大家都在談有哪些股權激勵方式，怎麼設計，blabla等等，其實這個問題的關鍵是回答清楚，我們為什麼要用股權激勵，用了有什麼好處，不用又有什麼壞處，具體怎麼做那是另外一回事了。

不管是股權激勵也好，還是其他激勵方式也好，其中最重要的目的當然就是為了激發個人的工作動機，讓員工會更努力會想要有更好的結果。

這背後最重要的原因就是隨著時代的發展，特別厲害的個人對於企業的影響也是巨大的，而傳統的激勵方式對於這類優秀的人員來說吸引力太低了，沒有歸屬感，如果你要爭奪行業內的最優秀的人才，當然要用更加有吸引力的方式了。

最早公司出現的時候，主要是製造型的企業，這類都是重資產的，資本家掌控了所有，所有員工只是一個幹活的工具而已，是依附在企業主身上的，所以這類人員就只是個僱傭關係。

隨著時代的發展，有了各種各樣的企業型別，一些掌握技術人脈或者核心能力的人才就成了其中的稀缺人才，這類人才是要被哄搶的，為了吸引這類人或者激勵這類人才當然就要有特別優厚的地方了。

而股權激勵就起到了這樣的作用，擁有股權會對企業有一些歸屬感，同時只要約定好一些合理的股權行權要求，就有了很強的激勵性，對於企業來說融出去了股權只要不丟失控制權同時把盤子做大就可以了，而且透過資本市場股權激勵的成本都轉移了，不需要自己當期支付，好處多多。自然而然股權激勵被越來越普遍適用了。

現代公司制度，經過了幾百年的進化，發生了翻天覆地的變化。其中最大的變化之一，就是所有權和管理權的分離。

在傳統的公司組織體系下，一般來說創始人家族既是最大的股東，也是主要的高管。第一代創始人年老退休後，會把股份和管理權傳承給下一代。很多延續了上百年的公司，比如百威啤酒（背後的安海斯-布希家族），沃爾瑪集團（背後的沃爾頓家族），羅氏製藥（背後的霍夫曼-歐利家族）等，都是這樣一代一代傳了下來。

但是，並不是每個家族都有合適的繼承人有能力或者興趣管理企業。隨者企業規模的不斷擴大，管理的複雜程度也越來越高。因此，很多大型現代企業引入了“職業經理人”制度。那就是，在家族成員之外，僱傭專業的CEO和其他高管，來專門管理家族擁有的企業。

“職業經理人”制度的一個伴生品，是“代理人問題”。該問題出現的根源，在於公司的所有者和管理者發生分離。也就是說，平時為公司做出各種重要決策的CEO，並不是公司的主人。“代理人問題”，並不僅限於家族公司中。在很多大型的上市公司中，股東結構高度分散，其CEO遠遠不是公司最大的股東，因此也會存在類似的代理人問題。

作為職業打工者的公司高管，和擁有公司所有權的最大股東，在很多事情上有利益衝突。舉例來說，對於打工的高管來說，他們可能更關心的，是自己能夠賺到多少錢，可以享受多少公司福利，而並非公司的股價變化和長遠的發展前景。

因此，對於每一家公司來說，如何選到最合適的CEO，減少CEO和股東之間潛在的利益衝突，有效解決上面提到的“代理人問題”，是董事會最關心的問題之一。大致來說，比較常見的方法，有以下幾條：

第一、嚴格把控CEO的篩選標準，對其學歷，工作經驗等有硬性要求。比如很多上市公司，就比較青睞有名校MBA學歷的CEO候選人。

第二、重點關注CEO過去的管理業績。比如只招聘那些過去管理過大型公司，並且有效提高了那些公司股價的CEO。

第三、透過股權激勵，將CEO的利益和股東利益繫結，縮小兩者之間潛在的利益矛盾。

以哈佛大學經濟學教授邁克爾·詹森為代表的一批學者，在上世紀90年代初提出股權激勵理論。簡而言之，就是在高管的薪酬配套中加入股票期權。這樣，高管個人的財富增長，將大部分來自於公司股價的上漲，而非其工資收入。在這個邏輯下，高管的利益和股東的利益達成一致，即如果公司股價上漲，大家的財富水平都得到提升。而公司股價下跌的話，大家都受到損失。詹森希望透過這樣的利益繫結，能夠讓公司高管像公司真正的主人那樣，做出最符合公司股東利益的決策。

問題在於，上面這些措施，究竟有沒有對公司的股東帶來好處，是否幫助公司找到了更優秀的CEO呢？在美國學者Dan Rasmussen和Haonan Li發表的一篇署名文章（Rasmussen and Li, 2019）中，他們對這個問題做了一個統計分析。

研究人員首先研究了第一個問題：來自名校MBA的CEO，管理的公司股票回報，是否比市場平均回報更好？

在綜合統計了8,500名CEO的履歷，以及他們管理的公司的股票業績後，作者得出結論：CEO是否有MBA學歷，和他管理的公司股票業績沒有任何關係。從數字結果來說，有些學校的MBA畢業生CEO，管理的公司股票回報比市場平均更好（比如西北大學和芝加哥大學），而另外一些學校的MBA畢業生CEO，其管理的公司股票回報不如市場平均（比如哈佛大學和紐約大學），但是從統計學上來說，差別全都不顯著，也就是說，MBA畢業生CEO，和沒有MBA學歷的CEO，管理的公司股票回報沒啥差別。

