我們先把這其中的流程理順：

老員工提出辭職申請。主管領導與老員工面談並進行挽留。挽留無效，批准辭職，進入辭職流程。老員工開始準備工作上的交接。主管領導著手開始進行人員相關的招聘。如果短時間招聘到合適的人選，那就入職和老員工進行工作交接。如果合適的人選暫時招不到，那就從公司已有的員工中選擇合適的員工，先暫時與該辭職老員工進行工作交接。招聘工作不能停。最後辭職老員工工作交接完成，達到交接完成的標準，老員工離開。

只要流程清楚了，你現在碰到的問題也就清楚了，我們接著進行詳細的分析。

你新招聘的員工一直勝任不了工作。

你說新招聘的員工一直勝任不了工作，原因其實不外乎就下面的三個：

本身能力夠，但融入有問題，導致勝任不了工作。

你新招聘的員工有個特殊的標籤，那就是專門為接替離職老員工的。這就會牽扯到一個時間問題，時間緊，任務重，要儘快的完全掌握離職老員工的工作，這就要求新入職的員工要快速的融入，融入新的公司，融入新的環境，融入新的團隊，融入新的工作，適應新的工作氛圍，適應新的工作方式方法，而這些單靠新員工自身工作能力強是沒有用的，因為很多是工作之外的。你融入慢，融入不進去，那工作肯定也做不好。

本身能力夠，但交接的時候工作沒交接好，導致勝任不了工作。

工作交接在員工離職流程當中是一個非常重要的環節，工作交接做的好不好？工作交接是否達到了交接完成的標準？這都會影響後續工作的正常開展。

一般來說導致工作沒有交接好的原因大概有如下幾個：

公司成層面的。交接流程不完善，交接流程不規範，甚至沒有交接流程，這會導致員工在離職的時候隨意交接或者乾脆就不交接。辭職人員層面的。離職人員故意使壞，故意隱瞞，這個可以理解，離職人員因為某些原因離職，他們不甘心，所以在工作交接上做一些手腳，使一下壞。接收人員層面的。參考第一個原因。本身能力就欠缺，導致勝任不了工作。

如果新招聘的員工本身能力就欠缺，那他肯定勝任不了當前的工作。

想想就知道，如果能力不夠，短時間之內想要掌握或者勝任一份工作，那肯定不太可能，能力不夠會導致業務知識理解不了，工作技能掌握不了，具體工作肯定就做不好。

追根究底，本質原因那就是你招聘的時候就沒做好，招聘到了一個不合格的人。

這個可以很好的理解，畢竟時間緊，急需有人來接替辭職員工的工作，所以就有點病急亂投醫了，確實沒辦法短時間之內找到非常合適的人選，沒辦法在短時間之內找到能力相匹配的人選，所以只能退一步，先找了一個差不多的人，將交接工作接手起來。

老員工即將離開，新招聘的員工又勝任不了工作，應該怎麼辦？有哪些切實可行的補救措施？重新招聘合適的員工，並非最佳補救措施。正常思維，或者說是正常的思路，如果新招聘的員工能力不夠，因為還在試用期，因此絕大多數公司會選擇放棄該員工，然後重新招聘合適的員工，而且法律風險也比較小。

但是，如果重新招聘的話，合適的員工多長時間能到崗？或者說能不能找到合適的人選？這都有不小的風險，不確定性很大。畢竟離職老員工的離職期限是固定的，他不可能無限期的等公司招聘到合適的員工。

所以重新招聘合適的員工，不能達到救急的目的。

挽留住離職老員工，也不太現實。

強行挽留離職的老員工，滿足老員工的相應的訴求，這其實也是不少公司慣用的伎倆。

這包括延遲老員工離職期限，比如可以透過協商，讓老員工推遲一兩個月離職。這也包括和老員工重新簽訂一份新的勞動合同，讓老員工再為公司工作數年。

這其實都沒問題，但老員工既然離職，勢必是公司很難滿足他的訴求了，公司對此也心知肚明，不管是公司基於成本的考慮還是其他方面的考慮，一般達成一致的可能性幾乎不大。

合適恰當的補救措施之一：工作交接上下點功夫。

要把重要的工作，關鍵的工作，緊迫的工作優先交接完成，而且要確保它們交接的質量，目的是為了保證工作能正常進行，目的是要讓工作不能出現重大的問題，目的是不能影響整體團隊。

