部銷售部門統一管理。加盟商由客戶自己經營，各分銷部門提供培訓，監督，活動及技術支援等等；

部門各司其職，為共一個目標而努力。

規範管理

團隊搭建好了後，就需要規範化管理，公司的的規章制度，企業文化，企業規劃等等需要設定，各部門還要規範各自的作業流程，規範標準，工作計劃目標，績效考核等，門店系統需要設定業績目標，激勵機制，接單要求，服務指南，退換標準，會員制度等等！

培訓機制

透過不斷的培訓，提高各部門人員的工作能力及團隊精神，培訓方式可以是外訓，也可以請講師到內部培訓，自己有專業的培訓講師就更好了，培訓之後要監督落地情況，這一步是出問題最多的地方，很多部門培訓之後就不去執行。

獎勵機制

公司或部門設定的目標，完成之後要以獎金的形式給出一部分給員工，以激勵員工，這樣有很好的效果，也可以拿出一部門利潤作為團建的基金，團建包括旅遊，聚會，戶外活動，拓展訓練等等，主要目的是提高員工計程車氣，提高部門業績。

回答：

回顧歷史，以餐飲為例

在上世紀９０年代國民生產總值同比增長１８％的背景下，中國快餐業以２０％的年遞增率迅速增長，行業利潤率在１５％－２５％之間，快餐業成為支援餐飲業持續發展的重要力量和新的經濟增長點。

快餐企業的特徵

隨著社會經濟發展和人民生活水平的不斷提高，人們的餐飲消費觀念逐步改變，外出就餐呈理性化發展趨勢，對消費質量要求不斷提高，更加追求品牌質量、品位特色、衛生安全、便捷。隨之而來的是快餐的社會需求不斷擴大，市場消費大眾性和基本需求性特點表現得更加充分，操作標準化、配送工廠化、連鎖規模化和管理科學化的理念，經過實踐的深化，得到行業接受和認同，並從快餐業擴充套件到餐飲業，成為中國餐飲現代化的重要發展目標與方向。快餐作為現代餐飲的生力軍和先鋒軍，成為現代餐飲發展的重要代表力量。

從快餐的社會需求、市場定位、服務特徵與發展條件與模式等方面看，快餐與正餐的消費動機、市場定位和就餐要求明顯不同。正餐酒樓的特徵更多的是以滿足精神性消費為主﹔快餐是以滿足人們的生活基本就餐需求為主，就餐目的更多地體現出消費的物質性。現代快餐的製售快捷、食用便利、質量標準、服務簡便、營養均衡和價格低廉的基本特徵正好滿足社會的基本必須性：消費的大眾普及性，服務的簡便快捷性和經營的價廉物美性。

快餐業連鎖經營的動因

連鎖經營正是以若干同業店鋪，以同進貨或授予特許等方式聯結起來，實現服務標準化，經營專業化，管理規範化，共享規模效益的一種現代經營方式和組織形式。連鎖經營模式是實現規模擴充套件的理想方式，能較好地體現快餐市場定位和自身特徵。快餐業如果繼續傳統的生產方式和分散的組織形式，將嚴重製約中國快餐業向規模化發展，面對洋快餐的衝擊，中式快餐業很難滿足日益增長的社會需求。從國內經營業績較好的快餐企業來看，以經營同類品牌品種、使用統一名稱、統一標識，以統一採購、加工、配餐、配送為核心，以資本與產權為紐帶或授權與特許經營等方式聯結起來，實現產品服務標準化、生產加工工廠化、管理規範化、共享品牌與規模效益。歸納起來，連鎖經營具有規模經營、專業分工、資訊科技、品牌形象、規範市場的優勢。正是這些因素促進快餐企業具有連鎖經營的客觀要求。

（一）規模經營是實現經濟效益的必要前提

連鎖經營方式出現以前，快餐規模經濟的要求同零售活動的分散化、個性化之間的矛盾一直制約著零售經營走向規模化。由於連鎖經營實現了採購、配送、銷售的一體化，形成了產銷一體化或零售一體化的流通格局，從而提高了流通領域的組織化程度。而且，連鎖經營是一種“一對多”的經營方式，即連鎖總部向外面對眾多的供應商，向內面對眾多的連鎖店，承擔著商品集散的功能，並在公司內部實行購銷職能的分離，連鎖總部負責進貨或配送，連鎖店負責分散銷售。集中進貨使連鎖店獲得了低成本的優勢，從而為廉價銷售奠定了基礎﹔連鎖店面數量大，深入消費腹地分散銷售迎合了消費的分散和就近就餐的消費習慣，也增強了消費者與連鎖店之間的感情聯絡，從而有效的解決了餐飲業傳統經營中追求規模效益和消費分散性之間的矛盾。此外，連鎖經營能夠就其具有的共享效應和擴張效應迅速的擴大經營規模，從而發揮其規模優勢，進而控制市場。