接下來，我們再來看看對於第二個問題的分析：CEO過去管理的公司業績，是否能夠持續到未來？

基於2,420個CEO的統計分析顯示，CEO管理的公司股票的歷史業績，和同樣一個CEO管理的公司股票未來的業績，沒有任何關係。比如我們先選出在第一到第三年表現最出色的CEO（樣本量的一半），然後經過統計發現：在接下來的第四到第六年，表現繼續好過平均的數量，下降到25%。如果選出第一到第三年表現最出色的1/4的CEO，那麼在接下來的第四到第六年，他們管理的公司股票表現繼續位於最出色的1/4的數量，下降到7%左右。

要知道，基於任何樣本，接下來幾年表現超過平均的數量，至少有一半。其表現達到前1/4的機率，至少有25%。上面的統計結果表明，那些在前幾年表現出色的CEO，他們管理的公司接下來的股票表現，和前幾年表現平平的CEO沒啥區別，都是一半一半對半開。換句話說，CEO在前幾年的管理業績，對於他管理的公司後幾年的業績，沒有預測作用，兩者之間不存在持續性。

在詹森教授和其他學者們提出股權激勵理論後，該理論很快得到業界的支援，並被付諸實踐。各大公司分別都開始在CEO薪酬配套中加入股權激勵計劃。隨之而來的，是大公司CEO收入的大幅度增長。舉例來說，1980年代末，美國標普500指數成份公司CEO的平均年薪，大約是普通工人年薪的30倍左右。而到了20年後的2000年，CEO的平均年薪，大約是普通工人年薪的300倍。

如果CEO的資質和他們管理的公司股票回報之間沒有直接的關係的話，那麼我們就有理由去質疑，透過股權來激勵CEO是否有效。我們不妨想象一下這種可能性：公司股價的漲跌，遵從其自身的規律，和CEO的學歷以及過去的管理業績沒啥關係。也就是說，CEO上任期間公司的股價走向，很大程度上不受CEO本人控制。那麼用股權來激勵CEO的話，其有效性就大大降低了：運氣好的CEO，可以在幾年間就賺的盆滿缽滿，以後幾輩子都不愁吃穿。而運氣差的CEO，不管他工作是否努力，都可能被不公平的懲罰。

上面的研究發現，並不是獨家首創。舉例來說，有研究（Tortoriello, 2018）顯示，CEO的薪酬配套，和公司股價的表現之間，沒有任何顯著的統計關係。給與CEO更高的股權激勵，不會讓公司股東們獲得更好的股票回報。

再往深裡想，其實我們這裡探討的，是一個哲學命題：人為什麼工作？基於薪酬，或者股權的激勵機制，背後有一個隱含的假設，那就是人為了錢工作。如果可以從工作中獲得更多的財富回報，那麼他就有更多的動力，去努力工作，提高公司的業績，並相應的推高公司股價。但是這個假設是否符合人性，值得我們思考。即使沒有任何實證檢驗，我們也不難知道，人性是很複雜的，既有自私的一面，也有無私的一面。金錢，對於很多人來說確實是工作的重要動力之一，但遠非唯一和全部動力。從工作中獲得的滿足感，透過工作來幫助別人，改變世界，等等那些很難用金錢衡量的因素，也是很多人堅持努力工作的重要動力。透過股權去激勵公司CEO，顯然不能照顧到其他那些工作動力，甚至有可能起到反作用。

透過股權激勵CEO帶來的另一個弊端，是由於CEO的收入大幅度提高，這個少數精英群體，和普通大眾之間的差距被大大拉開。CEO年薪為普通工人300倍的意思，是CEO工作一年，普通工人需要工作300年，也就是差不多10代人（假設每一代工作30年）。別說工人這一輩子不可能超越CEO，他的兒子，他的兒子的兒子，以及兒子的兒子的兒子，也幾乎永遠不可能超越CEO家族和他的子嗣。如此懸殊的貧富差距造成的社會成本，會透過各種現象和渠道體現出來，值得我們關注。

參考資料：

Dan Rasmussen and Haonan Li, The MBA Myth and the Cult of the CEO, Institutional Investor, Feb 2019

Richard Tortoriello, In the Money: What Really Motivates Executive Performance? March, 2018

回答這個問題要從三個不同的角度來回答

我們經常說股權激勵的匯入是在企業搭建一套共贏的機制，既然是共贏，那麼一定是有多方利益的存在的。

首先從公司的角度講，過去公司沒有匯入股權激勵，那麼整個公司上下，真正願意為公司有奉獻精神的，不出意外只有企業的老闆，但是如果企業匯入了股權激勵，把員工的立場改變了，員工不再單純是為老闆打工，那麼員工也會發自內心的願意為企業操心去奉獻，因為是誰的誰操心，一群人操心的公司一定比一個人操心的公司發展的要好（這裡只描述結果，不做過程細節分析，如何保證這一群人都是有能力的人不在這裡展開探討）