這就需要主管領導，離職老員工，接收工作的新員工共同努力，一起制定規範合理有效的交接流程。

急迫的工作，重要的工作，關鍵的工作，要一起識別出來。這些工作要優先進行交接，要花費時間精力進行交接。交接完成的標準要更加的嚴格，必須要求接受人能獨立完成且不會出問題。由於老員工離職時間很急迫，所以交接時間註定也相對緊張，所以大家都要全身心的投入交接工作中。

關於這一點，主管領導要有決斷權：

第一，要強迫並要求離職老員工必須要盡力完成交接，不能有任何的疏漏，而且要將交接完成度，完成的質量作為離職流程的最後一個環節，如果完成度完成質量不符合標準，有必要拒絕離職放行。

第二，要強迫並要求接收工作的新員工必須要盡力掌握相關交接的工作，要能獨立完成各種關鍵重要的工作，並要將此作為考核新員工的一個關鍵指標。

第三，儘量保證交接工作的順利進行，儘量為交接工作提供各種便利，並且隨時要掌握交接進度，並隨時要驗證交接的質量。

合適恰當的補救措施之二：接收人的選擇上下點功夫。

我們知道，離職交接接收人的選擇上其實有一定的技巧，選對了，事半功倍皆大歡喜，選錯了，費事費力麻煩不斷。

現在，除了保留當前已經招聘好的這個員工之外，還應該馬上從其他老員工之中抽調數個人選，作為臨時的接收人。

抽調的原則是：

作為臨時接收人，這些老員工的工作要和離職老員工的工作有一定的相近性，有一定的關聯性，這樣可以縮短工作交接的時間。

要讓這些臨時接收人承擔起部分關鍵的重要的工作，如果工作效果比較好的話，或者還可以完全承擔全部的工作，也就是說可以將該辭職老員工的工作徹底分解分配到其他員工身上。

這裡需要注意：

接收人員因為各種原因不願意承擔離職人員之前的工作，不願意做離職人員之前的工作，比如他們本身的工作量就很大，比如他們能力有限，比如公司給他們增加了工作量，但沒有提高他們的福利等。這些問題需要主管領導密切關注，一切以不影響整體工作為前提。

對於不能勝任工作的新員工的處理。

如果給於他一定的時間，並加緊對他的培訓培養，他能承擔起相關的工作，這個可以考慮留下他。或者根據他表現出來的能力與態度，可以對他進行崗位調整，讓他做一些他力所能及的工作。

如果公司不願意花費時間培訓培養，把他辭退也沒問題，那麼這個時候可以考慮重新招聘，但一定要嚴格把控招聘，儘量招聘到合適的員工。

總結一下：碰到這類事情，作為主管領導，一定要優先從工作上入手，處理好工作的問題，而不是先去考慮如何處理員工。也就是說要堅持一個原則，要先解決問題，再追究責任。

感謝閱讀。

這是典型的決策失誤，是高層出了問題。

既然是決策出問題，就要更改決策，用高價聘請老員工教新員工業務，達到以老帶新的目的。

順便說一句，象你的這種管理水平，千萬不要擴大投資，否則，肯定會變成負債之人，如果發現業務有後退現象，趕緊把企業轉了，走人為妙。

現在經濟下行，能力不行的人就不要硬撐了，找條後路，過自己平凡的日子去吧。

你們都看看，這就是管理上的一大漏洞！

有一天，我問一個創業者：“你公司為什麼沒有培訓和技術指導工作？”

他說：“我為什麼要設這個崗位？現在的人多的是，只要我需要，隨便就可以招來成手！設這個崗位多花錢不說，員工一跳槽，我不等於給人家培養的嗎？”

我聽了搖了搖頭，沒再說什麼！

一年過去了，他遇到了和你一樣的問題，這回傻了。大師傅提出辭職，其他人，幾乎沒有一個人能取代大師傅。

原指望人才市場上招來的新人，馬上可以接替大師傅，但是實上不行。說白了，現在的人才市場裡，找吃飯地方的人多，真正的人才少！看學歷沒啥用，能解決問題的才是人才！

他打電話問我該怎麼辦？

我告訴他：“總想著吃現成的人，早晚有一天會遇上這種事兒！你當初對我說：業務技術培訓，員工們一跳槽，就不知道是給誰培訓的了！怎麼樣，今天你領教了吧？正因為很多老闆有你這樣的想法，所以誰都會遇上你這樣的事兒！”

