這個問題，問的很合時宜！可能很多人已經或者即將面臨這個問題！我今天就被降薪了，看到這個問題很是感慨！把對公司的幾點建議就免費分享給大家了！或多或少會有所啟發！

一，對待題目所說的都是陰謀，我們雖不能鄙棄，畢竟有的公司已經面臨這個特殊時期，為了活下去不得已而為之。但是要說的是，本身可以做一個光明正大的企業家，或者有能力做的企業，這個方法無疑是飲鴆止渴。做企業可以是唯利是圖，但是唯有道義尚存可以利於長久。你想被你這麼做的結果，所有人都會心裡有桿秤，現在特殊時期還好，等過去了。所有人都會被你離去，你的信譽，企業的無形價值都會蕩然無存。

二企業對應特殊時期的陽謀有幾下幾點：

1.把拖欠的工資可以轉化為公司的股份，我相信很多人無論是股份的多少，最起碼在特殊時期都會理解，即使有個別的不看好公司的人，那你也可以試出道不同者不相為謀。

2.引入戰略投資者，雖然特殊時期，很多投資人會壓低企業的價格，但是隻要不觸破底線。還是可以共度一條船，畢竟他們能夠提供你更廣闊的出路！

3.爭取政府的關照，如果符合政府相關規定，還是可以獲得相關政策，畢竟穩就業也是最近的重要指示。

最後祝願每個人所在的企業，都能夠安然度過這個特殊時期，過去後一切Sunny明媚！！！

疫情之下，危機四伏，讓企業主們心力交瘁。於是，有的老闆就用裁員降薪的所謂“自救”方式來度過本次危機。

越是面對困難和艱險，越要有必勝的信心，越要對員工“好”，這是對企業一把手“心力”的終極考驗。你真心對員工好，員工自會心懷“感恩”之心，以更加積極的心態投入到工作之中。

1.復工期間，企業一把手還要注重群策群力，培養核心骨幹敢說“真話”的能力，全力搭建獨立思考型的骨幹班子。因為越是危機時刻，越是考驗核心決策者的冷靜判斷力。透過這次危機事件，企業一把手也得重新點兵點將，看看哪些人是可信任和可倚重的。企危思良將，此時也是發掘得力干將的最佳時機。

2.疫情之下，很多企業都在強化成本費用的降低。要達到降低的目的，首先必須要清楚企業究竟有哪些可降低的空間，尤其是很多不為人知的隱形費用。

第一，無效的會議費用。

第二，無效的溝通費用。

第三，人才流失費用。

第四，崗位錯位費用。

第五，不合理的流程費用。

第六，呆滯資源費用。

第七，企業文化費用。

第八，信用費用。

第九，企業家費用。

3.疫情時期，一定要全面盤點為你營造現金流的客戶。根據不同階段和不同目的，將客戶分好類，以便更高效地保住能給你帶來大額現金流的關鍵客戶。

疫情之下，幾乎社會所有節點的人，都會進入不同層面的危機之中。這時，如果你能多想一步，主動關心關鍵客戶，透過提供力所能及，甚至意料之外的幫助來感動客戶，那疫情結束之後，他們就會對你心存感激。更重要的是，企業與客戶之間的信任度會倍增，並轉化成強勁的消費潛力。

企業在任何時候，都要儲存至少3-6個月以上的現金。只有足夠的現金流，才能擁有企業“硬抗”的資本。

這個世界並非是線性的，只要一直努力，就能走上人生的巔峰。每個人都應學會從不確定性中受益的能力，也就是反脆弱的能力。要清楚，系統的穩定性是建立在子系統不穩定性基礎之上的。

這些手段是目前常見的一些辦法，這些只是短期的權宜之計，長期沒有可執行性，而且會損害企業的根本，屬於飲鴆止渴。我覺得更重要的是，要從企業的業務發展和市場趨勢來判斷，看看業務流程是不是還有一些浪費成本而效果很低的環節？怎樣最佳化業務流程才能最大限度的既保證業務流暢而且成本最優，另外多研究研究市場，看看哪些是還有挖掘空間你們能做卻沒有做的產品或服務，積極主動挖掘市場的深度和廣度，在自己們能力範圍內做一些市場拓展。如果真找到好的市場策略，也可以利用國家在疫情金融方面的優惠政策，引入貸款或投資保持企業的正常運營

