初創公司，各項規章制度都不完善。為促進員工的工作效率，總經理希望在公司開展績效考核工資。人力資源部推動績效考核工作半年後，大家認為目前考核工作流於表面，達不到實質性的效果。老闆很不滿意，要求人力資源部做好工作的落實，結合實際，完善績效考核工作。

初創公司的考核以工作管理為主，既考核初期確定考核的主要工作任務，明確工作責任人，完成的預期結果，期限；考核期末，對照初期的工作任務，衡量工作任務完成的實際結果，時間。

綜合評價考核責任人工作任務完成的情況。工作計劃為公司的各項工作明確了方向和目標，它能促使公司的各項工作在更為規範的模式下有序、有效的開展。

工作計劃管理，由部門工作計劃分解到員工工作計劃，明確部門的工作的重要性和緊急性，優先把重點工作作為考核的重點。

工作計劃管理是指根據工作計劃和預期的結果，對照工作實際達成的效果，進行評估的方式。透過工作計劃管理的方式對員工的主要工作任務，崗位工作質量、效率，效果進行有效的監督。管理和評價，促進員工工作績效的提高，從而達到提高工作的管理效率和效果，保證重點計劃目標的實現，同時為建議以績效為導向的激勵機制提供基礎支援。

績效考核是一個績效評估中的一個環節，其中設定績效標準非常重要。

今天和大家分享一下如何設定績效標準。

一、績效標準的特點：

1、是具體的、可衡量的；

2、是為人所知的；

3、是合乎組織目標的；

4、是事先制訂的：

事先，應該是在年初，而不是考核實施之先。

二、誰來制定績效標準：

1、由公司統一制定績效標準：

是目前企業考核的主要方式；

2、由考核者自行制定績效標準：

將對普通員工的考核許可權下放，由各部門經理自行編制和設計部門內部人員的績效考核表，在考核表上以“考核要素”或“考核專案”的形式設定相應的績效標準。

1）各部門經理自行制定績績效標準的好處：

可以充分考慮部門的工作特點；可以共同商定績效標準；可以適應變化；

2）自行制定績效標準所引發的問題：

水平不整齊，不專業；公司要求得不到貫徹；隨意性大。

3、關鍵績效指標法：

人力資源部設定公司層面的績效標準，佔20%-30%左右，統一執行；

人力資源部制訂各部門設定下屬績效標準的“標準”，及相應的績效考核政策、制度和程式；

直屬上司根據公司統一標準為下屬制定標準；

都必須是事先的、公開的、可衡量的、有針對性的。

三、職業經理如何為下屬制定績效標準：

1、需求分析：

分析影響下屬績效的最重要、最關鍵的因素，制訂相應標準。

示例：市場部朱經理為部門產品助理小王設定績效標準。

工作目標：

目標1：年內完成對中介軟體市場的調查、形成報告；

目標2：2017年10月以前制定出A產品的新市場計劃；

目標3：2017年12月以前制定出B產品的促銷計劃。

市場報告表述：

必須達到史經理所要求的水平；

協調能力：

事先讓合作伙伴準確理解工作目標和工作計劃，執行過程中凡是出現合作障礙時，先於合作伙伴去溝通和協商解決方法。

2、事先溝通：

示例：朱經理為產品助理小王設定“協調能力”的績效標準。

本年度“協調能力”是指：

事先讓合作伙伴瞭解、理解工作目標和計劃；計劃的變化及時通知合作伙伴；執行過程中出現 障礙時先於合作伙伴去溝通和協商；事先向合作伙伴表述合作期望，並事先了解合作伙伴工作特點和合作期望。

3、共同商定：

讓下屬參與 設定績效標準：

下屬草擬自己工作或工作職責的績效標準，再徵求職業經理意見；

4、注意兩類績效標準的區別：

一類是工作目標：以工作目標為績效標準：

1）定量目標：

明年整個區域內達到X產品400萬元的淨銷售額；

2）定性目標：

年內消除A銷售區域內的“竄貨”問題；

一類是規範性標準：

1）定量標準：

打字速度90字/分；出勤率不低於95%。

2）定性標準：

協調能力；責任感。

——段曉嵐寫於2018.09.20

說到績效考核，就要說到績效管理。績效考核是績效管理四個環節中的一環。績效管理的四個環節：制定目標、過程控制、績效考核、績效改進。這是一個以結果為導向去制定明確的目標，對所制定的目標進行嚴謹的過程控制、對工作的結果進行績效考核和工作不足之處改進的一個管理過程。這四個環節要不斷的持續執行，其中任何一個環節缺失，都難持續得到一個好的工作結果。