最後我告訴他，解決這件事只有兩個辦法，一個用高薪把大師傅留下，請他為你的員工培訓一段時間“以幹帶培”。另一個是用高薪高成本去獵頭！

對員工業務技術培訓，不單單是解決本企業的問題，也是做社會公德的一部分！如果大家都這麼想，那麼就增加了社會人才，每個企業在遇上這種情況時，也不至於想他一樣！

我是李莫非，看職場風雲，說箇中乾坤

這時候，當然是用各種方法，死纏爛打讓老員工多留一陣子，把新人帶起來再走。

有人看到我這個回答肯定就不舒服了，“人家都交了辭工單了，你不讓人走，惡不噁心？”之類的言論估計也會有了。

但是不急，我先給大家講個真實的例子。

之前在一家做電商的公司工作，公司主做女性鞋服，銷量很好。

銷量好就代表公司會非常忙碌，經常要設計新產品。而我們公司只有兩個設計師，天天忙得焦頭爛額。終於有一天，其中那個資歷高一些的設計師老A累壞身體，在醫院躺了幾天。回來後，就遞交了辭職報告書。

老闆知道留不住，就跟他商量說等招了新人再走。很快，幾天後招了一個新人進來，老A跟老闆說一週後離職。

結果這一週下來，這個新人問題非常多，連最基本的對設計軟體的操作都不是特步熟悉，做一張圖花費的時間是老A的三倍，效率非常低，效果也不好。

老闆一看，這新人不行啊，做電商追求的就是快準狠，你這一個都不佔，怎麼做？老A肯定不能走。

於是老闆把老A叫到辦公室，希望他多留兩個月，把新人帶起來再走。這場談話持續了一個小時，最終老闆以比之前高出三分之一的月薪+補貼留下了老A。

我雖然說要對老員工死纏爛打，但有一個前提，就是要給到老員工足夠的好處。老員工之所以要走，肯定是對公司有什麼不滿意的地方，你想讓別人留下來，就要用更多的薪資和福利來彌補他。

只是有些時候，即便我們給到老員工足夠的好處，他們還是不願意多留一段時間。這就說明公司確實讓他很失望，這個時候我們就必須厚著臉皮，對他曉之以理、動之以情。

不要在乎所謂的面子，面子不能讓公司正常運轉，只有讓他留下教會新人，相應的工作才能在他走後繼續執行。

具體應該如何做

1、與老員工積極溝通，問清他離開的原因

老員工要走，那麼肯定是有原因的。可能是他對公司的某些地方不滿，也可能是他找到了更好的發展平臺。而無論是哪個原因，想讓他留下都不是那麼得簡單。

我們要與老員工積極溝通，找出具體原因並提出暫時的解決辦法，緩解老員工想要離開的情緒。同時，不要吝嗇金錢與福利，給他一個自己承受範圍內最好的待遇，讓他願意留下來替我們教導新員工。

要明白，我們的目的是為了讓新員工能夠獨當一面，這樣公司的工作才能正常進行下去，與這個比起來，對老員工的暫時的高薪資與福利根本不算什麼。

2、適當給新員工施壓

為什麼要給新員工施壓？因為我們的時間是有限的。

新員工一直無法勝任工作，除了時間和能力的原因外，還可能是因為他沒有壓力，覺得可以慢慢來。

所以我們要適當地給新員工施壓，讓他知道如果在一定時間內還是勝任不了工作，那他就有被辭退的可能。

當然，同時也要給予新員工一定的期許和鼓勵，表示希望他能夠獨當一面，接替老員工的位置。

我是李莫非，專注回答職場問題，做一個優秀的職場人。

因為疫情搞的我作息時間表顛倒了，睡不著也來聊幾句！我發現現在的人，在網上都能說會道，在工作中也不見得會管理吧！員工辭職總是有原因的，特別是核心技術人員，管理層好多時候和核心人員是對立關係，因為係數，績效，都會攆著管理，害怕取而代之，第二，老員工有時候會脾氣大，不好管理，但是你們管理人員，平時溝通到位了嗎？關心到位了嗎？有些老闆對老員工提的合理意見做不到，會說一句，你不願意可以辭職啊？誰也不求你，可是這樣一句話，問題來了！老員工交了辭職單，新來的不會，帶不了三天兩夜，老員工走了，新員工造出一大堆廢品，讓人看著心疼，損失巨大，還要支付違約金，所以說，管理人員不要太高姿態，良性溝通，合理安排，實時掌握自己員工動向，提前儲備良性員工，老闆堅決不能直接斥責自己的員工，做事要三思後行！

