精益生產管理定義：精益生產是一種以客戶需求為拉動，以消除浪費和不斷改善為核心，使企業以最少的投入獲取成本和運作效益顯著改善的一種全新的生產管理模式。它的特點是強調客戶對時間和價值的要求，以科學合理的製造體系來組織為客戶帶來增值的生產活動，縮短生產週期，從而顯著提高企業適應市場萬變的能力。精益生產管理就是控制浪費、降低成本的最有效的一種生產管理方式。　　

精益生產管理的特點：　　

1、拉動式準時化生產　　“準時化”生產方式是指運用多種管理方法、手段，對生產過程中的“人、機、料、法、環、側”諸要素進行最佳化組合，做到以必要的勞動，確保在必要的時間內，按必要的數量，生產必要的零部件，以期達到杜絕超量生產，消除無效勞動，降低成本，提高產品質量，用最少的投入，實現最大產出的生產方式。　　　　

2、不斷求新、務實、強調整體性和自我完善　　精益生產的管理目標和管理深度沒有止境，它是根據企業的方針目標，從初級低層次逐步向高階高層次發展，而且是一個不斷完善自我提高的過程，從工序分析、時間分析、動作分析、裝置分析開始，到生產要素的組合、管理方案的確定，是一個不斷求新選優的過程。精益生產方式綜合配套地運用多種現代化管理方式和管理技術，強調發揮整體功能，所以既要求各項專業管理有明確的分工，又重視相互之間的配合協作。在現場執行過程中，一個問題解決，還會出現新的問題。如果要不斷地提高，就必須把今天實現的目標，作為明天開拓的起點，去不斷地追求新的目標。　　　　

3、同步化作業　　精益生產方式具有鮮明的統一意志、統一行動和同步化作業的特點。它是以貫徹標準作業為基礎，按著人工作業負荷率進行多機床操作、多工序管理的勞動組合和以規定的在製品的定額和成品儲備定額為標準，以工序間實現“一個流”，以看板物流運輸為手段，實行生產過程的同步化作業。即各生產線按同一生產節拍，同時作業、同時休息、同時搞5S活動，做到：　　

①在同一時間內，生產相同數量的同一品種的零件。　　

②總成的產出與零件的加工、毛坯的投入同步。　　

4、自我約束與制度控制相結合　　一個球隊要想在比賽中獲勝，主要靠兩條：一是個人技術精湛，二是全隊配合默契。這兩條都是與球隊教練的引導分不開的。只有透過教練的嚴格要求和自己的艱苦訓練，才能到達個人技術精湛、全隊配合默契的境地。企業也是一樣，生產活動就是制度控制與自我約束相結合的過程。企業的管理者就如同球隊的教練，他一方面制定作業標準，並在現場中加以指導，使操作者嚴格執行作業標準，另一方面培養操作者的協作精神。員工如同隊員，要在生產實踐中不斷提高技術水平和思想水平，把個人精湛的技術融於集體行動之中，從而構成企業實力的原動力。　　　　

5、充分發揮整體功能　　精益生產方式是一項複雜的系統工程，是管理思想、管理組織、管理方法、管理手段和人員素質總體功能的反映，是一種以現場為載體，人、機、料、法、環、測高效執行的工作體系。實行生產準時化、負荷均衡化、多工序管理、多機床操作、庫存管理技術、看板管理及合理物流，使工序間在製品一個流。開展現場5S活動保證生產現場成為優質、高效、低耗、安全且團結和諧的有機整體。　　　　