績效管理第一個環節：制定明確的目標。

首先，我們要知道制定目標的具體內容有哪些？公司戰略分解的目標、部門的目標、個人的目標、長遠的目標、中短期目標、學習成長的目標、經營業績目標等等。

明確的目標要符合的條件（SMART原則）如下：

1、目標是具體的

制定目標必須是要清晰、明確和具體。一個很虛幻的、不清晰的目標、模糊不清的目標，很難讓執行目標的人有條理和明確的思路去執行。

2、目標是可衡量的。

制定的目標如果不能衡量。比如：我們要提升我們的銷售量。要提升多少？要完成多少銷售額？沒有具體的衡量標準。完成多少才算完成？才能達到考核要求。那就是員工想完成多少就是多少了。另外不能量化的指標要進行細化，要用簡明的語言把想要的結果描述清楚。

3、目標是可以達到的。

目標不能制定的太高，也不能制定的太低。定的太低，非常容易達成，對員工來說沒有挑戰性，也無法使員工成長。定得太高，員工透過努力也達不到的話，會讓員工認為目標怎麼做也達不到，反而放棄了目標的完成。制定讓員工跳一跳，能夠達到的目標是最合適的目標。

4、目標要具有一定相關性。

目標要和你想得到的績效結果有一定的相關性。如果制定的目標和績效結果沒有相關性，如何能得到你要的績效結果？

5、目標要有明確的完成期限。

目標沒有完成期限，那豈不是遙遙無期，何時完成，如何考核，如何有結果？

另外，制定目標的時候還要注意，要將目標進行細化。比如：一個作家要在兩個月之內寫成一本200頁的書。這個作家一直都沒有完成。覺得300頁任務量太重了。一拿起筆都無法下手，最後有人對他完成這本書進行了指導，他很快就完成了這本書的寫作。這個人告訴他：你每天保證寫上4頁，就會提前完成這個任務。作家想這個任務好完成，他一天寫上3、4頁，有時候寫的順的時候還可以寫個5、6頁，甚至7、8頁。這就是要把大的任務量分解成小的任務（分解到每天），才會更容易完成。所畏一口吃不了大胖子，羅馬也不是一天建成的。

接下來我們還要有合適的績效管理的工具，才方便對制定的目標執行和管控。這個工具就是目標管理表。制定的目標管理表中要具有以下專案：工作目標、行動方案和步驟、達成的標準和結果、完成的期限、執行人、考核人、自我評估分、上級評估分。制定這個表的時候，要符合上述的smart原則。

完成了這個目標管理表的制定，就可以按這個表的要求開始幹活了。這個表中的每一項工作都按這個表的要求去完成，難的工作努把力達標，也可以藉助公司和上級的資源去完成，過程控制好了，自然有好的績效結果，好的績效結果就這樣掌控在你的手中了，績效考核順理成章就完成了。

績效管理的最重要環節就是績效改進，沒有績效改進員工無法成長，沒有績效改進，公司的績效無法提升。工作中的不足和欠缺也需要一個工具→績效改進表來完成。

這個表需要列的專案有：需要改進的工作目標、從哪些方面去改進、改進要達到的標準和結果、 績效改進達成的時限，由上級主管進行評價改進結果。照著這個績效改進表去做，這一個績效管理迴圈就結束了，還要繼續保持持續的績效管理迴圈。