我的建議是：

1. 找到績效不佳的根本原因

徹底理解為什麼員工表現不佳很重要。透過收集資料和資訊以及直接與交員工談來尋求問題的根源而非憑空臆測。

員工可能是因為缺乏適當的資源，或者從一開始就沒有接受過足夠的培訓和指導；可能有外部因素干擾他們的工作；可能需要人力資源的其他支援；可能對公司的目標缺乏清晰的認識，或者覺得自己的角色沒有得到重視或支援。

為了最好地解決問題並給他們一個改進的機會，瞭解問題是什麼是很重要的。試圖用“權宜之計”來掩蓋問題，從長遠來看是無益的。

2. 鼓勵持續的溝通

清晰有效的溝通對提高員工績效至關重要。

在沒有給員工具體的反饋和具體的行動要點的情況下，期望他們做出改變和改進是不現實的。此外，還應該鼓勵團隊成員交流他們的觀點。

推行獎勵合作和分享想法的文化可以提高團隊的活力，幫助你培養創新精神，提高每個人的績效水平。

3.營造積極的工作環境

對工作環境感到滿意的員工表現也更好。鼓勵員工個性化佈置整理他們的空間可以創造一個更有利於生產的環境。

這也可以提高團隊士氣和確保團隊內部的積極溝通，提高團隊凝聚力。

4. 持續培訓

在入職過程中，新員工一開始會受到很多關注和指導。但這不應該是員工接受的唯一培訓。持續的培訓對於保持員工的參與感和積極性是至關重要的。

而且，當一切都是新的，新員工很難記住這麼多資訊。持續的培訓可以讓員工得到更新和後續資訊，以防在最初的入職過程中遺漏了什麼。

5. 及時的績效反饋

員工可以看到他們的績效分析，經理可以確定需要改進的地方。

如果員工知道要測量和分析的具體指標，他們可以更好地自我管理和監控自己的績效。

小權分析認為：新人不能快速勝任在一定程度說明這個崗位對於勝任能力要求是比較高的，對於這類崗位的人員儲備不能依靠一個人，假如之前是那麼做的，現在這位老員工要離職，那麼這個損失或者代價就是必須付出的。對於這種情況，可以有以下三個方法解決。

一、儘量真誠溝通，挽留老員工。

現在疫情期間，員工辭職對於自身也是不理性的選擇，您可以本著為員工負責的態度真誠與這位老員工進行溝通，瞭解辭職原因，並儘量挽留。如果老員工執意離職，我們可約定等疫情結束後再離職，對老員工自己負責，同時也對公司負責。

挽留溝通需要重點講明幫助公司本崗位培養出可勝任工作的人員方可離職，不然則會給公司造成損失。對於新人培養，需適當提出進行補助或獎勵。

二、讓老員工幫助帶教新員工，可進行崗位工作內容分解。

將本崗位職責及工作流程、工作重點進行傳授新員工，如果新員工在短時間內還不能勝任工作的話，我們需要尋找解決方法。

最好的方法就是：將崗位工作進行劃分，原先老員工一個人幹，現在可招聘2名新員工進行分工，由老員工進行傳授，每日總結提升，相信可提升勝任崗位的時間。

三、關鍵重要崗位人才儲備很重要，同時降低對人的標準和要求也很重要。

上述兩點都是解決燃眉之急，從長遠角度來看，公司關鍵崗位的人才梯度一定要做好，才能不受員工要挾，對於這種關鍵崗位寧可多設定一個主管崗位，多承擔一份工資。

另外，對於關鍵崗位的用人標準也需要降低，如何降低呢？就是將崗位工作進行細化，儘可能實現標準化，細節化，流程化，將崗位內容拆分為兩個崗位或兩個以上崗位，這樣對人的標準必然會降低。同時，對於本崗位上級可設“灰度”管理，以免太過僵化！

