這個涉及很多方面

1.難有有繼承的管理者

2.公司的體制

3.合適的生產力等等

企業本質是經濟環境下運用各種資源達到盈利目的的組織。企業之所以難以經久不衰，可以從它的定義中的四個方面來分析。

首先是經濟環境。我們知道世界是在不斷變化的，政治、經濟、科學、技術，甚至氣候都會導致經濟環境的變化，而這些變化往往是缺少規律或突如其來的，這就增加了應對的困難。比如今年的新冠肺炎疫情，在短短數月遍及全球，對全世界經濟的負面影響及其嚴重，這是不可預測和做事先防範的。

其次對於各種資源的運用，重點是一個企業能否配備齊各種資源？企業所需要的資源包括政治資源、社會資源、金融資源、技術資源、人力資源等等，同樣這些資源也不是恆定不變的。能夠在某一時期充分運用好各自資源，使其實現利益轉化的就算是不錯的企業了。運用的資源範圍越寬領域越深的就是優秀企業。

再次是盈利。我們都知道不同的企業盈利目標和實施手段是不同的，有的立足現實盈利方式簡單直接，有的目標長遠盈利方式多元複雜。不同的風格決定了採取的方式方法千差萬別，如果外部環境沒有變化，談不到誰優誰劣。一旦變化發生，就對企業應對調整的要求很高，這就涉及下面一個要點“組織”。

最後是企業自身。上面三項是外部因素和目標方法，但更重要的是企業組織自身的整體素質是否過硬。一個健康的企業應該是定位準確、目標清晰、架構完整、人力齊備，有核心的競爭力、具有市場話語權、以及抗風險能力。在各類資訊公開透明的當下，同質化競爭不可避免，企業保持健康的門檻和條件越來越高，所以很少有企業能非常健康。

基於以上幾點，我們可以看到要做到經久不衰需要免對和克服的困難是非常多的。要想使企業更長久的生存下去，必須不斷提高企業免疫能力，透過最佳化管理來保持企業的健康，同時要有憂患意識和危機意識，做好防範應對措施，使企業在特殊時期也能夠很好的活下來。

因為新中國成立的時間還很短，民營經濟起步晚基礎弱。縱觀老牌西方國家，百年企業多如牛毛。

隨便舉幾個耳熟能詳的例子：

通用電氣，1892年；

可口可樂，1886年；

波音公司，1916年；

摩根大通，1895年；

高盛，1869年；

寶馬，1916年；

勞力士，1905年

寶格麗，1884年；

還有最近很火的3M，1902年。

由於中國的民營企業起步晚，又沒有國企那麼好的待遇，現在還處在多方廝殺的階段，有一些頭部企業已經殺出重圍。一個企業的體量往往能決定它最後能不能活下來。小企業碰到黑天鵝事件或者重大的市場變化，沒有足夠的資源應對，很容易就成為時代的炮灰。