6、全面質量管理　　

①強調質量是生產出來的而非檢驗出來的，由過程質量管理來保證最終質量。　　

②生產過程中對質量的檢驗與控制在每一道工序都進行，重在培養每位員工的質量識，保證及時發現質量問題。　　

④對於出現的質量問題，一般是組織相關的技術人員與生產人員作為一個小組，一起協作，儘快解決。　　　　

7、團隊工作法　　

①每位員工在工作中不僅是執行上級的命令，更重要的是積極地參與，起到決策與輔助決策的作用。　　

②、組織團隊的原則並不完全按行政組織來劃分，而主要根據業務的關係來劃分。　　

④團隊人員工作業績的評定受團隊內部評價的影響。　　

⑤團隊工作的基本氛圍是信任，以一種長期的監督控制為主，而避免對每一步工作的核查，提高工作效率。　　

⑥團隊的組織是變動的，針對不同的事物，建立不同的團隊，同一個人可能屬於不同的團隊。　　　　

8、並行工程　　

①在產品的設計開發期間，將概念設計、結構設計、工藝設計及最終需求等結合起來，保證以最快的速度按要求的質量完成。　　

②各項工作由與此相關的專案小組完成，程序中小組成員各自安排自身的工作，但可以定期或隨時反饋資訊並協調解決出現的問題。　　

概念:

　　“精益生產”得名於1990美國麻省理工學院D．RoosJ．P．WomackD．Jones所著的《改變世界的機器》一書。是一種起源於豐田公司的流水線製造方法論，也被稱為“豐田生產系統”。其核心是消除一切無效勞動和浪費，把目標確定在盡善盡美上，透過不斷地降低成本、提高質量、增強生產靈活性、實現無廢品和零庫存等手段確保企業在市場競爭中的優勢，同時，精益生產把責任下放到組織結構的各個層次，採用小組工作法，充分調動全體職工的積極性和聰明才智，把缺陷和浪費及時地消滅在每一個崗位。

　　本世紀中葉，當美國的汽車工業處於發展的頂峰時，以大野耐一為代表的豐田人對美國的大量生產方式進行了徹底的分析，並根據自身面臨需求不足、技術落後、資金短缺等嚴重困難的特點，結合日本獨特的文化背景，逐步創立了一種全新的多品種、小批次、高效益和低消耗的生產方式。

　　這種生產方式在1973年的石油危機中體現了巨大的優越性，併成為80年代日本在汽車市場競爭中戰勝美國的法寶，促使美國花費500萬美元和5年時間對日本的生產方式進行考察和研究，把這種生產方式重新命名為精益生產(LEAN PRODUCTION)，並歸納出實施的10條準則，被美國和歐洲和眾多製造企業所採納。這一管理方法在服務性組織、物流機構和供應鏈的應用獲得了不同程度的成功。

　　精益生產的主要特色在於不斷迅速地開發設計出高質量低成本的新產品投入市場。產品開發採用“主查”（shasa）負責制，開發過程採用“並行工程”（CE），營銷活動採取“團隊協同工作”（Teaming work），生產計劃和庫存管理模式採取“準時制生產（Just in time）”，形成與傳統的“推（push）式”計劃管理模式相反的“拉(pull) 式”管理模式，質量管理採用“全面質量控制“（TQC）”。精益化生產強調先進的技術和裝置只有透過企業管理的革新和組織結構重組及人員素質提高才能充分發揮作用，十分注重技術、管理和人力的整合和有效使用。並行工程組織產品的開發、生產和營銷，從而適應於如今的小批次多品種市場需求特點，實現了整個產品生命週期滿足使用者需求，大大提高了市場競爭能力，這是對本世紀出現的大批次生產方式進行否定的一種全新生產方式。

精益生產的10條準則是：

消除浪費；使庫存最小化；加速流動；由顧客需求拉動生產；滿足顧客需要；把事情一次性做好；授權給工人；使設計適應快速的變化；與供應商結成夥伴；創造持續改進的文化。

案例:

　　1950年，日本的豐田英二考察了美國底特律福特公司的汽車廠，當時這個廠每天的產量是7000輛轎車，比日本豐田公司一年的產量還多，但豐田英二認為“那裡的生產體制還有改進的可能”。當時日本處於戰後經濟蕭條、缺乏資金和資源的時期，沒有可能全面引進美國的成套裝置。為此豐田英二和他的夥伴大耐野一進行了一系列的探索和實驗，提出瞭解決的辦法。經過30年的努力，終於形成了完整的豐田生產方式，即精益生產模式。使日本的汽車工業超過了美國。產量達到了1300萬輛，佔世界總量的30％以上。