（二）專業分工是實現經營績效的內在要求

相對於傳統零售企業同時承擔買和賣的兩種職能來說，連鎖經營將工業化的高度分工應用於快餐經營，使買和賣的職能分離，這種分離提高了快餐企業的經營績效。連鎖經營透過總部的技術服務，實現了各分店裝潢、產品加工、促銷公關、經營決策、財務管理、人才培訓等各個環節的專人負責。這種分工提高了工作的效率，從而保證了快餐企業較高的經營管理水平，實現了企業經營效益的提高。快餐連鎖企業由總部、配送中心和若干分店構成。總部是連鎖企業經營管理的核心，配送中心是連鎖企業的物流機構，分店是連鎖企業的基礎，承擔日常零售的分工協作。連鎖總部和配送中心專於採購或加工、倉儲、保養、配送、店面設計、業務培訓等技術服務，實現了成本的降低和質量保證，從而贏得消費者的信賴。所以，透過連鎖經營，不僅使快餐企業享受了由專業化分工帶來的工作效率、專家採購或加工、維護等優勢，而且有利於企業在某一經營環節上形成較強的運作能力，從而增強了快餐連鎖店的競爭優勢。

（三）資訊科技是實現管理實效的有力手段

有效利用資訊是快餐企業競爭的法寶。資訊數量越多、內容越充實，其準確性就越高。連鎖經營實現了買和賣的分離，總部集中負責進貨和配送等技術服務，而連鎖分店則在符合分佈合理的原則下深入消費腹地負責產品的分散銷售。依據這一分工協作原則，各分店透過顧客的直接接觸，及時掌握消費者的需求和各類產品市場變化情況的第一手資料，並迅速的反饋到連鎖總部，為連鎖總部經營管理決策提供依據。總部定期與各分店經理交流，向分店傳達相關新產品的資訊，同時收集來自消費者的意見和建議。因此，快餐企業連鎖經營能實現購銷的雙向溝通，從而提高了資訊管理的實效性，做到了有效購進或加工，有效庫存與有效銷售，更好的為經營管理服務。同時，快餐企業連鎖經營有利於消費者在購買決策時的資訊收集。從心理學角度分析，重複性的刺激能夠達到由一般記憶到永久性記憶的目的，連鎖經營採用統一的商號和形象設計，容易引起消費者的注意。由於數量多，且區域分散合理，可對潛在消費者起到重複刺激的作用，從而使消費者建立起到其分店消費的資訊。

（四）品牌建設是提升無形資產的基本途徑

快餐企業的“名店效應”和產品的“名牌效應”一樣，屬於企業的無形資產。它是經過幾代人甚至幾十代人的努力，在社會上建立起來的信譽保證。連鎖快餐店能夠透過如下途徑樹立其良好的形象。首先，除了利用廣佈於各消費腹地的連鎖分店進行免費宣傳外，快餐連鎖企業還可在總部統籌負責下，依據費用分擔原則，利用其整體規模優勢對其形象進行有必要的針對性宣傳。但是對於獨立的快餐門店而言，由於廣告費用的壓力，往往不能如意的對其形象進行必要的宣傳。因此快餐連鎖店能享受其它獨立店所不能享受的廣告效應，從而迅速的建立起形象。其次，快餐連鎖店透過實行標準化管理，即採用統一的識別系統，提供標準化的服務，使顧客在任何分店都享受到統一的優質服務，容易產生顧客的定向消費信任或依賴，減少顧客消費的風險成本，提高顧客的消費忠誠。依託其統一、優質的服務，結合其較低的成本和可靠的質量，快餐連鎖企業往往具有比其它獨立企業較高的知名度，從而使得其產品和服務更容易進入其他獨立快餐企業不易觸及的市場，進一步贏得有利的市場地位。所以，快餐連鎖經營企業能夠比獨立的快餐店較快的樹立其良好的形象。

（五）規範市場是實現社會效益的基本目標

快餐連鎖經營企業透過發揮其整合作用而對市場起到規範作用，發展連鎖經營不僅給企業自身帶來顯著的經濟效益，還創造了良好的社會效益。這表現在快餐企業連鎖總部堅持從證件齊全的商業單位或廠家進貨，在驗收、保管和銷售各環節層層把關，嚴格控制商品質量，杜絕任何假冒偽劣商品進入連鎖店，從而走出一條抓質量、樹品牌、創效益的發展之路。在擴充規模的發展思路上，利用效益作誘導、以品牌作競爭壓力，把市場上游離的個體快餐店納入自身體系，在符合合理佈局的總體規劃下，達成聯盟契約，規定其權利與義務，按快餐企業總部的要求規範其管理並使之推廣應用，最終迫使不符合要求的快餐店自行淘汰，從而達到規範快餐市場的目的。

總之，面對市場的挑戰，快餐企業要發揮規模效益，必須實行連鎖經營的發展途徑。操作標準化、配送工廠化、連鎖規模化和管理科學化，是中國快餐現代化的重要發展目標與方向。連鎖經營是標準化操作、工廠化配送、規模化經營和科學化管理的保證。連鎖經營工廠化配送是快餐企業發展的必要選擇，採取產品集中採購配送是降低經營成本和保證經營穩定的條件。在快餐企業發展和成長中，發揮產業聯合、科學化內涵，是支撐和維繫企業規模發展的保證，其中科學管理體系的建立是一個積累的過程，更是一個實踐、借鑑和創造的過程。

