1.做大跟做強是相輔相成，一致的。企業只有綜合實力強，才能富有競爭力，在市場有一塊立足之地，從而做大，做大之後不斷改善，變得更強，因此二者不矛盾。

2.企業有幾種競爭策略，廉價型競爭策略，靠低價衝量取勝；優質型競爭策略，靠產品品質取勝；創新型競爭策略，靠差異化產品取勝，人無我有。具體選擇哪個看公司定位。

3.初創型企業首要目標是活下去，再才是盈利，可以先採取廉價型競爭策略，迅速佔領市場，取得贏利，再向優質型跟創新型轉變。如果公司啟動資金充裕，可以從一開始就定位為優質型跟創新型，獲得口碑。

企業應該做強。

第1：企業所謂的做大，可能是指攤子大，那運營成本就大。攤子越大，可能員工成本，場地成本，水電費用，裝置成本等都是巨增。如果哪一天，經受不了市場衝激怎麼辦？接著就是員工失業，裝置折舊，房租水電都交不起……所以啊，做大，不等於做強。

第2：能夠做強的企業，管理一定很好，它不一定大；貌視很大的企業，它也會有很多管理者，但可能是守舊的管理，低階的管理，得過且過，庸庸碌碌的管理。如果是第二種，這些元老佔著位置，出不了新思想，新策劃，只會把公司帶垮。

第3：所以本人覺得企業的好壞，不要看花架子，而要看核心價值，也就是人才價值觀。可以讓企業細水長流，持續經營的管理人才是企業做大做強的關鍵！

第4：做強了再做大，而不是做大了再做強。經營管理，危機意識比什麼都重要。初創企業要嚴控，不要隨便擴大攤子，以防市場不測。多請優秀的管理人才來公司。

就說到這吧！

我先分享下自己第二次創業的經歷：

2013年的時候，餓了麼、美團還沒有形成外賣平臺，我和朋友就開始做中央廚房+餐飲配送的生意，主打“扣肉套餐”（客家菜）。我們花了3個多月的時間去做市場調查，請來了四星酒店的大廚，又將500平方的廠房改造成了中央廚房，然後透過麵包車把快餐送到寫字樓下的聚集點……第一週的資料特別給力，每天500-600份的下單量（30棟寫字樓），驗證了我們產品、團隊、商業模式是多麼“完美”。

結果，不到9個月，專案破產，團隊解散，當初設想的有多美好，現實就有多打臉。

所以，第三次創業的時候，我們的唯一目標就是：長久地活下去，最好能像阿里巴巴一樣，活個三生三世，102年。

分享完自己的經歷，我也談談自己對經營企業的一些愚見：

1

小而美，可能是未來企業最佳商業模型

股神巴菲特，幾乎人盡皆知，他所領導的公司“伯克希爾哈撒韋公司”在2019年的時候，市值5240億美元，創造利潤450億美元。然而，作為總部總部的員工卻僅僅只有25人，而巴菲特本人自己的辦公室不足16平方。

另外，共享經濟的普及（包括“共享員工”），也會極大降低企業的成本投入，小而美、輕資產運作將會是企業經營的未來趨勢。

2

大，不僅是規模，更是壓力

所以說，規模越大的企業，各項支出也特別高，真正剩餘的純利潤可能寥寥無幾，甚至為負數。

從上圖看，美團點評、蔚來汽車、拼多多、愛奇藝……這些耳熟能詳的大企，淨利潤基本為負。所以，王興（美團）也好，李斌（蔚來）也罷，他們承擔的壓力，是我們無法想象的。

3

強，關鍵在於持續性。

什麼樣的企業可以稱之為“強”呢？柯達？摩托羅拉？諾基亞？亦或者聯想？確實，這些企業足夠稱之為偉大，更不用說是“強”。可是，再強的企業，如果未能緊跟時代的腳步，持續創新，保持活力，也很難在殘酷的競爭中存活下來。

反而，那些歷經變遷，及至百年之久的“小店”卻笑到了最後。可見，唯有活著，才是根本。

（完）

對於一個創業者來說，創業的初衷可能是今後要把企業做大，做強。願望和美好，要實現這個目標缺不容易，每年都要那麼多創業失敗的例子，一個企業的平均壽命不到兩年。

一個企業能夠活下去，要有業務，資金，人員……而我們創業初期，專案不一定成熟，沒有訂單，沒有收入做支撐，我們背資金就拖垮了。我們首先做的是活下去。我們只有活下去了，才有機會做大做強。

我們活下去之後是考慮做大還是做強。有些人覺得這不是一回事嗎？其實不然，規模大，但不一定強，看似很大，卻經不住風險的考驗，戰線長，資金壓力大，如遇突發事件，破產的很多。