以績效結果為導向的績效管理，就像靶向藥一樣，直達病灶。這也是偉大的管理學家彼得.德魯克目標管理思想的體現。

你好，我是12年工作經驗的企業諮詢師陳斌。我詳細給你說下，KPI績效考核的製作步驟和具體內容。不明白可以免費一次微諮詢。

一、明確績效考核的步驟：

1.確立目標，劃分為公司、部門、個人的年度目標、季度目標、月度目標；

2.基於目標，最佳化內部管理流程，用段、節、點的方式量化工作並進行任務分配；

3.確定關鍵事項，並分解為月度、季度、年度；

4.找出關鍵事項的關鍵成功因子，確定里程碑事件，將關鍵節點轉化為考核指標；

5.被考核者的直接上級製作下級的《績效考核表》；

6.考核表交人力資源部進行修訂、稽核；

7.人力資源部稽核後返回，並由直接上級與下級逐一進行績效考核項確認；

8.人力資源部稽核後返回，並由直接上級與下級逐一進行績效考核項確認；

9.下月初對上個月績效進行評估，面談及績效考核改進方案確認，簽字；

10.績效考核結果一式兩份，一份交財務做出績效工作，一份交人力資源做出績效改進方案。

考核表的具體制作

業績績效與行為績效的權重比與崗位有很大關係,高層為75: 25,中層為80: 20,基層為85: 15;或者將全員的業績績效與行為績效的權重比統一規定為80: 20

二、考核表的組成：考核指標、權重、指標要求、評分標準、得分

1、考核指標:依據工作分析表

考核指標數量：基層崗位3-7個,核心指標1-2個;中層崗位5-10個,核心指標2-3個；高層崗位7-14個,核心指標3-4個;

2、權重:一個指標占所有指標的百分比,滿分為100%。原則:業績績效滿分為100%,行為績效滿分為100%;

-單指標原則上最高得分不超過35分,如果超過35分,則可以把指標進行分解;單指標建議最低得分不低於5%;

權重設計建議為5的倍數,便於計算得分。

3、指標要求(定義) :指對該指標的界定要求,可以是一段話,也可以是一個公式;如銷售額指標可以定義為以公司實際收到金額為準,說清楚即可;亦可定義為銷售計算完成率= (實際完成銷售額+計劃完成銷售額) x100%。

4、評分標準:分為層級評分法和加減評分法>層級評分法

舉例：

指標：銷售額

權重：20%

指標要求：以財務實際收到金額，達到100萬

評分：1.完成100萬以上為20分；2、完成95萬以上為15分； 3、完成90萬以上為10分；4、低於90萬以下為0分。

注意事項:

A.找到目標值,高於目標值滿分;

B．找到底線標準,低於底線,則為0分;

C.找到中間得分,通常為權重的一半或5的倍數,等級之間不要出現空檔

D.層級可以設2-7級;

E.通常權重佔比越高,評分層級越多;

F.財務類、事故類等個別指標僅有兩級評分標準,一旦發生即為0分;

 

 

三、以企業戰略目標為導向提取業績考核指標

財務類指標

業績類：銷售額、毛利率、淨利率、應收款、預收款等。

成本類：管理成本降低率、生產成本節約率、員工平均工資成本、營銷成本、生產類成本等。

市場客戶類指標：市場保有量、渠道覆蓋率、戰略性客戶佔比、新渠道開發、

客戶滿意度：客戶服務按級別劃分

四、績效考核表的行為指標設定

行為指標分為顯性和隱性,像冰山一樣,顯性是冰山上面的部分,包含年齡、性別、學歷等;隱性是冰山下面的部分,包含價值觀、信仰、學習力、領導力、主動性、承擔責任等,決定了一個人的成功。一家企業選擇10-15個品行指標：基層2個,中層2個或4個,高層4個。

在做績效的時候要考慮到您是想做績效考核還是績效激勵。兩個結果差之千里，績效考核一般有KPI,OKR，BSC的方式，那像KPI的考核基本是怨聲載道，這和最終導致老闆和員工背道而馳，關係越來越僵。建議以績效激勵目的。可以採用KSF績效薪酬模式，KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，是一套給員工提供加薪機會，又不增加企業成本，以此激發員工拼命工作的薪酬方案。它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節。