時下，全世界都面臨著實體經濟難做的問題，在國內，企業與之伴隨的是活躍度不高的交易額度。

由於市場產品的飽和，物品的多樣化，人們由於可選擇性的提升以及同類產品的豐富，企業感受到了經濟越來越難做。利潤越來越薄、擠壓卻越來越嚴重；企業埋怨招不到人、人們埋怨找不到好工作；商品流通越來越遲緩，貨幣卻在上空狂飆等等等等。

本次疫情突發且來勢洶洶，對大部分中小企業的短期衝擊異常大。國家和各省市正陸續公佈針對中小企業“共渡難關”等諸多優惠政策。建議企業需保持與政府部分的溝通，設立專項小組跟蹤本省乃至本市本區的具體政策。本次政府支援措施主要涉及降低中小企業經營負擔，保障企業正常生產運營的部分稅費減免、延遲繳納、財政補貼等措施，並著手加強信貸、擔保等金融支援力度等。基本上覆蓋了本次疫情影響的多數行業以及可能存在的潛在危機類別。

疫情是鍛鍊員工隊伍、構建企業文化的絕佳機會，在困難面前，既要降低成本，又要保證員工的凝聚力，需要組合措施，將員工的近期利益轉化為遠期利益，既能減少短期的剛性支出，又讓員工有更多長期收益的機會，是一個可以參考的方式。以華為為例，2003年，尚未挺過IT泡沫的華為又遭受非典的重創，出口市場受到影響，同時和思科之間存在的產權官司直接影響華為的全球市場，可以說是屋漏又逢連夜雨。面對外部危機，任正非對幹部採用“自願降薪+加大股權激勵”兩個措施，這樣既減少短期的剛性支出，更好的保證現金流，也讓幹部更好的著眼未來，共度時艱。華為同時也為員工購買虛擬股權採取了一些配套的措施：員工本人只需要拿出所需資金的15%，其餘部分由公司出面，以銀行貸款的方式解決。（並不建議向員工提出減薪、薪資延發、靈活用工等各種方案來幫助自身度過難關。）

同時，提升企業組織力，是過關的最有力武器，疫情下的應對措施，是對企業組織力的又一次賽馬。除了企業領導要態度沉著、保持冷靜應對外，各職能部門也需要迅速跟上，提出止損、最佳化策略。

團結一切可以團結的力量：①行業內部抱團取暖，共克時艱②尋求客戶的理解與支援③幫助重點供應商④發出企業（行業）的聲音。用吳曉波的話說，就是要會叫會喊：要尋求政府支援（失業會讓經濟問題轉為社會問題乃至政治問題），要資源要政策；每個企業都是活在價值鏈裡的其中一段，要向價值鏈上游要支援，喊苦喊窮，要為價值鏈的下游承擔風險。

申請企業貼息貸款。

央行撥款了幾千億來扶持中小微企業，只要是真實經營的情況下，基本都可以申請下來。

轉型，畢竟以上四種方式不能從根本上解決企業面臨的問題，比如疫情期間很多線下做不了的生意，透過直播電商的形式，員工也可以直播賣貨，不但不用裁員，營業額反而翻倍增長。再比如紅豆股份，原本是做內衣，但是出現疫情，馬上利用自身優勢，轉型做口罩和防護服，不但幫忙解決了國家和人民的危機，企業和員工都在正常運轉，這樣的利好訊息一出，紅豆股份的股票連續飄紅，所以，危中有機，要善於發現其中的機會。

題主說的都是節流問題。做企業最重要的還是開源。

開發新的專案，新的產品線，有競爭力的商品是企業立足商場的不敗之地的根本。

企業可以進行改制。如一個普通私企，可以推行員工持股計劃，建立員工持股平臺，員工可以以比較低的價格認購公司的股份，這樣一來增加了企業的流動資金，對企業渡過難關有幫助；另一方面，員工由僱工變成企業的主人，提高積極性能動力，企業可以得到更好的發展。