再者從企業老闆的角度來分析這個問題，對於老闆來說，過去企業是傳統的僱傭制，老闆跟員工是僱傭關係，所以會存在一種現象，那就是老闆會覺得員工想要拿更多的錢，做更少的事，員工會覺得老闆想出更少的錢，讓自己做更多的事，這天生是一種對立的關係，那麼老闆會感覺到非常累，企業最終也會產生各種內耗，最終老闆又累，賺到的錢的絕對值還少，如果企業匯入了股權激勵，那麼傳統的僱傭關係就改變了，從原來的的對立面變成了和諧共贏，那麼從老闆的層面來看，員工有了更多的主觀能動性來分擔老闆的事情，老闆會變得更輕鬆，同時企業大家心在一處，賺的錢也變多了，簡單的說叫有錢又有閒。

從員工的立場來分析這個問題，過去企業沒匯入股權激勵，那麼只是簡單的打一份工，對於有夢想，有追求的員工，甚至潛在有夢想有追求的員工，他們沒辦法在企業實現自己的夢想，最終只能一直打工一直打工，到頭來一事無成，現在企業匯入了股權激勵，員工可以透過股權激勵的方式，有了這樣一個通道，來真正成為公司的一份子，可以把公司當作一份事業，那麼他就有了奮鬥的方向，而這個方向就可以指引他做出努力，最終能力會在努力的過程中不斷得到提升，他的財富也會因為股權激勵不斷累積，從而實現自己的夢想。

從以上三個維度就可以看出股權激勵的價值和作用，說他是一套共贏的價值絕不是在說一句空話，而是實實在在的從企業本身，老闆，員工三個維度去分析得出來的結論。

有好處也有壞處

先說好處

1：見效快，操作簡單，操作性強，很快入手

2：爆發力強，幹出結果就能分到錢，激勵性比較大

3：有利於新公司快速發展，佔領市場

壞處

1：如果企業負增長，員工分不到錢，失去資訊

2：員工手裡有了大量現金，有野心的自己幹，沒野心的小富即安，失去動力

3：錢都分出去，公司缺少現金流，研發創新能力與抵禦風險能力比較弱，不利於公司長期發展！

如何激勵，每個公司都不一樣，根據個人情況，還需靈活使用

股權激勵是用未來的財富、社會的財富、企業上下游的財富激勵現在的員工。

它能起到的作用有：

一、建立“三個共同體”。

1、利益共同體。

天下熙熙皆為利來，天下攘攘皆為利往，任何人做事都是要創造財富的，這個不可恥。股權激勵可以把所有被激勵物件都綁在一條大船上，有錢一起賺，虧損一起扛。

2、精神共同體。

利只能解決一部分問題，思想的融合也是很重要的，透過股權的匯入，可以讓思想一致，行動一致。

3、命運共同體。

命運共同體就是能把命運相互交付的，股權的激勵可以讓一個本來奉獻了5年青春的，還願意奉獻5年，10年……讓他們獻完青春獻終身，獻完終身獻子孫。

二、捆綁核心資源。

這些核心資源包括：不方便出面的大佬、各行業明星、自媒體頭部、技術人才、管理人才、未來之星等等。

給現錢給的是現在，給股權看的是未來，這些人喜歡現在，更看重未來。

三、持續推動業績。

股權激勵是基於未來的貢獻，而不是對過去的獎勵，意思是不是在做激勵的時候，不是你過去有了怎樣的結果和成績，然後給你配多少股，這是老闆和員工的誤區。

股權激勵不管是超額利潤分紅、在職股、期權股還是註冊股，都是基於創造。

是公司定一個股權激勵方案，在這個期限內你完成了多少業績和利潤，在達到其他要求，才會享受股權的分紅。

它是可以推動業績增長的，不管是上市公司還是非上市公司，都有很多的案例，不過是在使用的時候兩者的做法還是有些差別。

四、吸引留住人才。

每個人到了一定階段都有當老闆的想法，平臺不提供機會，有些人的職涯就到天花板，股權激勵讓有能力的人成為合夥人，成為老闆，把他們留在了平臺。

而且在做激勵的時候是迴圈激勵，享受分紅的時候也是有機制的，比如分紅三年內按532第分完，就是第一年分50%、第二年30%，第三年20%，這樣每一個分紅都三年，總是感覺有好多錢在公司，一留又留了8年。

五、圓企業家夢想。

對於有夢想的企業家來說（我指的不是小富即安的老闆），無非三個方向：

做大哥：就是把企業做規範，走上市之路；

做小弟：就是把企業做規範，把公司賣掉；

做乾爹：就是把企業做規範，投資別人公司。

不管是做大哥、小弟還是乾爹，對於追夢的企業家來講股權激勵都是必不可少的一步，先做股權激勵，再做股份改革，把公司做規範，做大做強，建立起護城河，然後才有選擇的機會。