強，是抗風險的能力強，競爭優勢強。有強的基礎，就有做大的潛力。

分享我近期看到的兩個案例：

一：中國的高鐵發展舉世聞名，可以說引領著世界的潮流，但在高鐵上有一個部件，確只能依靠進口，進口的螺母，永不鬆動，生產這種螺母的是一家來自日本的名叫哈德洛克的公司，這家公司成立了20多年，然而公司確只有45個人，但就靠著這45個人，生產出來的螺母，得到了世界上很多國家的認可，真正的做到了緊韌體螺母世界最強。這家公司就是具有這種精神，專注的發展研究自己擅長的，不求做大，只求做強。

二：國內著名飲料企業，規模很大，前幾年的廣告人盡皆知，其創業老闆，以前是商業成功教父，現在卻負債上百億，成為了老賴，其失敗有各方面的原因，但其瘋狂的做大，且投資了多個領域，絕對是其失敗的原因之一，反關其對手，某泉，專注自己所擅長的，現在做的風生水起，行業無人不知。

以上就是我的觀點，我認為企業應該先把自己擅長的做到最好，再慢慢謀求壯大發展，如果只是不管其他，只是一味的壯大，肯定要為自己的根基不穩買單。

企業做大還是做強，真不是企業家說了算，要看企業所選的行業，所處的時間點，以及市場情況，一般是先做大，後做強，小企業強不到哪裡去，很快會被超越的。初創企業先考慮怎麼活下去吧！

老康觀點，初創企業是先生存！做大不是廠房和市值做大，而是使用者群和現金流做大！做強不是產品做強，而是營銷渠道做強！您品，您細品！

這題目的問？企業做大做強可以想，但不容易。創業應量力而行，盡力而為，做好自己內功基礎，有了真功夫，才有用武之前途。

謝謝邀請！我是沈坤，財經領域創作者！關於企業應該做大？還是做強，企業管理界一直存在各種不同觀點的爭論，有的人為要做大，有的人為要做強！其實做大和做強，兩者並不矛盾，但一定關乎企業自身和競爭環境的。所以我個人認為，在企業還難以做大的前提下，我們可以先將自己做強！

我是做營銷策劃的，深知我們中國的企業，抗風險能力和競爭能力都比較薄弱，大家也可能知道，我們有很多本土品牌被外國品牌兼併收購，然後雪藏，最後退出市場。如日化行業的“小護士”、“舒蕾”、“活力28”和中華牙膏等。大部分品牌已經消失，僅有中華牙膏還在！

為什麼會被外國企業收購？因為我們的品牌，其實在某一個地方已經挺強大了，導致外國品牌很難進入這個領域，所以，他們乾脆花巨資給你收購，說穿了，打不過你，我就招安你，給你你想要的真金白銀，然後，外國品牌就能借到進入這個市場，最終我們自己的品牌卻慢慢消失了。

所以，我們本土企業首先就是要做強，這個強有三層意思，第一層是我們的創新能力強，擁有核心技術，就像格力空調；其次品牌強，有強大的號召力；第三是競爭信念強，不要一看到外國品牌丟擲真金白銀，我們就眼紅了，然後忘了自己的初心。

譬如馬雲的阿里巴巴，擁有68000名員工算不算大？馬化騰的騰訊呢？任正非的華為呢？說到底。我們的目的不是要做大，如果不夠強的話，大又有什麼用？強是什麼？那就是在某一領域一支獨大，沒有任何競爭對手進入。這一點華為做到了，在5G領域做到能與外國巨頭分庭抗禮的程度了！這是強，不是大！

企業只有做強了，你才能做大！一味求大，就會使得企業臃腫，反而對企業發展不利！所謂大企業病，就是由於企業過於龐大，從而導致各種管理矛盾的激化。譬如，曾經的保健品企業三株，就是過於龐大，銷售組織一層層深入到了農村村鎮。營銷人員浩浩蕩蕩接近20000人，最終還是由於產品問題和管理問題而倒閉！

作為初創企業，更是要抱著先做強的戰略方針，這個做強，可以先鎖定一個焦點，譬如技術、產品、品牌、渠道、服務、公關或者營銷等。我們都知道，十個手指不能一樣長短，所以，我們也不能要求初創企業什麼都很強，但可以結合市場環境和競爭態勢做出精準分析，然後做出戰略決策，自己究竟先做強哪一個方面，然後，結合資源傾斜這個方面！

一個方面強大到沒有對手了，再選擇一個焦點，把它做強，這樣久而久之，企業就成為了一個真正強大的企業！所以，我才說，強和大，不矛盾，關鍵是先後順序，以及知道自己為何要強？為何要大？如何強？如何大？什麼時候強？什麼時候大？這其實就是一個企業的戰略思考！