豐田汽車集團締造的

豐田汽車的創始人為豐田喜一郎, 他於1937年成立了“豐田汽車工業株式會社”，豐田汽車成立不久，日本就陷入了二戰戰敗的經濟蕭條中：日本國內物質嚴重缺乏，豐田缺乏足夠的資金，同時國內市場對汽車的需求總量很少但是款式需求很多。在這種困難的環境下，豐田喜一郎認識到美國福特和通用的大規模生產方式無法複製到豐田，於是他與大野耐一考察了底特律汽車城後，結合大批次生產方式的流水線概念及超市貨物的補給方法，設計出獨具匠心的豐田生產方式（Toyota Production System – TPS）。隨著TPS的運用，豐田汽車不僅在日本本土取得了喜人的業績，同時也不斷出口美國，動搖了美國汽車工業的壟斷地位，對美國汽車市場造成了很大沖擊。

1985年，在美國麻省理工學院（MIT）的提議下成立的國際汽車計劃IMVP（International Motor Vehicle Program）是一個彙集了北美、南美、歐洲、亞洲、大洋洲、日本14個國家，53名汽車產業研究人員的國際研究網路，IMVP的James P. Womack, Daniel T. Jones 和Daniel Roos教授等耗費500萬美元，用了近5年的時間對90多家汽車廠進行考察，並將大批次生產方式與豐田生產方式（TPS）進行對比分析，於1991年，出版了《改變世界的機器》（The Machine That Changed the World）一書，將豐田生產方式（TPS）定名為精益生產(Lean Production – Lean)，並對其管理思想的特點與內涵進行了詳細的描述。精益生產亦由此開始在美國汽車業乃至全世界各行各業引起廣泛的討論及實際的應用。

由此可見，TPS與Lean其實在某種意義上講是相同的概念。TPS源自於日本豐田，是日本豐田汽車一種生產系統模式；Lean是美國學者給TPS的一個新的名稱，區別於傳統的大批次生產系統模式。

TPS生產方式生產方式要求員工採用單元生產線的方法進行生產；要求員工多技能；機器裝置強調簡單靈活，而非大、快、貴；產品價錢更便宜，更能為大眾所接受；交貨週期較大批次生產模式更短。根據《精益詞典》的定義：TPS是一種用來組織和管理產品開發、作業、供貨商和客戶關係的業務系統。與過去的大量生產方式相比，這種系統只要求較少的人力投入、較少的佔用空間、較少的資金投入和較少的生產產品的時間，和較少的質量缺陷而能夠精確的滿足客戶的需求。

TPS秉承5個基本的原則：

1. 價值 (Value)：客戶願意付款的就是價值

2. 價值流(Value Stream)：指從原材料到成品賦予價值的全部活動。

3. 流動 (Flow)：創造價值的各個活動（步驟）流動起來強調的是“動”

4. 拉動 (Pull)：讓客戶按需要來拉動生產，而不是把客戶不太想要的產 品強行推給客戶。

5. 盡善盡美 (Perfection)：使用者滿意、無差錯生產和企業自身持續改進

TPS的目標是消除一切浪費，在TPS中浪費指的是：所有增加成本而沒有創造價值的，客戶不願意付款購買的便是浪費。浪費分為如下3類：

• Muda(無駄,むだ) - 浪費（所有非增值活動）

• Muri(無理,むり) - 負荷過重（人機超出自然限度，如過多加班）

• Mura(無ら,むら) -不平衡（人機料法準備在最上限）

在TPS中將浪費分為7類（Lean分為8類）

TPS的體系由2大支柱：JIT和JIDOKA：

TPS不僅僅提供一種生產管理系統的全新理念與框架，同時也提供了大量的工具與方法，如下圖所示，大部分的工具與方法在前幾期的專欄中也有介紹，大家如需詳細瞭解可以參考之前文章。正是有了這些工具與方法，才使得TPS能夠為大多數公司所接受，模仿實施並取得顯著效果。