先說一下股權激勵的幾種主要模式：實股、期權、乾股。這三種是企業中最常用也最基本的三種模式，其餘的激勵模式一般都是由這三種模式組合轉變而成的。

如上面所說的，股權激勵的模式有很多，模式不同、自然主要作用也不同。

一、乾股激勵：這是最常用最簡單最安全的模式了。只需要把股份的分紅權按照既定合理的考核機制進行比例拆分，分到對應的激勵物件手裡，年底按照約定比例進行分紅就行了。這種模式的作用是激勵核心人才，提高公司高管和員工的工作積極性。

注意事項：乾股激勵雖然不會對企業控制權有影響，但也需要考慮股份比例、考核機制、分成比例、激勵物件等條件，避免出現激勵一個、打擊一片的情況。

二、期權激勵：這種激勵模式很多企業都在用，針對的群體是：新晉管理者、外部招聘管理者、核心業務人員（待升職）。一方面因為激勵物件在某一領域的能力和潛力是值得肯定的，可以被列為公司的股權激勵物件，另一方面是因為其在現在的崗位上還沒有做出相應的成績，需要有一定的考核期。所以採取期權形式：股權轉讓方和激勵物件簽訂期權激勵協議（同時約定考核標準：業績、年限、貢獻等）——激勵物件考核期完成考核——開始行權（可以購買公司股權，從期股向實股轉化）——鎖定期（鎖定期期間該激勵物件不得對外擅自出售其持有的公司股權）——解鎖期（可按照約定，分期出售股權）。這種模式的主要作用是：使激勵物件對本職工作負責、盡力做出更好的成績並保證公司利益，避免短期行為的出現。

需要注意的是：簽訂協議時，一般約定行權期購買股票的價格為簽訂協議當時的價格（相當於折扣優惠）；鎖定期的目的是為了用另外的形式延長激勵物件在公司的工作年限，降低公司人才流失率。

三、實股：這就是動真格的了，不是上面那種小打小鬧可以比擬的。實股激勵，針對的是和公司一起成長、為公司立下汗馬功勞的老人。對這些老功臣，簡單的給點乾股好像就說不過去了，那期權呢，好像對老功臣的業務能力還不信任有點不講道理，所以這時候比較合適的就是實股激勵。這種情況下，主要目的是維護公司穩定：讓員工知道，跟著公司幹下去，是會有穩定的未來的。

還有其他的情況比如引入投資人、吸納新股東、公司合併，這些情況也都會涉及到實股，不過和激勵的關係不大，所以這裡不多做解釋。

上面就是主要的三種形式，雖然模式不同，但是主要的目的歸根結底還是一樣的：維護公司穩定、吸引和留住人才，讓公司可以長久的穩定發展下去。

拿乾股的，熱火朝天的做好本職業務，做好服務、市場、生產、銷售等工作，從只關注月結工資到關注公司未來1年的發展；

拿期權的，考慮更高層面的企業發展，關注點是未來3-5年的發展狀況，公司股價到時候會不會漲，能漲到什麼程度；

拿實股的，群策群力，為公司戰略制定和研究提出自己的意見，關注的是這家公司未來能夠活多久走多遠的問題。

在企業運營過程中，管理層大部分關注的是其自身待遇及福利，而股東重視的則是企業整體的盈利狀態，二者關注點是不一樣的。隨著上市公司的所有權與管理權的逐漸分離，上市公司股權激勵制度建設問題已逐漸提上日程。在當前企業管理過程中，合理處置企業的所有權、經管權對於企業的發展、壯大，意義不容小覷。由於管理者與所有者目標利益的分歧，對企業的管理者來說，存在一定障礙，所以，為了解決好委託代理關係，建立一套合理的激勵機制是很有必要，而股權激勵機制的產生與發展正好可以為此提供相應的辦法。

一、企業股權激勵與上市公司績效管理

（一）股權激勵的概念

1.股權激勵

股權是投資人在公司出資而獲得的、可以買賣的一種權利，憑藉它，投資人可以得到企業的利益。股權激勵是指投資人拿出部分股權給公司經理人，使其同時也成為有決策權、分紅等權利，與此同時也和投資人一樣承擔整個企業的風險，這樣可以促使經理人將企業當作自己的企業來精心管理，從而達到雙贏的目的[1]。它是上市公司以企業股票為核心的長期的，對監察人，股東，高階經理人和其他優秀骨幹的刺激政策。

2.股權激勵的形式

（1）股票期權制(Executive Stock Options，簡稱ESO)。指企業授予其管理人員在某一規定的期限內，按約定的價格（即行權價）購買本公司一定數量股票的權利。參與者可以在這段時間使用此權利，甚至也可以不要它，但不能用在轉讓、質押或者償付債務上。經理人獲得該許可權後，在該期間買入股權，根據買入與丟擲的價格差額和數量得到利益。

（2）股票增值權（Stock Appreciation Rights，簡稱SARs）是指公司授予激勵物件在一定的時期和條件下，獲得規定數量的股票（權）價格上升所帶來的收益的權利。股權激勵物件不實際擁有股票，也不擁有股東表決權、配股權、分紅權，股票增值權不能轉讓和用於擔保、償還債務等。激勵物件不用為行權付出現金，行權後獲得現金或等值的公司股票。激勵物件不用實際買賣股票，僅透過模擬股票認股權方式獲得股票增值權。

