這些是我個人的的看法：

管理培訓生的目的：培養公司未來領導者（包括基層領導、中層領導、高層領導）。

培訓物件：應屆畢業生或畢業三年內的大學生。

培訓過程：多崗位輪崗培訓，評估、發掘、挑選、淘汰，最後定崗。

培養素質：

1）基礎業務能力：發現問題、分析問題、解決問題。

2）溝通、表達、協調能力。

3）決策能力。

4）領導能力。

5）合作能力。

6）快速學習能力。

從什麼時候你開始聽到管理培訓生(Management Trainee，簡稱MT)這個詞的？也許和我一樣是在大一，在那些企業校園活動、在那些優秀學長分享會等等。這個詞初次進入很多人頭腦往往是和寶潔、等這些大型外企的名字捆綁在一起的。那麼一般來說，對於一個在校園學生來說意味著什麼呢？行業領導的外企、公司的巨大投入、快速的發展通道、挑戰性的工作、輪崗甚至海外輪崗的機會、千分之一的錄取率等等。另外，管理培訓生專案也意味著魚龍混雜，貌似不管什麼公司校園招聘都打著管理培訓生的名號，哪怕是個從沒聽過的小民企。

這一切都對，都有現實的依據，但一切也並不是那麼對。我自己去年加入快消行業某外企的MT專案，又恰好在第一年輪崗負責公司的另一個畢業生專案，所以擁有了身在此山中、又能站在外面看此山的獨特經歷。下面，我透過提問回答的方式來展開論述大型外企的管理培訓生專案。其他民企、部分國企的管理培訓生專案不予發表看法。

為什麼會有管理培訓生專案？哪些行業招聘管理培訓生？

我曾經實習過的一家航母級的B2B美企的財務管理培訓生專案號稱是有百年曆史，為該公司培養了多個卓越的CEO。這是我知道最老牌的MT專案了。Management Trainee，顧名思義，就是要培養的、將來走上管理崗位的人。那為什麼要專門做MT專案呢？公司裡現有的員工培養了之後不能走上管理崗位嗎？企業的管理崗位不都有人佔著嗎？在公司，任何職能都有Strategic（戰略）和Operational（日常運營）的區分。現在有人做，不代表企業高速擴張五年後還有足夠優秀的人做。MT是一個Strategic Hiring的專案，企業在招聘、培養上花大價錢和巨大的機會成本來做這個專案，賭的是未來。

5年後、10年後，企業在核心的崗位需要多少人才？相比現在有多大的空缺？這個問題部分回答了做不做MT的問題。企業希望透過建立人才儲備，滿足未來需求。

即便有人才空缺，也不一定非要做畢業生專案啊。缺什麼人，就從市場上對應著挖什麼，這豈不是更加省事？搞全國規模的校園招聘，組織那麼多的活動，involve那麼多公司的高層，設計輪崗安排和培訓課程，最後還得定崗，這多麻煩啊！

沒錯，要回答這個疑問，就需要看做MT能得到什麼，不做MT會損失什麼。

MT是學校裡的佼佼者。簡單來說，這些人的profile是智商高（名校、且成績一般不錯）、懂得賣（面試技巧）和領導力經驗（社團頭頭、海外志願者或實習）。這些人的學習靈敏度（我總是反覆提及這個概念，大家先按字面理解，之後有機會專門寫文章說明什麼是學習靈敏度）不錯，也就是說在組織裡能夠一直往上升，能夠擔任領導職位。校園招聘來的“白板”，相對社會人士，具有更高的可塑性和文化適應能力，能夠很好被企業文化同化，也具備更高的忠誠度。（對於以上幾點，我一直有保留意見，但主流觀點如此）。另外，社會招聘的直接成本（獵頭費、給新員工跳槽漲的工資等）和機會成本（HR的時間、職位空檔期失去的產能等）是非常大的。某些職位由於種種原因，企業甚至半年一年招不到人，即使從外面招到了，這個人帶著外面的視角和做事方式，能不能適應公司文化而留下來，也是個大問題。綜合上面兩方面的原因，企業認為值得去做MT專案。當然，絕大部分公司都是多條人才管道的：MT、外部招聘、內部提升等並行，單獨依靠某一種風險太大。但不同公司會各有側重，比如P&G著名的MT加內部提升機制；某些公司特別喜歡用現成的、到處挖人（比如別家培養的MT）等。