這是一個專業性比較強的問題，也是近30年來一直困擾著企業界的實際問題，更是企業戰略管理必須要回答的問題。我願意結合我們的企業策劃，管理諮詢和管理實踐經驗，來回答這個問題。

先回答前半部分問題，即企業應該做大還是做強的問題？對此，我們需要弄清並解決以下問題：

1，什麼是大，什麼是強？

通常，所謂大，是指企業生產經營規模大，資金實力雄厚，體量大。所謂強，至少要運營效率高，市場競爭力強，投資回報率高。但是，對於企業整體而言，大和強之間的關係很複雜，並非簡單二選一的問題。這也正是令許多企業家頭痛的問題。

2，目前中國企業大而不強，強而不久的問題比較突出，遂有所謂的國企7.8年和民企2.9年平均壽命之說。

3，做企業究竟大好還是強好，要根據行業屬性和市場競爭特點具體來定。比如，是資本密集型還是勞動密集型或技術密集型等，不能籠統的下結論。

4，大和強的辯證關係和關聯點，是由規模經濟決定的。小於規模經濟要求，企業就強不起來；超過規模經濟界限，過猶不及，企業也會開始衰弱。

5，我認為企業經營管理所追求的最高境界，既不是大也不是強，而是健康！只有健康的企業，才能長久發展下去，才能成為百年老店。

6，要想成為健康的企業，就必須在整個企業經營管理中，以問題為導向，牢牢抓住不同時期和不同發展階段，企業存在的各種問題，尤其是核心問題和關鍵性問題，並採取措施有效的加以解決。

7，企業存在的問題如同新冠肺炎病毒一樣，不僅能橫向各部門、單位之間傳染而且還能發生變異，迅速放大，任何倒下陣來的企業最終無一不是被致命的問題擊潰的。

8，所以，我認為，及時有效的解決企業發展過程中出現的各式各類問題，是管理者的根本任務。

後半部分，關於對於初創企業怎麼辦的問題？

我覺得，中國目前一次創業的平均成功率大概不到1%，所以活著才是硬道理，任何一家初創企業，每時每刻都要思考的問題，就是如何活下去？然後才有資格考慮如何成長，如何壯大，如何從行業追隨者，上升到挑戰者，最終做成領導者。

總之，我始終覺得，在當今激烈的全域競爭背景下，做企業是非常不容易的，成功就難上加難了。所以，大家不僅要看到成功者的鮮花和掌聲，更要敬畏哪些默默無聞的一路走來的創業失敗者，他們個個都是英雄，是社會進步的推動者。

與其糾結於做大還是做強，不如好好考慮如何讓企業活的更長！

大也好，強也罷，如果活不長有什麼用！

但是，活的長的企業，要麼大，要麼強，或者兩者皆有。當然，也還有很多小而精、小而美的隱形冠軍企業，這些企業活的也長。

他們為什麼能夠活得長？

還是因為強。

大和強只是表面，背後是企業的文化和理念。

中國的哲學裡有物極必反的道理。大到一定規模肯定會小，強到一定程度肯定會變弱。

無論是大還是強，活下去才是根本。

對初創企業而言，活下去才是根本。

能夠好好的活下去了，才考慮是做大還是做強的問題。

祝您早日成功。

企業做大是指企業的市場份額，在市場的份額中找多少比例，稱之為做大。企業做強是指企業銷售指標，也就是企業的營業額，在市場的份額找到多少比例。初創企業內容指的是先做大，還是先做強。

一個初創企業，做大做強是企業的目標，但是企業，千萬不要急功近利，否則不但企業還沒有等到做大做強的時候，就出現了倒閉，一個初創企業，基礎工作很重要，在基礎工作沒有做紮實的情況，千萬不要擴張，或者有大的動作，企業一般做三年的規劃，第一年是建章立制，第二年是夯實基礎，第三年才是飛黃騰達的時候，也就是做大開始，做大需要一年到二年的時間，一個企業能做到這個城市的老大，就是做大了，然後在做省級的老大，才有機會做全國的老大，最後再做全球的老大，比如，福耀玻璃，就是全球的老大，當企業做到一個城市的老大市場份額，就要停止擴張，因為你是市場份額老大，不等於的營業額和利潤老大，因此要花精力，做營業額和利潤，透過我的分析，就能詳細瞭解企業的做大做強的內容，但是企業為什麼要做大，做強，企業有利潤就慢慢發展就行了，為什麼要這麼做，透過分析，主要表現這幾個方面。