做連鎖其實就是打造“1”，複製“N”。前期打造一家盈利的門店，後期將這家門店N倍的複製！那麼什麼是“1”呢？“1”裡面包含了：產品/服務，團隊/文化，營銷/模式。

傳統的模式，一種產品賣給1000個客戶，

新型的模式，一種產品賣給一個客戶1000次。

單店要盈利無外乎四個字：開源節流

01單店盈利

一個門店的盈利，離不開爆品以及其他產品的組合，現在很多企業會分析，做品類的管理，做品類的組合，什麼是門檻產品，什麼是讓客戶持續消費的產品。分析首先會想到客戶到底需要什麼？

a）環境分析

b）顧客調查

c）整體市場分析

d）總部各店績效分析

e）各分店績效分析

f）競爭店調查

g）顧客喜好分析

商品組合又稱商品經營結構，一般由若干個密切相關商品形成的商品系列組成。

商品系列組成，都是有一定的規定性。

有的商品系列，是由於其中的商品均能滿足消費者某種同類需求而組成，如替代性商品（牛肉和羊肉）

有的是其中商品必須配套在一起使用或出售給同類客戶，如互補性性商品（手電筒與電池）

有的可能同屬一定價格範圍之內的商品，如特價商品

商品系列又由若干個產品專案組成，商品專案是指企業商品銷售目錄上的具體品名和型號。

簡單來說，企業經營的商品的集合及商品組合。

隨著企業的不斷的擴張發展，連鎖企業的商品呢從來不是單一的，商品品類在逐次增加

即：什麼產品是引流產品？什麼產品是盈利產品？什麼產品是粘性產品？

引流產品，就是能免費讓您拓客的產品。

盈利產品，就是能讓您公司盈利的產品。

粘性產品，就是讓客戶不斷在您企業這邊消費的產品。

02連鎖企業團隊

成就高績效組織是成就連鎖企業的先決條件。高績效組織的背後是TMT（Top Management Team，高層管理團隊）的卓越領導力。連鎖企業的不同的階段團隊遇到的問題也是不一樣的，下面就從各個方面進行分析。

一、混亂期

人才管理處於無序狀態，公司用人沒有計劃，頭痛醫頭，腳痛醫腳。員工做事需要上級催促，領匯出差，內部就鬆懈，員工感覺提升的方向很模糊。

許老師建議：

梳理核心業務流程，對關鍵崗位制定崗位職責及任職資格建立關鍵崗位的人才培養機制，例如店長，導購，收銀等多設副職，例如店長助理，副店長等

二、發展期

人才管理處於發展狀態，公司用人開始有一定的計劃意識，但招聘的速度還是達不到用人的需求。用人以空降為主，流動性大，崗位或部門職責劃分不清晰，中層管理者需浪費很多時間在協調溝通上。

老闆屬於救火狀態，真正思考戰略的時間很少，員工兩級分化，忙的很忙，閒的很閒。

許老師建議：

理順公司各項業務流程，制定各崗位職責及任職資格。建立核心崗位及管理崗位人才營盤培養機制對關鍵崗位及管理崗位儲備人才

三、成熟期

人才管理處於成熟狀態，公司用人會提前做規劃，大部分用人需求能得到滿足，內部人才形成梯隊，只有少部分崗位使用空降兵。

崗位或部門職責劃分清晰，但各項業務的處理流程偏長，員工的工作量出現不飽和狀態，能力提升緩慢，員工感覺培訓很精彩但是落地很困難。

許老師建議：

重新最佳化流程自行開發定製化的教材，打造內部講師建立企業商學院，打造學習型組織，使員工的學習落到實處。03連鎖戰略

企業要連鎖，連鎖要複製成功，還有一件重要的事是：瘦身。

一.戰略不是選擇，而是放棄。

要聚焦客戶群體，放棄不是你的客戶。

在門店實際購物時，消費者行為研究發現，顧客“衝動性購買”的比例越來越高，“感性購買”的比例越來越高！

也就是說，如今客戶都有“選擇困難症”

如何給門店減肥瘦身，減少門店“品滿為患”的商品結構，答案在於“共同單品”的管理。

二.設計共同單品

連鎖的核心，在於複製。複製的基礎，在於共同單品的管理。

以共同單品為基礎的，構建差異化經營體系，才可以實現連鎖經營的終極目標——可複製性。

畢竟，有了共同單品，採購才可以量化採購、量化銷售；

有了共同單品，物流才可以選擇進倉配送商品；

有了共同單品，門店才可能實施模組化的品類設計。

這也遵循了連鎖的簡單易複製，例如我們常說：

做全球連鎖複製肯定比全國連鎖簡單

做全國連鎖複製肯定比區域連鎖簡單

做區域連鎖複製肯定比單店模式簡單