疫情的影響主要在今年，特別是在上半年。寒冬之下，能扛過去就是春天。

本人在金融行業工作，見過不少這樣的案例，提供幾條實用的建議，可供參考：

不要說銀行錢難貸、事難辦，現在特殊時期，國家政策加持，錢很多，很好貸，政策也很鬆。（1）對於打算向銀行申請新貸款的，推薦國有大行或城商行、農商行，國有大行（比如農行）資金多、利率低，城商行、農商行有定向降準加持，都很方便。向銀行申請貸款的時候，請特別說明自己的企業受到疫情影響遇到了暫時（！！）困難，需要週轉資金，諮詢有沒有信貸政策支援。（2）對於銀行已有貸款快要到期的，請聯絡銀行說明情況，申請銀行展期或者停息，同時不要下調自己的徵信，這是有國家政策要求的，銀行一定會答應並處理的，特殊時期特殊政策，要利用好。

這方面的政策，一是國家統一組織的減免增值稅和所得稅，二是暫緩繳交社保和公積金，對於企業也是能省下一筆不少的開支。這塊要聯絡當地的稅務部門或工商局。

一些大型商場像萬達都有免租的政策出來了，政府也鼓勵商場實施免租或減租、共度時艱。對於租賃店鋪的，建議多方協商。

受國外疫情影響，一些以出口為主的企業訂單被取消了很多，而且這些訂單的取消是基於不可抗力，是不需要支付賠償金的。對於外貿類企業而言，無異於晴天霹靂。不過，等國外疫情過去，訂單還是會恢復的，一般的訂單取消是算到今年7月份，之後還是會大機率恢復。那麼這幾個月的時間裡，如果不想中斷生產，最重要的就是為這些訂單找到新的買主，國內市場是最重要的備選項。

看來只能出大招了，有錢的抓緊拍地，沒錢的抓緊囤房，這樣保值，然後聘請各路中介擔任高管，弄不好還能大賺一波。

美世公司近日發表了中國2020年第一季度調研報告，裡面提到了被調研公司在新冠疫情下的各種與HR相關的實踐和觀點。該報告在提到被調研公司的2020工作重點目標時，排名前三位分別是成本控制（44%）、提升效率（22%）和薪酬管理（20%）。

但是，報告並沒有提供細節來展開各家公司準備採取怎樣的措施來控制成本、提升效率和管理薪酬。那麼，應該如何做？

人力成本如何控制？最簡單粗暴的做法就是裁員。但是，今天即便在疫情最嚴重、也是裁員難度最小的美國，裁員也並非諸多公司的首選。

據最近韜睿惠悅（美國）的一份調研報告顯示，812家調研公司中只有7%採取了裁員措施，另有37%的公司說未來也許會考慮。

如果不能裁員，公司還能做什麼來控制人力成本？

積極的績效管理

疫情期間，很多公司都安排了在家辦公。有段子這樣調侃：“再不上班，公司就會發現沒有我，公司也一樣。”

這話從另一個方面也說明，疫情就是一個試金石，把公司裡每個人平時的貢獻和重要性大小一下子就給驗出來了。公司完全可以抓住這個機會，把濫竽充數、績效低迷的員工排查出來，讓不合格的人離開公司，而不是等到一個績效週期結束後才採取措施，最後反而不必要地增加了勞動關係解除難度和成本。

當然，任何一家追求高績效文化的公司都應該將績效管理做成日常。不光在疫情期間要積極管理，在正常時期，也應該把績效管理當作一件優先工作來落實。

遠端辦公降低辦公成本

那麼，我們完全可以借這個機會來做一次反省：

公司未來哪些崗位和工作可以轉為常態化的遠端辦公？

之前的各種出差真的都需要嗎？有哪些以後可以砍掉？

辦公室的固定工位有多少可以縮減？

降薪是最後考慮項

不裁員而降成本的其他辦法還包括減少員工工作時長、降低員工薪水、將部分工作轉為臨時崗位完成，等等。需要注意的是，採取這類措施的公司以生產型企業居多，並且要在國家勞動法允許的範圍內操作。