舉例KSF薪酬績效設計方案

一個企業的生產經理，工資怎麼發？按照傳統的薪酬模式，可能就是固定5000元，他只要保證不出什麼問題就行了。至於費用率，成本，員工流失率，利潤率，和他沒關係，他也不會在意。

在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬頻薪酬（80%），寬頻薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的資料平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。

如果採用KSF薪酬模式，他會有6-8個加工資的渠道，在原有平衡點上：

KI:根據資料分析，我們選取平衡點68720，產量每超過500，獎勵經理25元，每降低500，少發25元；以此類推：

K2：輔料成本率：平衡點：6.83%，每降低0.02%獎勵8元，每超出0.02%，少發 8元；

K3：工資費用率：平衡點：5.69%，每降低0.01%獎勵6元，每超出0.01%，少發 6元；

K4:產品效能合格率：平衡點：30%，每超過5%，獎勵經理50元，每降低5%，少發50元；

K5：附件報廢率：平衡點：0.51%，每降低0.01%獎勵11元，每超出0.01%，少發 11元；

K6：核心員工保留人數：平衡點：11，當月0流失，全發，半年0流失再獎勵200元，每流失一人 少發 100元；

K7:..............

一、考核目的

1、透過管理人員考核，鼓勵管理人員改進工作作風、恪盡職守、開拓創新，提

高管理水平和工作質量，進而提升中層管理人員的整體素質和業務水平。

2、激勵中層以上管理人員的工作積極性和創造性，促進管理人員與公司共同發展，

確保公司年度經營目標、發展戰略的實現。

3、透過考核做出客觀評價，把握管理工作執行和發展潛力，確定管理人才開發的方針政

策及教育培訓方向，合理配置人員。

4、為管理人員的升資、晉降職、聘任提供依據。

二、指導原則

1、以業績為導向，公平、公正、公開

2、任人唯賢、德才兼備，民主評價

三、考核方法

1、MBO、KPI、360度三種考核方法綜合運用，主要考核德、績、能

2、考核內容①、核心目標（30%）

A、制定、備案 每年末根據公司下一年的發展戰略、經營目標及崗位說明書確定本人的年度核心目標1~2項，並分拆到月制定月度核心目標。部門長（正副職）核心目標由主管經理審批；其他由部門長審批。核心目標審批後交人力資源管理中心備案。

B、考核 每月月初各中層管理人員將上月目標完成情況提交部門長和分管副總。年度考核時由部門長和分管副總根據年度完成情況，確定目標績效得分。

C、部門KPI年度平均值低於90%時或者公司的年度經營目標未完成時該項最高得分為80分。

②、上級評價（30%）

A、年度工作總結---年度總結表 a、工作完成情況（核心目標除外）：關鍵工作、一般工作完成情況 b、問題總結：工作中的不足與問題、相應的改進措施 c、思考與建議：對部門管理/公司發展的思考與建議 d、工作計劃：下一年度工作計劃

B、德、績、能評價---德績能評價表、同級互評（40%）---同級互評表 全公司中層管理人員從德、績、能方面客觀公正進行互評。

這是一個較大的題目，其他答主的回答基本涵蓋了百度知道，在此不再贅述，特做幾點工作提示：

1.從總體上來說，績效考核是自上而下的工作，必須要有企業戰略做指引，否則會忘了來時的路。

2.梳理企業的價值鏈，明確每個工作環節對企業的價值貢獻點，並以此作為績效考核的重點，否則會不知道考核什麼。

3.做好績效跟進和輔導工作，讓員工知道管理者是幫助自己達成業績的老師，是同志，而不是敵人；讓管理者有針對性的幫助員工提升業務能力，知道工作欠缺和亟待完善之處。

前臺主管績效考核

1、服務七要素：

（1）員工儀表，微笑服務（2）細節/規範用語（3）崗前準備（4）重視（5）真誠（6）創造（7）眼光（細膩）；

2、經營指標

（1）營收指標（2）會員卡銷售（3）成本控制；

3、網評管理

攜程、美團、藝龍、飛豬；

4、綜合管理

（1）管理能力（2）培訓反饋（3）執行力（4）現金管理（5）員工管理；

5、內部團隊建設

（1）人才培訓（2）交朋友、送溫暖。