從豐田和TPS的歷史可以看到，TPS誕生於上個世紀50年代，正是豐田汽車最為艱難的時期，而我們現在所處的經營環境遠遠好於當年的豐田，豐田既然能夠在當時如此惡劣的環境下都能建立TPS並將它發揚光大，我們現在應該更有信心做好TPS。

精益生產實施步驟

精益生產的研究者總結出精益生產實施成功的五個步驟：

1、選擇要改進的關鍵流程

精益生產方式不是一蹴而就的，它強調持續的改進。首先應該先選擇關的流程，力爭把它建立成一 條樣板線。

2、畫出價值流程圖

價值流程圖是一種用來描述物流和資訊流的方法。在繪製完目前狀態的價值流程圖後，可以描繪出一個精益遠景圖(Future Lean Vision)。在這個過程

中，更多的圖示用來表示連續的流程，各種型別的拉動系統，均衡生產以及 縮短工裝更換時間，生產週期被細分為增值時間和非增值時間。

3、開展持續改進研討會

精益遠景圖必須付諸實施，否則規劃得再巧妙的圖表也只是廢紙一張。實施計劃中包括什麼(What)，什麼時候（When）和誰來負責（Who），並且在實施過程中設立評審節點。這樣，全體員工都參與到全員生產性維護系統中。在價值流程圖、精益遠景圖的指導下，流程上的各個獨立的改善專案被賦予新的意義，使員工十分明確實施該專案的意義。持續改進生產流程的方法主要有以下幾種：消除質量檢測環節和返工現象；消除零件不必要的移動；消滅庫存；合理安排生產計劃；減少生產準備時間；消除停機時間；提高勞動利用率。

4、營造企業文化

雖然在車間現場發生的顯著改進，能引發隨後一系列企業文化變革，但是如果想當然地認為由於車間平 面佈置和生產操作方式上的改進，就能自動建立和推進積極的文化改變，這顯然是不現實的。文化的變

革要比生產現場的改進難度更大，兩者都是必須完成並且是相輔相成的。許多專案的實施經驗證明，專案成功的關鍵是公司領導要身體力行地把生產方式的改善和企業文化的演變結合起來。

傳統企業向精益化生產方向轉變，不是單純地採用相應的“看板”工具及先進的生產管理技術就可以完成 ，而必須使全體員工的理念發生改變。精益化生產之所以產生於日本，而不是誕生在美國，其原因也正因為兩國的企業文化有相當大的不同。

5、推廣到整個企業

精益生產利用各種工業工程技術來消除浪費，著眼於整個生產流程，而不只是個別或幾個工序。所以，樣板線的成功要推廣到整個企業，使操作工序縮短，推動式生產系統被以顧客為導向的拉動式生產系統所替代。



總而言之，精益生產是一個永無止境的精益求精的過程，它致力於改進生產流程和流程中的每一道工序，盡最大可能消除價值鏈中一切不能增加價值的活動，提高勞動利用率，消滅浪費，按照顧客訂單生產的同時也最大限度的降低庫存。

由傳統企業向精益企業的轉變不可能一蹴而就，需要付出一定的代價，並且有時候還可能出現意想不到的問題。但是，企業只要堅定不移走精益之路，大多數在6個月內，有的甚至還不到3個月，就可以收回全部改造成本，並且享受精益生產帶來的好處。

縱深發展:

1.建立可靠的工時模組。

2.建立可靠的核算體系。

有了可靠的模板，沒有可靠的核算體系還不行。因為降本增效的舉措真正落實到實處，還要有可靠運作體系——核算是其中的重要環節。當我們針對某一段工時進行核算時，可以發現許多的不足和值得改進的地方，進而不斷提高推動自我提升的能力。當現有的人員、裝置不能滿足工時模板的需求時，我們就要查詢原因，發現問題，解決問題，從而提升生產效率，滿足工時模板的指數要求;當發現現有的工時低於工時模板的數值時，我們就要減少人員、減低工時、不斷修正資料，節約生產成本。在此基礎上，體系組織應是強大的、可行性的，且具有絕對權威的。

3.以人為本，造就“個體精英”型的團隊。

為 了實現精益化生產的目標，這個目標就像蝴蝶，如果你去追它會很辛苦，如果你種上很多的花，蝴蝶就會自己飛過來。而這樣的花，就是生產一線的全體員工。我們必須“以人為本”，克服過去個別的粗暴管理方式，使想做事、做成事的人得到應有的褒揚，這樣在最小核算單位的團隊(每一個工位)中，會呈現出許許多多的“個體精英”，在他們身上我們看到的是最實在的東西，也是我們考核的硬指標——業績。很多工位都是單兵作戰，團體成員中的每個個體都是精益化生產整體目標的一個完整個體，這些個體成員之間相互牽制，但在獨立完成生產任務目標上，具有較大的獨立創造空間，他們的成功很容易突破公司整體目標的上限。如果管理者能正確地對待我們的員工，儘管條件艱苦，但大家會覺得很充實;儘管壓力大但富有成就感;儘管基礎薄弱但工作相當紮實;沒有money的惑誘卻能使產品受到客戶的青睞;沒有充裕的資源卻能固守特種箱這片疆土，因為這是建立在‘對人尊重’的基礎上。

我是精益諮詢公司精益顧問，下面我闡述，我們公司定義的精益生產。瞭解精益生產，首先要理解“精益”。

一、什麼是精益？

“精益”在英文中“Lean”,它是形容詞；其意思是瘦的，少脂肪的。

精益就是少脂肪的意思，企業在生產製造過程中有很多的浪費環節，這些浪費就像人身上的脂肪，不會給人帶來任何好處，只會消耗營養，因此必須除掉。

二、什麼是精益生產？

精益生產是一種以最大限度地減少運營成本為主要目標的生產方式。精：少而精，不投入多餘生產要素，只在適當時間生產必要的產品。益：所有經營活動有益有效，具有經濟性 。

它不只是5S/6S/7S、“零庫存”、TPM、JIT準時化生產。。。。。。

精益生產的理想目標是：零缺陷、零庫存、零浪費。

三、精益生產的核心思想

1、“一個流”

只有一個生產件（或最小的經濟批次）在各道工序間流動，整個生產過程隨單件流的進行而流動。

2、消除浪費

消除企業不增值的那部分浪費。傳統的節約成本的方式只集中於有附加值的事項上。

精益生產的方法: 列出所有的步驟並把目標放在無附加值的步驟上。這樣會消除更多的浪費。

3、全員參與與持續改善

我們假設一個工廠由200個崗位組成，而每個崗位上有20個細節需要做好才能夠達到最好的經營效益，就是說整個工廠將有4000個細節需要不斷完善，我們靠廠長、車間主任、班組長、質量和技術等幾位管理人員是否能夠管理好這些細節呢？

答案是否定的，所以形成讓企業持續發展的整體競爭力，必須系統地不斷地根本性地解決企業存在的問題，必須發動全體員工持續不斷的解決問題，改善管理基礎。

四、精益生產的業務架構

精益生產方式貫穿企業整個的價值鏈。它追求從安全、質量、效率、成本、組織發展等五個方面改善公司的經營績效，同時會對企業進行組織能力的建設。

做了很多年精益生產，個人理解，精益生產就是以最低的成本獲得最大收益的一種管理理念。為了達到成本最優，收益最大，精益生產涉及生產經營的方方面面，包括下游的供應商採購管理，本環節的生產管理，上游的銷售管理等等。