如果政府繼續加大力度支援民營經濟，像騰訊阿里這樣的巨無霸，應該能走的很遠。

1.無法預測宏觀環境的變化，如政治環境、經濟環境等，比如今年的新冠肺炎。

2.無法預測行業變化，比如技術革新，企業只是行業汪洋中的小舟。

3.無法預測競爭對手。比如阿里對實體商鋪的影響。

4.公司自身的僵化，比如管理方面，技術停滯不前等等

5.公司接班人出現問題。

6.突然的黑天鵝事件發生。

基業長青很美好，大部分只是瀟灑走一回。

因為科技在發展，人們的生活方式和需求也在不斷的發生變化，如果企業不能跟誰社會需求進行轉型，就很容易被社會淘汰

一個企業為什麼倒閉了，表面看現金流斷裂，深層次是產品不能實銷對路，而比產品更為本質的是人。 “一切科學與人性總是有或多或少的關係，任何學科不論與人性離得多遠，它們總是會透過這樣或那樣的途徑迴歸到人性”—大衛·休謨 這個雙11期間有幸聆聽了包老師關於“網際網路時代，管理的變與不變”主題微課，這次21萬人共同參與的微課，讓我們見證了網際網路時代組織方式變化的力量，與諸多牛人共聽大師授課，我自身也感到榮幸。 研讀包老這次課程，我有以下三點感悟：發揮個人、成就他人、共創未來。 1發揮個人 包老提到在企業構建其功能的時候，能不能發揮其功能作用，其中重要的是讓每個人自願的去做貢獻。而一個人為誰做貢獻，能做多大貢獻或許就是創始人、合夥人、員工、粉絲、使用者之間的區別所在。一個好的組織應是同心同德，在最大發揮個人價值的同時也要學會成就他人。給他人以成就感，個人才會在共同願景下持續奮發。 2成就他人 華為任正非總是把功勞歸於他人，他雖然在整個華為看起來什麼都沒幹，但卻是華為最重要的靈魂。曾經看到有人說為什麼模仿的企業難以長久，因為沒有個那個創始人的基因，企業缺少靈魂，缺少創始人對企業，對市場，對使用者那種發自內心的愛，而這種愛就是一個企業可以創新的根本。 一個模式，一個範本或許模仿起來很容易，但是靈魂卻無論如何也沒法模仿。華為老總這種功居他人，利益細分的作為成為華為發展的同心力，正應了老子那句“聖人後其身而身先，外其身而身存”。 再者包老提到我們無法觀察長壽企業的生存之道，因為成功的方法有千萬，而失敗的根源卻可以總結尋找。一個企業為什麼倒閉了，表面看現金流斷裂，深層次是產品不能實銷對路，再比產品更為本質的是人。比人更本質的企業可以吸引到什麼樣的人，並把他們組織起來。越來越多的網際網路公司談論著C2B，這或許是一個人本經濟時代。 3共創未來 包老在網際網路的未來中說道，網際網路公司的發展方向應是社群商務方式，企業平臺化，由那些功能性團隊直面市場，真正達到供求一體化的方式。功能性團隊在貼近市場的同時可以最大化了解當前市場走向，市場需求，沒有了臃腫的組織官僚機構，企業機動性，執行力大大增加，可以更加靈活的面對多變的市場環境。 從需求入手，建立一個符合市場的組織，組織由功能性團隊組成，團隊即作用於市場，市場反饋又反作用於組織，從而使組織分工更加精細，準確，形成一個高效運轉的反饋調節系統。而功能性團隊在面對市場的過程中，將眾多志同道和的人關聯起來， 形成社群，社群中的意見領袖會最大化的把市場問題反饋回社群帶頭人，這樣就形成一個隱形的，碎片的B端。 小米在發展過程中優秀的小米社群成員提供的眾多優良意見，將使用者與產品最大程度的聯絡起來，讓使用者參與產品設計研發，讓使用者在使用產品的同時與有榮焉，不僅提高使用者粘度，也提高使用者分享率。因為其中或許某一個應用，某一個功能有他的隻言片語，雖沒有決定性作用，但作為一種談資，一種炫耀的資本或許是許多人樂於分享樂於使用的所在，即為顧客創造了價值。猶記得包老以前說過，一個好的產品應該是可以改變人們的生活方式，提升人們的生活品質，豐富人們的生活。 越瞭解你的客戶，你就越喜歡他，客戶或許是產品的另類延伸。稅務局都說了“取之於民，用之於民”。社群商務對今天的企業具有極大的指導意義。 老闆忙——核心是因為跟老闆一起操心公司的人太少; 老闆累——核心是因為跟老闆一樣操心公司的人太少; 老闆痛——核心是因為老闆認為應該操心的人沒操心！

為什麼很難有經久不衰的企業？或者說如何讓企業經久不衰！

為什麼很難有經久不衰的企業？或者說如何讓企業經久不衰！這是一個現實？一個目標？一種意志？還是一個偽命題？

我想起了財經作家吳曉波在上世紀九十年代末撰寫的《大敗局》。吳曉波寫《大敗局》其時，他的辦公室在新華社浙江分社新聞大樓的五樓，而我在一樓。《大敗局》發表的2000年前後，中國的經濟形勢再度波詭雲橘，又相繼倒下了一批著名的企業，如：德隆、健力寶、華晨、科龍、三九、順馳等等……

眼見他起高樓，眼見他樓坍塌，企業敗局一個接著一個。若干年後，吳曉波在回顧他對《大敗局》的誕生過程時，如是說：所有青春的殘酷都是一樣的。成功各有各的機緣，而失敗則有更多的共同性。所以，成功難以複製，失敗或可避免。

馬雲老師也曾經說過：“失敗的道理都差不多，就是那麼四五個很愚蠢的決定，但是每個人都以為這個錯誤別人會犯，我怎麼會犯？但是你一定會犯，即使提醒過你，你還是會犯”！

任正非的觀點亦大體相同：“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，有的是危機感，也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。”