這得多方面分析：

第一，老員工有沒有好好的幫帶新員工，讓其更快的融入工作？即將離職的員工，往往心態都會發生一些變化，心早已不在這裡了！要讓他用心幫帶，您得制定一定的獎罰機制，制約著他，否則他不一定會有很好的責任心。

第二，新員工有沒有認真的學？倘若其一開始就沒有用心，日後工作態度肯定也好不到哪裡去，相當於請了個“大爺”在這裡供著，留著也沒什麼用。

第三，新員工的能力是否能勝任此工作？他能力有限，或者根本不適合此崗位，強逼著他做也無濟於事，浪費雙方的時間，為何不重新招聘？

第四，得從您自己身上找原因。自己的管理是否太過仁慈？太人性化了！公司不是一個講感情的地方，一切必須以結果為導向。不能創造價值的人員，應儘快替換掉，您給他講感情，不淘汰他，誰給給您講感情？給公司講感情？現在競爭這麼激烈！一不小心淘汰的就是您自己

第五，公司的團隊是否健康？是否有太多消極的，負能量的東西在傳播！得及時阻止，掐斷源頭！從提問的方式來看，您太仁慈了，管理力度不夠！員工的執行力差，所以您的學會“狠”一點，管理不狠，公司不穩！！

總之，出現這樣的問題不是某一個人的問題，不過主要責任還是在您自己身上

特別理解這位廠長的心情和苦衷。

現在的用工關係和之前有很大的差異，過去我們提倡＂以廠為家、廠興我榮、鍋裡有了碗裡自然會有＂等等口號，更多的是結合緊密的僱傭關係，是老闆說了算。而現在，就業機會的增多和靈活，八九零後人員多元的思維方式、行事風格，求職者更多地想借助一個工作和發展平臺，實現自己價值的快速變現，合適我就留，有更好機會我就走，我幹多少你給我多少，你給多少我幹多少，沒有太多的顧慮和牽絆。

這就給各位老闆提出嚴峻的課題，如何招人、用人、育人、留人。針對上述廠長的問題，我認為有以下幾點需考慮:

一、老員工為什麼離職？這個問題如搞不清，別說新員工接續不上，留得住留不住還是個問題。

網上留傳：員工離職，要麼待遇不夠，要麼心裡不爽。

員工不會因為你經營狀況而降低薪酬期望，也不會不要任何報酬和你白手創業；在公司不能給予員工個人目標、個人發展規劃的平臺和機會，或是不能解決員工內心訴求、現實問題時，員工自然會選擇離職。

要解決這個問題，現代企業管理理論和不少優秀公司的管理實踐給岀了很好的答案和作法，股權激勵金手銬，合理薪酬結構與趨上的薪酬福利水平、人性化規範化的內部管理、積極向上的團建活動、凝聚人心的企業文化、廣闊明晰的員工發展平臺與路經、人文的生活關懷⋯等等這些，都不失留人用人、吸納人才的有效辦法。

二、為什麼人員青黃不接，接續不力？

顯然是人力資源管理工作沒能到位，一是後備人才梯隊的建設沒有提前規劃，造成人員斷層；二是員工離職管理制度是否健全？正常情況下，人員離職應根據崗位性質，提前一個週期遞交申請，待公司安排好人員頂崗後方可離職；三是崗位人員排程安排問題，日常就應安排有技術全面的機動人員，需要情況下隨時頂崗，不致於因某人某崗影響整體執行；四是培訓工作，如何讓新員工在最短時間內實現有效培訓，達到上崗要求；如何在日常培訓中有計劃有目標有落實有檢查有改進，使員工熟練掌握應知應會內容，勝仼工作；如何安排員工輪崗輪班，培訓多面手，一崗多能；如何選撥培養後備力量，建立人才庫，作為公司發展的儲備和後繼之力…