在控制成本之外，更需目前所有員工提高工作效率。加強團隊管理、建立敏捷組織，都是不錯的方式。

提高人效

相信今年很多公司都會實行招聘凍結。一方面人手不能增加了（甚至還會減少），另一方面公司還要發展。這就要求組織提高人效。

所謂人效，最簡單的理解就是人均效能，可以用包括人均收入、人均利潤、人均產出、單位人均工資產出等指標來衡量。

一家企業的人效到底多少合適？在分析人效資料之前首先要確定人效的標準。一般是看兩個維度：

橫向維度，和同行業其他公司的人效比較；

縱向維度，看公司的人效指標的增長率。

很多成熟的公司都有一個關於人效的“黃金不等式”，即：人效的增長率必須高於公司利潤或收入的增長率。

在2016年美國勞工分析研究院的一份報告中，總結了企業為提高人效所採取的三大常用戰略，依次分別為：領導力發展、提升員工敬業度和利用科技手段。這個結論非常值得致力於提升人效的企業參考。

加強目標管理和團隊協作

疫情期間，因為團隊遠端辦公的原因，很多公司都採取了OKR的管理方式。在近期，我與幾家做OKR的企業聊天之後發現，他們的一致觀點是：OKR能夠幫助團隊更好地聚焦目標，而且也更加強了跨團隊之間的合作。

這兩點也是OKR的優勢所在，尤其如果企業使用了相關的團隊協作系統或軟體來輔助OKR的實施之後，團隊的工作效率都會帶來一個大的提升。

建立敏捷團隊

傳統企業在組織架構上大多實行科層制，如果資訊主要依靠層級結構中一些個別人物的上傳下達，那很容易造成資訊的失真，以及組織效率的低下。

這也是為什麼今天很多網際網路公司追求組織結構更加扁平化、透過專案制或小組制來組建團隊、將決策權更多地下放一線的原因。華為有鐵三角和“讓聽得見炮火的人做決策”，位元組跳動有“Context,not control”，其目的都是在為基層放權和賦能。只有這樣，組織才會提高效率，更加敏捷靈活地應變外部的環境。

薪酬佔了企業人力成本的大部分，所以薪酬管理一直是HR部門工作的重中之重。

薪酬體系化建設

薪酬工作要體系化，這樣才能更好地控制成本和激勵員工。很多人都喜歡華為薪酬管理工作中的十六字方針——以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪，它點出了組織在薪酬管理工作中的精髓。

把這十六個字展開一下，具體就是說：組織需要按照崗位職責評估崗位的價值，然後對標外部市場來制定薪酬級別和金額；員工的薪水要與其職責匹配，浮動範圍不得超過其所在崗位和級別所允許的範圍。

我最近幫助兩家客戶建立了新的薪資架構體系。在建立這樣的體系之前，員工薪資都是上級主觀確定。公司既不能有效地控制薪酬成本，員工也感覺不夠公平合理而心存怨言。

而完成薪酬的體系化建設之後，崗位之間的相對價值更加清晰，每個崗位的薪資水平也更有效地對標外部市場，公司實現了將薪酬成本的漲幅納入可控範圍內。

調整薪酬固浮比

調整薪酬的固浮比也是當前一些公司的做法，具體操作：在保持員工薪酬總額不變的情況下，增大浮動薪酬（比如績效工資、績效獎金），降低固定工資。

這種操作我原來的老東家在上一輪金融危機中也用過。好處是可以降低公司的固定支出，讓更多的薪酬變得浮動起來，與員工的績效結果掛鉤，起到更強化公司高績效文化的目的。

不過，在中國現行的勞動法下做這種調整需要謹慎一點，一般企業不能單方面決定給員工降低固定薪資，除非在某些特殊情況下，比如企業能夠自證已經陷入“經營困難”。

正常情況下企業如果要做這種調整，建議企業至少要做到兩點：

第一，與員工充分溝通，爭取理解和支援；

第二，一定履行合法程式，包括與工會和員工代表的民主協商過程。

寫到結尾，我想起了前幾天和一家客戶CFO的一段對話：

但是，CFO出來糾正說：“我們不能這麼看問題，不能非要等到省下一筆錢才能用來調薪。”她認為，公司是有能力單獨撥出一筆預算來支援這次調薪的，因為如果這些人才流失了，再花同樣的錢，也不一定招來這樣的人才。最後，她說：“我認為公司就應該把眼光放長遠一些，把這筆錢當作一次對人才應有的投資。”

這件事的一個啟發就是：即便在這種特殊時期，我們做決策的時候也要避免眼光短淺，有時候過於看重短期得失反倒會損害長期利益。人力資源很多工作都需要長期持續不斷地投入，才會實現可觀的回報。