失敗如同死亡，是一定會到來的，對失敗的敬畏，構成了創業者們“向死而生”的勇氣。

這就是置之於死地而後生的危機和憂患意識，而如何讓企業經久不衰，一如任正非所言，他十多年來天天思考的都是關於失敗，滿是危機感，正是這樣一種大無畏的創業精神和危機意識，任正非帶領著華為人熬過苦難，走向勝利，至少是時至今日，華為沒衰。

《大敗局》已是翻過去了的一頁，我們走進了打造創新型國家的新時代。如何理解很難有經久不衰的企業？如何讓企業經久不衰？

阿里巴巴創業至今業已23年，再有兩年就是五分之一個世紀了！娃哈哈創始於1987年，至今已享譽業界33年。這是兩個性質迥異、完全不同的兩個企業。一個是傳統制造業，一個是網際網路創新型企業。在歷史的長河中不長也不短，算得經久不衰嗎？如果不算？那麼多少年才算得上經久？一百年？數百年？從唯物辯證法來講，有始有終，有起有落，這是事物發展的定律。

企業呈現出何種場景才算得上沒衰？原來做飲料，若干年以後改做農業飼料了，算衰還是沒衰？原來做淘寶做螞蟻，若干年以後改生產螞蟻烏龜了，這又算衰麼？

只要企業的文化還在，精神還在，品牌還在，產業工人和產業基礎還健全他就沒衰！曾經在歷史的長河中過山車煙雲了一把的《大敗局》們，如若擱在今日之世界，他們或許能在雲平臺大資料的引擎助力下，轉型升級，協調統籌，創新驅動，定能改變企業敗局之命運，譜寫新的創業篇章！

這是中國企業的目標和意志，是一個歷史的新命題！

時代進步使得常規企業難以“永久”

企業是物質的，或者說企業追逐利潤全是以物質為中介、透過物質（商品）實現的，於是一個“時代的好企業”的代表，便是“有自己特色鮮明的好商品”——包括品牌、商標。

但是，物質跟隨時代，都是進步的，表現在商品上則都是不斷更新換代的。如全民大生產時代，拖拉機是承擔主要運輸工具的時期，“東方紅拖拉機廠”便是時代好企業。然而，科技進步之後，拖拉機很快被淘汰了……

這樣便在一定程度上出現矛盾：隨著時間的推移，原來好的商品（品牌），會逐漸跟不上時代的需求，而出現“曾經的主打品牌也不再具有多少使用價值了”，即便是曾經擁有世界流行的產品歷史也無法始終跟上“時代潮”，如柯達（膠捲）……

唯有文化品牌可歷經百年

在所有的品牌當中，唯有經營文化的（企業），方有機會歷經百年，依然強盛。

道理很簡單：文化越久價值越高！

尤其是與一個民族傳統文化關聯密切的企業，只要歷代堅持自己的文化特色、堅持所屬名族的本源特色，便能將企業更為長久地堅持下去。

如“榮寶齋”……

這便是精神的力量、信仰的力量。

也正是有著這個因素，“文化興國”國策在近年不斷被提升到大家的面前。

而在2020年初爆發的新冠病毒疫情，從全世界各個國家的做法來看，“文化與信仰”在每個不同國家中的表現顯得尤為重要，中國上下一致、整齊劃一的行動，便是與國外所謂的“個人自由”文化比較下，形成了差異巨大的不同結果！

其實企業和人一樣，都有生老病死。相同的原因是企業是由人來決定經營主導，如慧眼識人就如名醫出手拯救生命一樣。

千里馬常有而伯樂不常有，千里馬和平凡的一起呆的久了，也會變成平凡的一份子。

企業的經營模式都是要學習的地方，不要動不動就轉型，寧可慢一點，也不要承擔不能承擔的，過早的成功容易產生驕傲自滿的心理，做企業和修為是一樣的，就是保持那顆熱誠的心，並傳承下去。

這個問題表面是經濟問題，其實是一個生物學問題。

從經濟學角度看，企業發展的四個階段

一、初創期：有資料顯示，在中國，有22%的企業在這個階段死掉。

初創期，企業的目標就是生存，這個階段談什麼公司管理，流程、制度建設，都不是很現實。在這個階段，企業的培訓以業務和銷售為主，幾乎都是內部培訓。

二、成長期（快速成長階段）：在中國，有67%企業在這個階段死掉。

在經歷過原始積累的生存努力之後，很多企業都會慢慢找到屬於它的生存方式、業務模式、盈利模式、財務管理等，這些是一個公司運轉的基礎。這個階段人員也開始增長得很快。企業進入到了一快速發展的階段。