以上等等，如果得以重視和落實，領導的困擾和問題一定會得到緩解和解決。

最後祝貴公司事業發達，蒸蒸日上！

你好，隨便說說哈～

既然原崗位職工已提交辭工單，說明中間還有一個交接期，新人達不到預期工作進度，建議重新計劃招聘有此崗位工作經驗人員或者內部晉升人員匹配此崗位。

因為新人達不到工作計劃要求，後期工作量加大，能否勝任可想而知，到時候雙方都感覺不合適，辭工再招聘，費時費力。

內部晉升，能匹配該崗位合適人選最好，工作流程熟悉，工作計劃熟悉，工作人員積極性也高，雙方共贏。

如果該職位對公司運營並不是很大影響，你到時可以騎驢找馬，慢慢招聘合適人選。

如果該崗位非常重要，重金尋賞，必有勇夫出現。

不要愁，一愁就白頭。想法解決燃眉之急，開公司就得有所準備，人員調動和人員流失問題。沒有過不去的坎，吃一塹長一智嗎，祝你公司早日走向正軌。

跟你分享一個情況很類似的案例：

公司前段時間一位負責寫宣傳文案的老員工離職了。他這個崗位還是特別重要，公司每天朋友圈的宣傳內容就是他負責的。於是急急忙忙的招了一位新員工。新員工能力是有，但寫的文案和我們過去的不對味，風格嚴重有偏差。公司要的是成交型文案，可他寫不出這個感覺。

後來我們老闆想了個辦法：

1、讓對文案擅長的部門領導，每天輔導他半小時。主要是看看他寫的文案有哪些需要改進，把改進的地方找出來，另外和他一起做總結，總結一下今天的文案情況。

2、把過去那位老文案寫的文案列印成冊，給新文案研究和模仿。

3、讓他每天數量多寫5-10個，練練感覺。

每天重複上面3件事，後面花了1個多月，新文案越來越得心應手。

從上面案例，再延伸到你的問題：

新招的員工勝任不了工作怎麼辦？

新員工都是需要時間培訓的，有的人能力是有，但不對公司的口味，畢竟有的人過去再別的公司就職，別的公司對他的業務能力要求不同。好比我上面列舉的案例一樣。公司招的新文案能力是有，但寫的文案成交性質不夠強烈。不夠後來培訓了一個多月後，慢慢就上道了。

所以，針對你這個情況，你可以做好這幾點：

1、每天花時間內訓這位新員工。最好有一份工作白皮書。上面有工作崗位的具體要求。先讓他按照工作白皮書走，讓他先能勝任崗位的基本工作先。

2、把過去老員工的經驗總結出來，讓他學習。

3、給新員工多安排一些工作，提升他的工作量，讓他多去做，熟能生巧。然後每天讓他寫個100-300字工作總結，總結當天工作情況。

一、確認老員工是否已找好下家？

透過題主的描述，可以知道老員工去意已決，公司也已經招了新人接替他的工作，所以再試圖挽回意義不大。從當前情況看來，老員工離職前的這段時間很關鍵，所以題主應確認老員工是否已找好下家，透過這條資訊來判斷老員工準確的離職時間。

如果已找好下家，那麼老員工提出哪天離職，基本可以確定就是他離開的時間，沒有討價還價的餘地。

如果沒有找好下家，那麼情況會好很多，一方面可以打打感情牌，讓老員工幫幫忙，多留幾天；另外可以透過提高這段時間的酬勞，為讓老員工多留幾天，增加一些砝碼。

二、動員其他人幫助新員工快速融入

俗話說：一個籬笆三個樁一個好漢三個幫，在團隊的這個“危難”時刻，要發揮集體的力量，幫助新人儘快成長。我們都知道，在工作中，每個人的工作大都是需要相互配合來完成的，新員工所做的工作，其他人雖然沒有親自來做，但是從旁觀者或者相關者的角度，更能提供有價值的幫助。

所以，應儘量動員其他人參與進來，幫助新員工快速融入集體，共同幫助他成長。

三、降低對新員工“標準”，避免出現雙輸的局面

站在新人的角度，只要他是一個正常人，在此情況下，他也會承擔很大的壓力。他可能會想：公司把我招進來了，我卻勝任不了，該怎麼辦呢？如果此時，公司不斷給他施加壓力，他很有可能會因為承擔不了這份壓力，而選擇辭職。

當然，你可以說，辭職就辭職唄，說明他不僅能力不行，內心也不夠強大，不是公司需要的人才。

可是現在，老員工要辭職，新人也要走，對於公司來講，是一個雙輸的局面，我想這也不是你想要的結果。

如果滿分是100分，對於老員工的標準是90分，那麼對於新人的標準，我建議60分即可。短時期內，不要求他把工作做的多好，只要他能夠讓他負責的這塊工作運轉起來，不出岔子，就算合格。可以在工作中，不斷提高對他的要求，如果確實達不到公司的標準，再可以選擇換掉他。