（3）限制性股票(Restricted Stock，簡稱RS)

限制性股票是事先授予激勵物件一定數量的公司股票，但對股票的獲得、轉讓等有一些特定的限制條件，一般只有當激勵物件完成特定目標（如扭虧為盈）後，激勵物件才可轉讓限制性股票並從中實現利益。

（二）公司績效的定義與影響

1.股權激勵影響公司績效

企業將股權激勵政策實施在企業經營管理中，利用股權激勵作用，將管理者同企業的前途相連線，對於促進企業績效，意義重大。管理者精心經營的付出情況、專業性敏銳度、個人綜合實力等，體現管理人對公司付出多少勞動；對公司的付出的多少對於公司來說有著直觀的顯示；企業的收益一旦改變最直觀的就可以看到它的股票價格波動情況；這樣最終會影響經理人所獲得的差額收益。在正常的情況下，經理人越用心經營越能夠提高企業的整體收益，最終也間接的提高了自己的收益。經理人用專業的態度對待企業，那麼企業總收益會提高，相對應的就是股票價格逐漸升高，最終就是全體股東都賺到了錢，同時經理人也是最獲益的一方。即：股權激勵政策——經理人與所有股東權益相同——經理人用心經營——企業總體收益提高——股價上漲——所有股東賺取更多財富，經理人得到認可，同時還有收益。

2.股權激勵制度不利於公司績效提升的表現

首先，管理者的努力情況與績效考核的關聯性、績效與股票價格關聯性會受到很多的阻礙：比如企業裡其他方面的制度規定、政府部門的監管、企業外部經濟市場的監察等。

其次，內部執行與經理人的精心經營情況關聯性制約的因素有：組織構架不全面、內部人操作等情況。比如在實際企業經營中，由財務部門負責制定薪酬指標、對員工實施激勵，會出現不切實際的情況。

再次，公司績效制約著股權激勵效力的發揮

兩者是相互作用力的體現，不但激勵政策會帶給考核的影響，同時也具有反作用力。通常情況下，人們認為，經營管理成效較高的企業，採用股權激勵制度的可能性越高。總體而言，公司不管是基於整體效率角度著手，還是高層管理者為了自身薪資福利的最最佳化，採取股權激勵措施，可以說在企業在向積極的方面發展的時候，具有很好的業績的時刻就是執行這個政策最好的時機。

二、中國上市公司股權激勵制度實施的現狀及存在問題

（一）中國上市公司推行股權激勵制度的當前現狀

截至2014年末，全國有25家企業，實施了股權激勵制度，一定程度上，對全國其他企業，乃至整個經濟市場，都產生了積極作用。

1.中國上市企業推行股權激勵制度的時間

中國實行股份制度改革是2005年，自那之後，全國各類企業紛紛實施起了股權激勵政策，國家政府部門出臺相應政策後，股權制度改革力度有所加大。在2013年度，全國17家企業將股權激勵制度運用到企業經營管理過程中，佔據了實施該制度企業數目的68%。

利用股權激勵制度的企業，以製造業為主，大約佔據了實施該制度企業數目的一半左右，其次是房地產公司，這型別企業數目有四家，佔據了實施該制度企業數目的16%；採用資訊科技企業的數目有3家，比重為12%；另外還有部分企業推行了該激勵制度。

2.實施股權激勵機制企業總資產規模情況

表1：實施股權激勵機制企業總資產規模情況

從選擇的公司來看，截至2014年末，企業總資產為10—100億元的企業數目為16，佔據總樣本數目的64%。其中，雙鶴藥業的資產量最低，只有5.87億元；而中信證券公司的資產量最高，為1896.54億元。不同規模的企業，都在實施股權激勵制度。

（二）中國上市企業實施股權激勵制度中的問題

1.股權激勵計劃實施效率的指標存在問題

上市企業在引入股權激勵制度時，往往會選取企業淨資產收益率為評價該制度實施效率的指標，一般情況下，將指標定為企業經營收益的增長率達到10%，才為該制度實施有效。然而，該指標設定存在問題，較為不合理。第一，淨資產收益率，是企業在短期內，獲得了成效，它一定程度上，反映了企業的盈利能力，但是不能評估企業的長期發展情況，因此，該指標不能作為評估股權激勵制度實施成效標準。倘若以此為指標，企業極有可能為了短期獲利，較大程度上的追求股票權而採取了失當行為，這不利於企業的可持續發展。對於一個企業來說，要想很長遠的發展，那麼就不能單單隻注重企業短期的利益。另外，企業經營性質的差異，不同企業應選擇適合企業發展的指標，來評估股權激勵制度實施的效果。

2.股權激勵支付方式單一

在當前，中國諸多推行股權激勵制度的企業，大多采用現金結算的方式，向高層管理者支付股權。這種單一的形式，使得企業短時間內喪失了流動資金，倘若管理方式不當，極有可能會給企業帶來損失。而權益結算的方式，可能會有更好的效果。對於上市企業而言，使用股權激勵制度時，儘可能的採用多種股權支付方式。