上面說明了公司為什麼做MT和為什麼選擇校園招聘，但並不是所有的公司在校園招聘時都選擇用MT專案的形式的。企業的任何一項決定都是建立在ROI（投資回報率）的基礎上的，你沒有聽過投行、諮詢、四大會計師事務所需要招管理培訓生吧？做MT的大多都是些做實業的（B2B、B2C）的公司，如寶潔、聯合利華、歐萊雅、GE等等。有人曾經分析過其中的原因在於實業的公司一線的崗位（一線銷售代表、生產工人）人員因為教育背景所限、導致工作技能、學習靈敏度都不夠高，很少能持續發展適應更高崗位的需求的；而上述一些firm，由於職業要求，其entry level的員工本身的背景和潛力已經夠好了，所以沒必要大張旗鼓去搞個MT的名頭招人。這點我是同意的。Corporation的職位層次和從業人員素質差別相對firm來說更大。既然最一線的人升不上來，那麼我就去招一些好苗子，給他們個相對不錯的起始平臺，讓他們日後能夠承擔管理崗位，就是十分自然的選擇了。

怎麼做才可能運營一個好的管理培訓生專案？

之前回答了What和Why的問題，現在來回答How。怎麼定義一個“好”的MT專案？在我看來，沒有絕對標準，而是看專案的產出是否有效達到當初設定的目標，整個專案是否有好的投資回報率。如果A公司對MT專案的目標是“五年內有60%的MT成功擔任manager的role”而他們實際運作下來平均五年有65%的MT成功，那就說明這個專案是成功的。不在乎MT最終到達哪裡，不在乎他們用的時間快慢，而在乎當初設定的目標是否能夠達成。MT是為了滿足生意對人才的戰略需要的。一個make sense的MT專案，勢必是建立在對公司組織人才現狀和未來需求的科學分析的。組織未來需要多少人，什麼崗位現有員工的能力差距最大，什麼崗位從外部市場買人的成本最高、難度最大等等問題，都必須仔細思考，並根據公司的需求來決定MT專案的定位、發展速度、起始平臺，而不是相反。這就是“以終為始”。許多公司的MT專案並沒有做科學的Demand Planning（需求分析），而是人云亦云，照抄市場上的MT專案做法，這樣的結果必然導致的是MT專案的成果無法滿足生意需要，並且專案充滿了方向上的迷茫和運營上的混亂。

需求分析是第一步。接下來就是專案的具體運營了，用HR的經典術語叫Attract, Develop and Retain。吸引，發展和留住人才。在明確招的人要滿足公司什麼人才需求後，就是確定怎麼找到理想的人才了。這一步需要確定的是招聘的標準（技能、能力、經驗等等）、招聘的名額（這絕不是多一個少一個的問題，要知道一個MT的工資加管理費用一年有好幾十萬，這還不算機會成本）目標院校、宣傳活動、招聘流程等等。大型外企的這一環節，就是動輒百萬的預算、全國幾十所優秀高校、從HR到業務部門到公司管理層多人的投入、持續半年的準備和實際運營環節、數萬的申請者，最終招聘人數無非寥寥數十人。其實，公司這樣搞校園招聘，最主要的目的當然是找到合適的人，但同時，也是建立企業良好的僱主品牌和公司形象的機會。特別對於一些消費品公司，因為學生申請者本身就是公司的潛在消費者，所以以fancy的形式和人性化的方式招聘，對公司的產品品牌也是有好處的。這些是潛在的好處。