老闆想讓自己的企業成為有實力，有影響力的國際品牌。老闆想做一個城市或者一個省級市場的老大，有成就感。老闆想創辦成一個上市集團或者成為大企業。

上述三個方面，一個老闆在初創企業時候，有個想法，然後企業就按照老闆的意思，往前走，我本人也創業做企業的，我認為，企業不一定非得設計做大做強的目標，只要這個企業能活下來，每年能給員工發工資，企業能正常賺到費用，老闆每年賺到幾百萬元或者幾千萬，就挺好了，沒有必要加大投資，讓企業超負荷去運轉，保持好企業的現金流，保持好企業每年能持續盈利，就是一家好企業了，一個企業如果能存活幾十年，那麼老闆的創業就是非常成功的，企業最難的就是存活下來，企業越大，你的競爭對手就越多，每個行業的老闆，首先的目標就幹掉行業的老大，是他企業的使命，因此你做大了，你的對手就多了，企業的風險就非常的大。

最後我們來總結下，企業可以先設定小目標，比如這個城市的市場份額，做到前三位或者前十位，都可以了，每年利潤去掉費用，老闆剩下100萬以上，就可以了，這樣老闆不累，企業不累，很容易達成目標，這才是成功的企業。

做大還是做強其實都可以，這主要取決經營者的經營的意志，老闆想要往哪方面發展，到底是要走第一(NO1)路線還是唯一（only1）路線。就好比安卓和蘋果一樣，你的戰略決定了你的方向，那個方向可以走，兩條路都可以做成功。走第一（NO1）路線，路可能已經鋪好了，只是路上很多人都已經走在你前面了，就像一個競賽一樣，你想要追上他們必須要速度夠快才行，而且路上一不小心就有可能被別人超過或者被淘汰，也就是說你要哪方面做的比他們好才行這樣你才能生存下去，需要你不斷地提升自己，讓自己慢慢的加速靠前，最後和別人拉開差距，就像是華為一樣。而另外一條路線是唯一（only1）路線，這是一條新路還沒有被別人走過你要自己開路，前期肯定非常困難會遇到很多問題，而且沒有人可以幫你，因為這條路上只有你自己，只能靠你自己。修路的過程肯定很難，但是路修好了就走的很好了，發展也會變得很快，就像蘋果一樣。兩條路都可以通向最終的目的地（企業願景），只是路線不一樣，做了張圖，方便大家更好理解。歡迎大家關注交流

如果是初創企業，那麼就要先把規模做大，迅速地佔領市場，如果所在行業的市場還不成熟，那就更要把握住這個時機，一旦市場被其它企業擠滿了，就很難有機會生存下去。

中國小的創業公司的平均壽命在三年左右，如果不先搶佔地盤，在做強之前就會失去活力。

任正非就曾經說過，企業沒有規模，就難以應對未來的低成本競爭，競爭一定會出現低成本階段，而市場規模不大是不可能有低成本的。

企業快速發展起來之後，機會就越多，選擇的餘地也越大。

當走到平穩期之後，就要開始做強。很多行業都不是做一次性生意的，並不是把產品、服務賣出去之後就可以走人，要更深入地瞭解自己的行業，發掘別人還沒有到達的領域，這才是在新的形勢下的企業生存之道。

企業的產品、服務質量也要跟得上成長的速度，一味的求快而忽視了企業內部的自我完善，則是在透支企業的生命，有太多企業是想快速做大而忽視了現金流和企業內部問題而倒閉的。

從某種程度上來說，做強是為後面繼續做大鋪墊，規模再擴大之後企業也就能進入新階段，這應該是一個良性的迴圈。

在這個迴圈中，要控制做大和做強之間的節奏，任何事物的前進都有波浪式的曲折，當有下降趨勢時，要找到新的方向、新的策略，再重新往上走，如此迴圈往復，才會是一個有競爭力、適應能力強的企業。

在企業的初創期，創業者們可能不會想得那麼長遠，但是當企業初具規模的時候，就要為下一個階段考慮，無論是做大做強都是企業的目的，初創時期還是要按部就班，經營穩定之後再向更強大的方向發展。

很多人往往會問：“你的公司有多大?”這句話的潛臺詞是數字越大越有腔調，如果你說有100多人，他們會恭維你;如果你說10人不到，他們會禮節性的、言不由衷的恭維你一下。

為什麼會這樣?除了虛榮心膨脹，還有就是發財夢，以為公司規模越大就越有錢。不是的，相反小企業老闆的幸福指數是相對最高的，馬雲也說過如果有可能，他願意做一個小企業。

公司規模做大的機率實際上是很小的，全球小企業約佔企業總數的90%以上，國內也是一樣。你不得不相信，企業能做多大是命中註定的。

動不動就喊做大做強的老闆，基本上沒有一個做大的，只要動了這個念頭，還沒等起動，就已經死在沙灘上了。

所以說，公司做成多大規模，根據業務量和公司發展走就行，也許你的公司和你的業務最佳規模就是3~5個人，也可能是30~50個人，當然也可能是300~500個人，千萬不要刻意強求和為了好面去偽裝!