四、寧缺毋濫，辭退

如果招來的新人確實能力有限，工作態度也不積極，公司應立即止損，停止對他的培養和投入，即使面臨在老員工離職前，無法完成交接的風險，也應該辭退他，儘快招聘新的員工。

再次招聘的新員工帶來前，可以安排一到兩名其他員工，臨時接替老員工的工作。

在愛情裡，人們常說要寧缺毋濫，在職場上同樣如此，切莫讓一顆老鼠屎壞了一鍋粥。

你這是叫“搬起石頭砸自己的碗”，自作孽不可活！

“老闆，技工老王這個人拿著那麼高的工資，還要恃才傲物，不大聽我管理，這才團隊中造成了不良影響，……”，題主憤憤不平的向老闆反映。

“這個老王拿著高工資，還要和管理人員唱反調，也太不像話了，……”老闆慢條斯里的說著！

“那我下去再和老王好好的溝通溝通一下，如果他還是老樣子，該怎麼辦？……”題主悄悄的觀察著老闆！

只見老闆的臉龐抽搐了一下，然後緊鎖眉頭！

“離開山藥，難道還不開席太成，另外招一個人來替代老王，還可以節省一本勞動力成本，也更加有利於團隊的管理，……”題主趁機表還出自已的想法。

“嗯，可以！你去具體辦吧！”老闆緩緩地說！

很快題主便找老王談話：老闆希望你自已主動辭職，他覺得你工資太高，……！

於是，老王也挺乾脆，立馬向題主遞交了辭職申請，將在下個月的今日辦理交接手續！

題主也根本沒有挽留老王，而是欣然接受辭職，想信自已很快可以招聘到新人來替換老王。

一週之後，新員工入職工作了。但是題主發現這位新員工，根本就無法勝任老員工的工作。提出看到老員工馬上就要到了，辦手續交接的日子了，題主一下子不知道該怎麼辦了。

這是我腦補的一個場景，員工辭職，公司應該給予“人性化管理”，善待每一名員工，增強員工的吸引力和凝聚力。

那麼題主究竟該怎麼辦？

1、主動與該名辭職老員工協商，希望他教會這名新員工。

當然這件事情，主要看題主在面對老員工辭職時的態度而定。

如果題主在面對老員工辭職的時候，並沒有善待他，而是一種很不友好和欺侮的態度。那麼此時想要與該名老員工協商一致：希望老員工教會這位新員工。

此時成功的機會肯定是比較渺茫的。

如果題主與老員工在離職之前的談判，一切還比較順利，並沒發生什麼矛盾衝突。那麼此時題主想與老員工協商解決此事，可能還會有一些機會。

2、加強對該新員工的崗位工作能力的培訓，讓他能夠儘快的適應該工作崗位。

新員工入職不久，無法勝任自己的工作，這其實是一件比較正常的事情。

除了讓該名員工要自己主動的利用業餘時間，去學習充電之外，作為公司來說，還應該加強崗前的技能培訓。

這才能讓該名新員工，儘快的適應老員工辭職之後的工作崗位，並透過上崗前的培訓工作，來提升該員工的能力。

因此公司應該給新員工『糾錯的時機』，讓他們儘快的成長起來。

3、考慮辭退該名不能勝任的新人。

作為公司的每一項工作，他們彼此之間都是緊密相聯絡的。一旦某一個環節某一個部分，出了問題，那麼最終都有可能影響到整個公司的生存與發展。

所以我們有一個『木桶理論』。一隻木桶裝水的多少，不在於該桶的最長的板塊，恰恰在於該桶的最低短板。

如果該名新人，不能勝任該項工作，那麼該名新人就是該公司團隊的最低短板，這個公司團隊取得的成績大小也將有干預新人來最終決定。

所以為了確保公司的正常運營，提高團隊的綜合素質，增強團隊的戰鬥能力，那麼題主就最好考慮，將該名不能勝任的年輕人換掉。

我現在很愁，老員工已經提交辭工單。可新招的一直勝任不了工作。怎麼辦？

我的觀點是：不能拖延，迅速協商老員工，培養新員工。如果新員工仍然無法勝任，只能另聘新人。在這個過程中，一定要發揮即將離職的老員工的作用。

01.找到新員工不能勝任的原因。

新員工到底為什麼不能勝任工作，需要認真查詢原因。如果是技術崗位，可能說明新人沒有達到技術要求；如果是熟練崗位，可能是因為新人的責任感不強，崗位的吸引力不夠。