招聘結束後，就是如何發展MT了。招聘不是不重要，要想長成參天大樹，得選好苗子。但好苗子也只是苗子，如果不施肥灑水除蟲，是不會快速成長的，甚至可能中途夭折。MT專案典型的發展機制有mentorship（導師制），buddy（與往屆培訓生結對子），coach（有經驗的同事進行日常輔導）定製的performance review，集中培訓，輪崗（分為部門內輪崗和跨部門輪崗）當然一般MT專案也有淘汰機制。其他的還有sharing（培訓生分享），customize assignment等機制。就我的實際經驗，其實這些機制都挺好。但是具體哪個機制是促成專案成功的核心，每個機制運營的效果怎樣，培訓生最後能不能成功，其實取決於很多的因素，也充滿了混沌。就像廣告的投入和回報，一直是個無法量化衡量神秘的謎。除開剛才的這些機制，MT最重要的stakeholder是他的line manager（直線經理）。經理是不是願意花時間去指導培訓生正確的做事習慣、相關的工作技巧，對培訓生來說可能是影響最大的。在這點上上，每個經理有自己的喜好，有的人很喜歡也擅長培養下屬；有的人不怎麼願意花時間，或者對培訓生專案本身就有牴觸。為培訓生選擇合格的上級經理，是運營MT專案HR需要花時間做的，但培訓生一旦進入相關部門，上級經理的指導意願和效果其實專案管理者很難控制。

MT專案是人的專案，人是最大的不確定性。剛才說的都是專案或者公司的因素，而最最重要的當然是培訓生本身的素質和能力，別看都是同樣標準同一批招進公司的，其實每個人的發展潛力還是差別不小的，所以同樣的機制下，有的培訓生可能蹭蹭地就升上了比較高的職位，有的卻後勁不足，長期停滯在某個職位上。

我相信如何留住MT，絕對是所有運營MT專案公司的一大頭痛的問題。誰要是把這個問題搞定了，絕對可以賺大錢（呵呵，可能性極小極小）。在我看來，培訓生是非常難留的一批人。這對企業來說又是個悖論：這批人是公司相信能夠在未來挑大樑的，是公司花費無數心血培養的，但他們又是最容易走的一批人。這裡面有很多因素：1.畢業生在工作前期本來就是不斷探索各種可能性，自我瞭解的階段，這段時間充滿了不確定性2. 培訓生的個性多求變化、謀發展。3. 培訓生是市場上的搶手貨 4. 培訓生對自己的人生有著更為符合自己個性的規劃，我所在公司的MT，在兩三年內去哈佛商學院唸書的；跳槽到別家公司的；自主創業的，都不在少數，而且往往個性特異，精彩不斷：代表中國青年參加哥本哈根氣候峰會的；曾休學去做海外志願者的；在校建立社團、經營過小公司的；明明學習物理卻飽覽各種小眾無比的文藝片的；更不要說他們的GPA，獎學金，託福雅思成績，海外交換經歷，樂器舞蹈主持寫作等特長了。試問這幫個性迥異的奇人要怎麼一直在一個地方呆得住？當然，也不是說公司什麼都做不了。除了提供高薪和快速的職業發展通道外，某些多公司試圖利用benefit（福利）等手段來留住MT，比如公司給予大額的住房補貼，前提是培訓生五年內不得離職，否則需要將錢退還給公司等等。但這些手段的效果如何，還很難講。

管理培訓生到底應該拿多少錢？

管理培訓生的薪酬是求職的學生們樂此不疲的話題，曾經看到過帖子把數十家大公司的入門級員工薪酬給扒出來的。當然其中也包括許多管理培訓生專案。對於鮮有長期職業視角和樂於自我張揚的準職場人士來說，進哪家公司的MT專案，這家公司付給MT多少錢，成了他們某種程度上互相攀比的資本。因為錢給的越多，競爭也就越激烈，從相應競爭中脫穎而出就顯得自己越牛逼。但事實上，錢給多少和專案本身的質量並沒有那麼直接的關係。

