考核這個事情都有考，但重點不在於這個動作，大家的問題點更多的都是後續的事情...

1、績效管理激勵作用不明顯，做得好的員工沒有積極性

績效管理激勵作用不明顯，應該分析激勵作用不明顯的原因，我們應該去透過訪談，調查問卷和績效診斷等多種方法去了解後再去改進。通常情況下，激勵作用不明顯的原因，可能有以下幾個方面：

一是由於績效管理基礎建設沒有全員參與，員工認為那是企業或管理層的單方意向，自己一開始就被動接受。所以，不僅對績效管理活動本身不太熱心，對績效管理產生的資料及運用也是認為上面說多少是多少，發多少是多少；

二是對部門或員工的考核指標及目標值設定不太合理，要麼太容易達到，沒有挑戰性，要麼是資源不夠，能力不足，培訓缺少使部門或員工認為自己怎麼做也達不到，既然達不到，就不努力了；

三是激勵設定不合適，比如激勵的實現週期過長，象有的企業員工月月考核評定，而績效獎金卻在年終一次性發放，這不符合激勵需要及時性的原則；還有就是激勵的力度不夠，在薪酬結構中所佔比例不合適，比如對一個經理級的職員，績效獎金平均月不到兩百塊錢，那顯然不夠引起他的關注；再有就是激勵的方式單一，如果績效考核結果只是拿來算錢，而沒有讓員工得到更多的需要，比如其它的晉升、培訓、福利活動等，那可能作用也不是那麼明顯；

四是企業的文化因素影響。一般來說，正面激勵應該公開，公正，公平。如果對甲部門的績效考核資料即使是準確的，但對乙部門的績效考核資料卻人為照顧偏高，自然對甲部門進行了考核兌現也沒有了激勵作用；還有就是對績效優秀的部門和個人，在績效評審或總結中要加強宣傳表揚力度，而不要悄悄地發獎金，要營造出比學趕幫超的氛圍。

總之，績效管理激勵作用不明顯，不僅要分析績效管理方面的原因，也要研究分析和運用激勵的藝術和方法。

2、績效管理過程中沒有做到多勞多得怎麼辦，沒有區分

首先要正確地認識和理解“多勞多得”，績效管理應該是以結果為導向；員工如果是“多勞”而沒有工作上的“多果”，導致個人沒有“多得”，這正應該是達到了績效管理所具有的診斷效果。因為企業需要的員工不應停留在碌碌無為的“多勞”上面，而是更需要“多效”的員工。

其次，如果提問中的“多勞”是指有多的勞動成果，而在績效管理過程中沒有得到“多得”，那麼，這是需要去分析和改進的。

一是要透過績效評審委員會之類的組織，對具有爭議的員工績效要進行重新評估，儘量做到公平，公正，準確，具體；

二是因此對員工產生的負面情緒要做出誠懇的致歉並立即糾正，並鼓勵繼續對推選績效提出建議和意見；

三是要對績效管理過程中出現的“多勞而未多得”的原因進行分析，是由於績效資料來源的粗糙不準確，還是考評的誤差，還是得分計算不嚴謹科學；還是績效獎金額度設定隨意沒有和企業經營理念、崗位價值和工作績效相脫離；還是企業負責人缺乏誠信，公司對績效獎金髮放未保持言行一致？……這都需要具體情況具體分析與糾正。

問題問的不是很清楚，你是想問應不應該考核呢，還是考核的內容，還是考核的必要性？

績效考核就三個目的：

一、戰略目的。為了達成企業的戰略目標。

二、管理目的。

1、提升經理的管理能力；

2、提高員工的工作技能和工作效率。

三、發展目的。將績效考核的成績應用在員工的升官發財上。

所以，年底考核有利於總結經驗展望未來啊