針對這兩種原因，分別對新人的工作能力和行為進行評估，做出準確的判斷。找到問題的根源在哪裡，然後對症下藥，找到解決問題的辦法，不能盲目的頭痛醫腳腳痛醫頭。

02.行動一定要迅速，因為時間不等人，要針對問題採取相應的對策。

按照題主的描述，老員工遞交辭工單應該還不到一個月，新員工仍然在試用期。這段時間是一個過渡期，在這段時間內，事情的可操作性非常強，如果過了這段時間，會有出現很多沒有必要的麻煩，所以必須快速行動，不能拖延等靠。

如果是技術能力不足的原因，趁著還有時間，與老員工進行協商，利用離職之前這段時間把新員工培養出來。如果對新員工的評估結果，判斷他不能夠再有進步，培訓結果很難再次提升，必須趁著試用期立即辭退，馬上招聘新人。

如果是責任心不強和工作態度不積極的問題，更應該引起重視，現動之以情、曉之以理，如果沒有改變，也要立即辭退，在另聘新人，交給老員工進行培訓。因為工作態度和責任心如果形成習慣，比提升技術水平還要艱難。

03.老員工的思想工作很關鍵。

在這樣的操作中，一定要照顧好老員工的情緒，和老員工和平友好的協商，讓他能夠把技術傳授給新員工。不能夠用一些簡單的剛性的要求來約束老員工，一定要注意態度，爭取老員工的幫助。畢竟老員工已經很快離開，而這段時間的作用又非常關鍵。所以一定要做好老員工的思想工作，甚至可以許以一定的利益。

04.結語。

在這樣的關鍵時間節點，一定要以崗位的接續行為重，不能讓自己的決策影響工作進展和工作質量。職場如江湖，且行且謹慎！

告訴你一個五百強的密招兒

就是

一改變舊的管理模式

二加薪加到員工都不好意思

三每週休息三天 谷歌就是這樣啊！

趁著時間還短，趕緊給老員工打電話，看看他還能不能繼續來上班。

老員工不會輕易辭職

講一個小故事，在大家的思想認知當中，老員工往往是和公司企業同甘苦共患難的人物，這樣的一個人物，這樣的一個價值體系和價值屬性就意味著老員工絕對不會隨隨便便的辭職。

而在職場當中，在辦公環境當中，我們經常能夠見到老員工比公司領導還要著急，他所擔憂的就是公司的發展形勢，所擔憂的就是公司的未來若干年之內的發展。

可以這樣說，在公司當中，除了領導對自己這個企業上心之外，就只剩下老員工對這個企業上心了。

而我們企業之前有一位老員工離職，是因為一些瑣碎的事情，只不過這些瑣碎的事情慢慢的形成了一個累加效果，也就形成了一個天大的難題。

最關鍵的原因是公司新來的部門主管的薪水竟然比他這個老員工的薪水還要多，而且這位部門主管只會誇誇其談，一點本事都沒有，相比較而言自己的技術可是整個企業當中數一數二的。

老員工一時氣不過直接遞交了離職申請，而公司的領導那幾天也恰巧比較心煩，直接就點頭同意了，可是當這位老員工離開之後，公司領導後悔不已，因為這個老員工離開了整個公司當中一部分的技術機器一旦出現故障根本沒法維修。

然後公司領導就趕緊找那位老員工道歉，把老員工請了回來，就這樣一場烏龍鬧劇徹底結束，而老員工也出了氣，對於公司的發展提出了更多的建議，公司領導都答應了下來，現階段這位老員工已經成為了技術骨幹，也是公司的部門小主管。

老馬可能會吃回頭草

我們總是說好馬不吃回頭草，是因為好馬他們年紀輕，他們有足夠的時間和經驗，他們也可以去吃很多人家的草。

相比較而言，老員工一來和企業有了感情，有了聯絡，二來老員工離開這家企業才去其他企業工作，或多或少有一些困難，所以老員工不願意來回的折騰自己，在一個地方工作習慣了，也就願意一直在這個地方工作。

老員工離開必然是有著他的利益訴求，也必然有著他的話語權沒有得到落實公司領導認可，趕緊跑到人家老員工家裡面道個歉，趕緊給人家打電話，再把人家求回來唄。