管理培訓生是個自身存在悖論的存在：一方面，絕大多數的MT沒有任何正式工作經驗，需要經歷一段時間的學習曲線，學習帶來企業培養的機會成本以及欠缺經驗和技能的事實，似乎沒有道理給MT太多的工資；另一方面，MT是具備高潛質和學習靈敏度的，大規模校園招聘萬里挑一的人才，你錢給的不多人家肯定不來的。除了參考市場標準、吸引人才、建立MT專案的口碑及公司良好的僱主品牌這些考慮之外，前面提到的企業如何定位管理培訓生髮展目標、發展速度和起始平臺，則是決定MT工資多少更為主要的因素。

即使在我熟悉的FMCG行業，同類公司MT的工資差別也是挺大的，更不要說那些在行業內

地位懸殊的公司了。比如某些號稱提供“行業最具競爭力薪酬”的美國食品快消巨頭，比同等水平的歐洲化妝品快消巨頭MT的薪酬多出近兩倍。注意，是多出近兩倍。有不少公司本身的品牌相當響亮，但提供的薪酬在市場上並沒有多大的競爭力。我對於這個問題的看法從個人的角度是：當畢業生對於公司沒有直接的體驗或者充分的對比時，薪酬會成為他們考慮加入MT專案非常重要的一個參考標準。因為資訊不對稱，他們只能認為高薪代表了好的MT專案，並且薪酬高在同學面前也很有面子，更何況誰會和更多地錢過不去呢？（這裡不考慮工作地點、個人獨特的公司偏好等其他因素）從公司的角度說：正式因為畢業生這樣的心態，所以一般說來開的價Grand SantaFe高，越能吸引到優秀的人才。不過對於個人而言，從市場和長遠的角度看，月薪15k和月薪5k沒有太本質的區別，當然可能影響近期的生活質量，但從外企整體看來，這兩個薪酬都是beginning level的水平。等做到高階經理等年收入過百萬的職位，一年掙的錢能當以前五六年掙的，就會明白當初的錢的多少差別真的不大了，更別說Director, VP, CEO, Regional Head（華人很少）這樣的水平了。何況年薪20W扣五險一金扣生活成本後想在北京買房還不知道要攢到何年何月去了。所以我的觀點是，如果是top的公司，如果公司的MT專案口碑好，發展的方向又是適合自己的，即使薪水低一些也要去，而不是去一些別的薪水高點但發展較差的公司。短則3年、長則5年，你就會知道差別了。看事情，特別是大事，一定要有戰略眼光，否則必然應了那句老話：人無遠慮，必有近憂。

管理培訓生專案的挑戰是什麼？

這就太多了，可以說MT專案的挑戰存在於MT專案運營的每個方面。從需求計劃來說，公司對自己組織的診斷是否靠譜，MT專案的定位是否符合生意需要？從招聘來說，公司的招聘環節設計是否科學並且足夠吸引人？如何在白熱化的校招競爭中佔據先機和主導？從發展來說，公司的管理層和各部門是否都認可支援MT專案？上級經理是否肯花時間去培養MT？同事是支援還是故意給MT穿小鞋？MT畢業後是否有合適的職位提供？從流失率來說，如何減少培訓生的離職？從最根本的達到專案預期來說，每年招聘的培訓生是否在目標時間內達到了預期的成功畢業率？等等問題，都是MT專案的挑戰。概括說來，MT專案必須有公司高層的認可和支援，有專門的HR運營專案，在培養機制、薪酬、發展空間的方方面面定製、特殊培養才有可能會成功。這是件需要放在公司人才戰略層面去考慮的事情。