3.出現過度激勵問題

中國上市公司在經營管理過程中，過於重視人為手段對企業實施內控。當前，股權制度改革力度有所加大，然而這種問題極為嚴重。企業在經營過程中，股東負責制定能夠為企業帶來利益的股權激勵計劃，因此，極有可能出現過度激勵的現狀。此類激勵方式，造成了公司業績大幅度下滑，不利於企業的長期發展。

4.道德風險的存在

在企業推行股權激勵制度時，由於企業會給管理者一定企業所有權，受到利潤的吸引，高層管理者極有可能利用職權之便對股票期權“做手腳”，讓股票上升。在股市不景氣的情況下，管理者利用許可權讓股票價格下跌，這就會為股東帶來巨大損失，然而高層管理者卻可以採用重新規定股票價格的方法從中獲利。在此情況下，倘若外部監督力度不夠，股權激勵制度就可能變為高層管理者操縱股市獲利的手段。

5、披露不充分問題

證監會負責人指出，在2014年度，諸多上市企業在進行企業財務資訊披露時，都符合會計制度要求，披露的資訊也較為準確、完善，並未存在胡亂利用公允價值的現狀。由此可見，新會計制度的實施，取得了一定成效。然而其中不乏存在相應問題，比如，部分企業在披露股權激勵成本時，選擇了不恰當的價格預估參考指標，設定的引數也存在問題，並未將企業相關資訊充分披露。

三、對中國上市公司股權激勵制度實施的建議

（一）把握推出激勵的時機

在適當的時機做適當的事情，如果已經做好了前期的調研和準備工作，瞭解了公司內部與外部的實際情況並能夠把控市場的變化趨勢，這樣才能夠嘗試著去執行它，否則時機不適宜，將會大打折扣，最終迫使終止。目前很多企業沒有看清市場的大方向，使得宏觀經濟的動盪最終影響的執行的效果。

（二）增加激勵有效時間

激勵有效期指的是，企業設定的激勵有效期限。有效期和激勵的約束成正比，且每期必須面對激勵約束，這樣就可以減弱管理者相應的操縱活動指數能力。目前大部分激勵有效時間為3—5年，過短的激勵有效時間可能會讓公司的管理者產生追求短期利益的心態，對於企業來說是不利的。雖然利用股權激勵制度，可以讓所有者得到自己想要的結果，但同時也增加了企業高管的權利。

（三）設定合理的激勵水準

股權激勵水平的上下波動會直接牽連公司績效，並且高管所有的公司股份比例也要合理合適，因此我們需要制定出合理的股權激勵標準。《上市公司股權激勵管理辦法》中也沒有對股權激勵水平進行明確得要求，僅僅規定了上限。企業在推行股權激勵制度時，應該考慮到企業的整體實力，設定合理的激勵指標，減少過度激勵或激勵力度不夠情況的出現。

（四）完善法人治理結構

有效的監督機制有賴於一個完善的法人治理結構。對於企業而言，首先應重視財務管理，注重將企業的財務資訊適時上報、交由相關部門審批、監督等，同時，注重對企業財務資訊的事前監督、事中監督、事後監督等，避免企業財務狀況出現問題，讓企業的激勵制度能夠真正發揮作用；其次，證券監督部門對上市企業的高層管理者相關資訊要進行充分披露，確保管理者將股權激勵制度認真貫徹實施；另外，市場上的資產評估部門、事務所等機構，要充分發揮自身的職能，對企業加強監管。

四、結語

對於上市企業而言，科學合理的利用股權激勵制度對高層管理者實施激勵，能夠幫助企業吸引大批的管理人才，進而顯著提高企業的績效。中國市場經濟尚不發達，市場上的企業，經營性質千差萬別，並不是每一個所有的企業都適合用股權激勵制度，它跟企業所處的生命週期有關係。所以企業在實行該激勵制度時，要結合自身的實際經營情況，設定合理的激勵指標對管理者進行激勵，只有這樣，才能讓股權激勵制度發揮其應有的功能，促進企業健康長遠發展。

古人說：有錢能使鬼推磨。話糙理不糙，很多人那麼努力為了什麼？過上好的生活，有詩和遠方的日子，這些都需要有物質基礎，都需要錢。

股權激勵做的好的，能給企業帶來意想不到的成績。完善的股權架構，引領華為走向世界第一，目前他的體量已經超過BAT的總和。

那麼，我們來看一下，華為股權的架構和機制的發展。從實權股、虛擬股、虛擬加限受股到最後TUP的模式，一次次的蛻變成長成就了現在的華為。

在1990年，華為遇到了一個大難處，資金短缺，人才留不住。那時候的私營企業沒有多少渠道可以融到資金，融資難、難於上青天。他們的方案，是進行實股激勵，員工用現金的方式認購股權，這種方式幫華為度過了艱難的時期。

經過將近十年的發展後，到了2000年，華為由原來的100多名員工發展到10000多名員工，這時候華為的股權分散的比較厲害，沒有更多的實股進行分配。企業要想更進一步的發展，也需要有員工的激勵方式，他們的解決方案是進行虛擬股的發放。（虛擬股只有分紅權和股票的增值權）這一次的虛擬股的激勵奠定了華為成為全球第一的基礎。