在這個階段，會遇到兩個問題，一個呢是企業具有一定的營業額和規模，進入初步規範化管理，但是很多管理的決策還需要老闆的參與，經營權和所有權沒有分開，將會碰到管理危機。另一個問題就是，老闆的戰略很好，但是員工的能力卻跟不在。

對於一個團隊來說，發揮每個成員的特長，才能夠更好地為團隊完成任務。在工作中要充分發揮所長，將個人利益和集體利益協調一致，才能使團隊更具活力，也才能使我們的方向更為正確，速度更快。企業與企業之間的競爭，既是業務的競爭，也是人的競爭，更是人與人之間能力的競爭，一個企業真正唯一的持久的生命力就是你比你的競爭對手快多少，你是不是一個更新換代、新陳代謝非常快的學習型組織。

所以，當企業進入快速上升期之後，面臨最大挑戰是企業人的問題。如何把合適的人放在合適的位置上，如何找到正確的人來做正確的事情，如何提高人的積極性，如何提高領導自身的修養，如何提高企業的核心競爭力，如何不要親自主刀，而是指導、培養一批人，即使創業者不在的時候也依然能把企業做好。

那這個時候外部的培訓是最好的方法，這個階段的培訓以管理類培訓（包括通用能力、變革管理等）和全員培訓為主。

三、穩定期：

基業管理基本實現規範化。這個階段就是企業需要找到一個藍海，保持持續穩定發展。

在這個階段企業就需要建立自己完善的培訓體系。

四、衰退期/持續發展：精細化管理

上邊的規範化過程曾經提到管理的科學規範化會影響個人的創造性，而這個階段要就是要解決規範與創造並存的問題。這是把企業管理的粗放轉變為精益化過程，包括： 1、組織的流程化運作2、精益化製造3、文化型組織4、自主化組織5、核心競爭力6、扁平化組織等7、知識管理等。

而企業其實和生物一樣，大部分的企業衰弱並不是從外部，而是從內部變化，官僚主義形式主義在越大的公司越明顯，不敢試錯不願意冒風險和管理者不願意承擔責任而失去機會，這都是很常見的，因為作為贏家，堅持原有的方法才是最理智的策略，但是市場卻在不斷變化，例如柯達堅守膠捲，諾基亞堅守塞班，看上去是外部環境導致變化。但實質上是管理者因為保守付出的代價。

這是一個很好的問題，回顧一下世界經濟發展的歷史，可以看到有很多偉大的企業的名字，絕大部分已經隨著時代的變遷消失在歷史的長河之中，只有極少數企業能夠抵禦行業的興衰持續發展，並最終保持經久不衰，個人認為主要有以下幾個型別的企業能夠具備這樣的潛質：

1、所處行業需求長期存在，而企業經過併購形成了壟斷地位或者類壟斷地位，比如石化行業洛克菲勒家族掌握的標準石油公司，這類企業能夠憑藉著自身的壟斷經營持續產生相對可觀的利潤，從而長久經營下去；

2、在某一領域獲得成功，擁有大量現金儲備，能夠對市場和行業的變化做出及時反應，比如當前比較火熱的頭部網際網路企業，這類企業擁有資源，同時憂患意思很強，能夠也敢於投資新興行業，持續保持自身的競爭力；

3、深耕自身行業領域，為未來進行大量投資，產生了非常強的技術壁壘，比如持進行高研發投入的華為，這類企業所處的行業一般是技術性較強的行業，本身壁壘較高，能夠透過技術上的持續投資保持技術壁壘，同時獲取較高的利潤率，從而維護企業的長久發展。。

客觀來說，想要經營一家經久不衰的企業，是一件非常非常困難的事情，你不僅要學會經營管理，保持當下的市場，同時還要具備戰略眼光，敢於投資未來，保持企業長久的競爭力，每一件都是異常困難的，所以才會有很多企業家在當前企業成功後，及時獲取個人收益，然後轉向投資的原因，但是個人認為，隨著資訊時代的發展，會有越來越多天才企業家能夠依靠時代賦予的資訊紅利，及時把握市場變動，透過自身的努力，經營出長久不衰的企業！