管理培訓生專案，開始做、增強鞏固、還是放棄？

最後結尾呼應標題。我自己本身就是MT，享受著公司為MT提供的一切，也承擔著身為一個MT所擁有的特殊的壓力和責任。另外，因為我負責公司另一個畢業生專案，所以我很明白MT專案的成本和挑戰。我不認為所有的公司都適合做MT專案。做與不做，取決於公司的行業特徵、行業地位、人才需求等等。MT專案也絕非僅僅輪崗、導師、快速發展通道這幾個字就能夠概括的。我所在公司的MT專案有著全球的操作經驗，有專門的HR負責管理，參考了許多前沿的諮詢公司研究成果，有成熟的能力模型和發展路徑，公司的管理層也足夠重視。但即使這樣，其運營多年的效果也離公司預期有不小的差距。現在MT專案滿地都是，但真正運營成功的其實不多。MT專案是一個系統化的複雜工程，需要多方面的共同努力。做與不做MT並沒有確定的答案，即使在做的，是繼續深耕還是果斷放棄，也沒有絕對的對錯。未來MT將何去何從，我認為在運營MT專案各行各業的領導企業，將會主導這一趨勢，讓我們拭目以待。

管理培訓生，既是一個流程性事務工作，又是一個多崗位職能職責要掌握的能力工作。

首先是培訓物件時間要計劃安排得當，讓學習的人能提前準備或有規劃安排，才能在學習時全心投入，提升效率；同時瞭解企業崗位人才需求，使用人部門在正真需要人才攻堅克難時，有人才能用。

第二學習目標要有明確的檢視點，而且檢視方法多樣靈活，因為檢查的目的不是過關了事，而是如何使學習後靈活面對不同情況下為工作結果創造價值，記住不是交差而亦！

第三對教學內容要科學、戰實、對學員反饋進行綜合評定，從而更好最佳化與時俱進的培訓內容。

因此管理培訓生看似基礎工作，其實要具備的素質並不少。

第一統籌安排的計劃能力，計劃、報告文案編寫不可少。

第二對各部門職能要了解、要學習，而且要結合其部門上下游的綜合需求，要有全域性思考能力，才能更好把握培訓需求。

第三要協議溝通能力，很多障礙與麻煩使工作展開不利，多因溝通不暢造成的。

第四要有企業運營全域性思考力，培訓是企業人才的儲備，為企業戰略服務，為企業發展佈局。

我曾經任職的某一線快消外企就有這項傳統。校園招聘的管培生往往都有比較清晰明確的職業發展和晉升方向，簡單說是培養未來管理者的快速通道。管培生往往會被輪崗輪調到不同職能部門甚至不同國家，過程中不僅能系統瞭解學習公司各關鍵環節的工作流程，還能積累與不同人打交道的經驗。個人覺得這種歷練非常有價值，對個人綜合素質培養和未來職場履歷都非常有好處。

企業是管培生踏入社會的第一站，幫助他們學習步入職場和融入企業的基本技能，加速從校園人到職場人的角色轉變，讓他們更有信心直面未來遇到的挑戰，是快速融入階段培訓設計的關鍵。

從新員工加入心理狀態的成熟度來看，入職融入階段的課程設計可以情感態度線為主，以知識線和技能線為輔，培訓的內容可團隊融合、角色轉換、文化認同和管理認知四個方面依次設計培養內容，這四個方面在管培生融入期發揮著不同的作用與價值，具體如下：

團隊融合：透過軍訓、素質拓展及集體文藝展示等活動，讓管培生開放心態，彼此破冰統一戰線，建立團隊意識，形成良好的內部合作氛圍，增強團隊榮譽感和使命感；

角色轉變：幫助管培生重新完成自我定位及自我認知，明確在企業當中的角色定位，透過集中授課，瞭解職場對於人員的要求與標準，使管培生從意識、心理和習慣等方面完成從學生到職場的角色轉變；

文化認同：為增強員工對企業文化的認同感，從企業的業務模式、發展歷程、榮譽表彰等多方面增強管培生對企業的認知；透過從企業願景、使命、核心價值觀等方面進行引導；透過企業規章制度等方面的培訓，增強管培生在實際工作中的合規與紅線意識，從一開始就幫助管培生樹立正確的企業文化觀。

管理認知：透過培養管培生工作中所需要的職業素養與工作技能，包括思維結構、商務禮儀、時間管理等素養，以及辦公過程中辦公工具的使用和工作流程等實用性工作技能，讓其形成基礎的管理認知，能更好的理解工作中的任務，進而幫助其樹立工作的勝任度，提升自信心。