在2003年，是中國比較特殊的一年，當時出現非典，全國陷入人心惶惶，同時華為與思科之間的智慧財產權糾紛，讓公司受到了發展的瓶頸。這時候，華為推出了虛擬限制股的激勵機制，穩定了核心管理層和技術核心人員。

2008年遭遇金融危機，華為實行虛擬股加飽和股的方案（飽和股：員工根據級別分配相對應的股票數目，達到這個級別的數目後不可繼續加購股份）。用這種模式完成了內部融資，再一次度過了難關。

2013年，華為成為了全球第一的公司，外籍員工的股權激勵問題，內部一些創始人開始躺賺的問題，導致了比較嚴重的發展瓶頸。這時候華為採取的5年制TUP模式以及“遞延+遞增”的分配方案（第一年分配股權，沒有分紅，次年開始30%分紅，一直到第5年全額獲取分紅權的同時進行股票值結算，同時對這些股權進行權益清零）。

這樣的方案效果激勵了更多的人去創造價值，真正的以奮鬥者為本。

所以說一個把股權激勵正確使用的企業，才能成為一家偉大的企業。你們覺得，如果華為沒有這樣的股權激勵模式，他會有今天這樣輝煌的成績嗎？

幫助您瞭解如何做好企業內部的股權激勵和外部的股權整合，實現內部的增長，讓員工自動自發工作，解決為誰而乾的機制。同時外部整合裂變，上下游、經銷商、渠道、合作伙伴的激勵。還有如何吸引和留住人才，降低人才的流失率，公司頂層設計，股權佈局怎麼做？連鎖店如何股權佈局？股權投資要避免那些陷阱？對外融資如何設定防火牆？股東怎樣進入，又如何退出，需要什麼條件，如何設計協議等等。

華揚資本股權激勵專家——分得好，世界就是你的。

為什麼現在越來越多的企業想要做股權激勵，而且大多數做了股權激勵之後，企業的發展越來越快、業績蹭蹭蹭地往上漲。主要體現在公司的管理越來越順暢了，員工的積極性大多得到不同程度的提高。這背後更多歸功於股權激勵給員工帶來心理、身份、狀態上的改變，讓員工從打工者到合夥人、從抱怨問題到解決問題、從被動工作到主動工作。

股權激勵對公司、對員工來講是一個雙贏的機制。

股權激勵對公司的價值：

1、激勵、甄選、監督、凝聚人才的機制。透過這種機制吸引、留住我們想要的優秀人才，凝聚一批願意跟公司長期共同發展的優秀人才。

2、回報老員工，獎勵歷史貢獻者。尊重英雄，才會英雄輩出，對於有歷史貢獻的老員工應該給予肯定和獎勵，股份就是一種很好的獎勵方式。

3、促進員工利益與公司利益一致、短期利益與長期利益的平衡。透過股權的紐帶，把公司和員工的發展繫結到一起。未來公司發展起來了、有一定規模的利潤了，員工才有有相應的收益，這個可以避免員工過分關注短期的利益。

4、公司治理結構的完善。財務上，現在中小民營企業，尤其是隻有單一股東的（個人或夫妻），普遍存在公私不分的情況，公司的錢和股東的錢是混著的，反正都是（老闆）他個人的。員工入股後，公司的錢是公司的，老闆的錢是老闆的，公私要分開。管理上，員工更關心公司的發展，也會為公司建言獻策，多尋找解決問題的辦法。

5、最佳化收入分配結構，提高公司估值。我們做過一個廣州的諮詢案例，公司在做股權激勵前已經引入兩輪風險投資，最近一輪估值3億，正準備引入C輪融資。最終的方案是員工以最近一輪融資外部投資者的價格購買公司的股份，還一度出現了超額認購的現象，這也讓這家公司在C輪融資的估值從6個億一下子就談到10個億了，因為C輪投資商看到核心員工對公司這麼有信心，他也非常有信心！

股權激勵對員工的價值：

1、公司對員工的認可。前面提及，只有核心的管理人員、業務骨幹、技術骨幹等，才是股權激勵的重點考慮物件，所以能夠被選上，對於員工來講是很大的認可。

2、為員工提供自我價值的實現平臺。公司為員工搭建了個人發展的平臺，讓員工可以在這個平臺上發揮自己的價值。員工就不用去冒很大的風險去創業了。

3、努力工作能夠分享公司發展的成果。股權是公司的頂層制度設計，對於公司的激勵制度來講也是一個很重要的補充，讓員工相信：我認真、努力工作了，可以獲得相應的回報，可以共同分享公司發展的成果。

4、拓寬員工收入的投資渠道。員工購買公司的股票，把錢投到公司，本質上也是一種投資行為，而從華揚資本過往大量的專案經驗來看，這種投資經常能夠帶來年化收益率超過10%、20%甚至50% 的回報，對於員工來講，這個是不錯的新的投資渠道，每年有額外的收入。

總之，股權激勵是要找到企業真正的主人，找到一群真正願意跟公司長期共同發展的一群人。股權激勵就是要把企業打造成沒有血緣關係的家族企業，家族企業基於血緣關係而有較低的信任成本，普通企業基於股權的紐帶，把大家的心繫結到一起也可以帶來更低的信任成本、形成背靠背的信任關係，共同把這個事業一起做大做強！

學習股權激勵主要解決三方面的問題，找人，分權，融資。

排除公司產品方面，學會這三方面基本解決公司的大部分問題。

找人主要針對有技術有能力的核心員工，基本工資加提成不能留住優秀員工，那就可以考慮用股權激勵把優秀員工變成公司合夥人，賺的更多的同時，承擔公司更多的責任。

分權主要是公司治理層面，頂層股權結構方面，合夥人之間股權怎麼分配，分紅權，表決權，控制權怎麼分配，讓公司有絕對領導人的同時帶領其他合夥人一起進步。

融資主要是針對資金和資源，公司發展過程中必然會出現缺少資金和資源的情況，引進資金資源股東後對方擁有什麼樣的權利，需要遵守哪些義務和制度。

股權激勵的關鍵就是搭建利益共同體。在企業轉型升級的時代，玩股權要玩得更加前衛一點，更加新鮮一點。當然了，並不是單純為了新鮮而新鮮，也不是單純為了前衛而前衛，而是根據現在的形勢做的調整。以前我們缺的是產品，未來缺的是客戶。所以我們要學會用機制、股權把客戶圈住，把下游經銷商圈住，把大客戶鎖住。鎖住了市場，產品生產就能有的放矢。千萬不要好不容易把產品生產出來了，才發現沒有銷路，那時候企業就會死得很慘了。

新時代來了，可不可以用股權整合上游呢？當然可以。可以用股權整合上游，整合同行，整合經銷商，整合競爭對手，整合社會上所有的閒散資源。用股權可以把原來的客戶變成經銷商，把經銷商變成業務員，把業務員變成股東，把股東變成老闆，把老闆變成小股東，把小股東變成經銷商，把業務員變成客戶，把客戶變成老闆。最後達到消費等於投資，投資等於消費的效果。

未來所有轉型的目標其實都是搭建自產自銷的大平臺。

可能有人會說我的公司還很小，沒有必要做上市公司的佈局。你這麼想是因為以前你是做實業的，但是現在必須要有資本思維。如果股權架構一開始的佈局都沒有達到投資人的要求，是很難藉助資本市場融到資的。所以從公司很小的時候就要鋪墊好，股權架構越早設計越好。

股權激勵是企業決勝市場的重要武器，具體作用如下：

1. 建立內部良好的留人、引人和用人的機制，激發團隊工作的主動性和執行力。

2. 顯著增強企業市場競爭力和盈利能力。

4. 有助於降低公司人力成本開支，對於初創期或者成長期的企業更是如此。

5. 最佳化公司股權架構。讓股權集中的企業適度分散股權，讓股權分散的企業增加創始人對企業的投票權。

6. 有助於實現企業外部融資。

企業在什麼樣的情況下，喜歡優先的利用股權獎勵？當我們分析了這個問題，就明白了股權獎勵對於企業有哪方面的的價值！

縱觀所有大的公司發展歷程，京東，阿里巴巴，任何一個大的公司在達到市值頂峰和發展壯大之後，他們一般不會優先利用股權獎勵這種方式，為什麼呢？是他們不需要高精端科技，管理型人才了？是他們不需要繼續的壯大發展了？顯然都不是，恰恰相反，他們更需要人才，但為什麼不優先選擇股權獎勵呢？因為股權越來越值錢，反觀那些初創型的中小微企業，特別是在創業發展前期階段，往往優先的習慣性的開展股權獎勵！但很多種股權，其形式上的獎勵，這種獲得者並沒有得到任何實在的收益！

優秀的管理人總會掌握一件事情:將未來的預期利益，優先分配給那些核心的，有價值的人，做當下的收益！用時間換空間，用未來換當下，馬雲是這當中的大師了， 可是現在你在阿里巴巴，不管你多牛逼，還有沒有機會獲得股權獎勵？獲得這個機會有多大？

所以，股權獎勵，從營銷管理成本而言，這是最低的營銷投入的方式，但也是效率最高的，不僅可以收買人才，籠絡人心，強化組織管理，凝聚團隊戰鬥力，同時，對於外方資源的整合也具有非常大的價值！但很多民營中小微創業企業，其股權的獎勵就是一種空頭支票，甚至一文不值！因為面臨著一個本身就是風雨飄搖的企業，用這種股權獎勵，還不如現金流提成來得更實在，所以很多中小微企業即使大量的做股權獎勵的文章，也很少能夠取得行之有效的效果！曾經有一個笑話發生在我身上:某企業竟然願意拿出40%的股份，讓我用資源加入的方式，成為他們的股東，大家現在聽這話，可能認為非常可笑，但是每天都會有太多的這種可笑的事情，可笑的企業，可笑的創業者，在交流這種可笑的事，最後提醒所有參加股權獎勵的人，當你享受股權的一切權利時，你也要承擔由此而帶來的風險，比如說負債，企業違規經營的風險！別錢沒賺到，最後被別人綁到了戰車上，成為了替罪羔羊！