非常高興給各位分享管理這個詞的內涵。在正確的理解管理內涵之前呢，我們首先要弄清楚的是管理的目的究竟是什麼，只有清楚了這個目的之後，我們才能夠更好的理解管理的內涵，制定管理的方式。

那管理的目的究竟是什麼呢？

我認為管理的目的是透過最佳化人財物三方面的資源，從而達到產生更大績效或者是價值的一個目的。進而我們可以得知一個結論，也就是說管理的目的通主要是透過處理好事情和人力這兩大方面的一個資源。

我們反過來再來回答究竟什麼是管理。

從我個人做管理的經驗來講的話，我認為人是不好被管的，如果說你站在管人的角度上去思考管理的話，我認為你一定是做不好管理的。從這一點上來出發的話，那管的一定是事，理的才是人。

管事:

管事兒的意思是說我們需要為這件事情定出制度和遊戲的規則，做好分配方案。

任何一件事情，只有制定好了遊戲的規則和細節的安排，才能夠更明確的去分配到每一個人身上，才能夠真正的去落實我們所有的操作環節，讓你每一個人都能夠發揮他的主觀能動性。

理人:

因為人是有情感的，並不是機器，所以說我們要對人進行有效的一個溝通幫助。用理的東西，用文化的東西去把人給理好。

人的因素是最大的變數，不可控的因素太多，我們只有透過文化的薰陶以及理性的一個判斷，對人的所說所做所思所想，有了這些基本的判斷之後才能給他們一個方向。有了方向之後，他們才能夠更好的為組織提供績效。

透過對管和理的思考，我們對於管理才會有了更深層次的認識，才能夠在管理組織過程當中有自己的一些見解，有自己的一些方法，才能夠帶領組織去實現我們創造價值的目標。

什麼叫管理？學過相關管理課程的人，都知道管理的定義是什麼。

管理就是機構內人與資源的結合，去實現目標、共同工作的過程。

管理是一種決策。管理所要求的合格決策，就是讓下屬明白什麼是最重要的。

出發點決定終點，如果你的出發點是管事，那麼你可能更關注事情的發展，和流程的梳理，節點的管控，把事情做對；如果你的出發點的管人，那更多的是對人的監督，制度的約束，人性的引導；不管是哪一個，在企業的每個階段，都會採用不一樣的管理方式，最終的目的是一樣的。那麼到底哪個是最重要的呢，管理學導師陳春花老師的觀點可以作為參考和借鑑。

管理是面對事實，解決問題

企業是變化的，人事是流動的。培養團隊，是內部最重要的一件事。如果團隊不壯大，那麼企業的任何戰略都無法實現。管理是一門學問，每個學科都有它的規律，管理的規律是，管理沒有對錯，只有面對事實，解決問題。

管理是以結果評價，不是以對錯評價，一定要追到底能否解決問題、獲得結果，而華人的思維習慣，是喜歡評判對錯。作為職業經理人，最重要的是取得績效，如果讓股東的投資虧損，讓企業虧損，沒有任何理由可以解釋。不管你有什麼委屈，有多大約束，有多少無奈，這個責任給了你，你就得承擔。

在我們的管理中，為什麼效率非常低？原因在於，很多人做出決定，不是馬上去執行，而是去評判對錯。

人會犯錯誤，但對錯在管理中不是最重要的。即便你證明自己正確，上司錯誤，也於事無補，最重要的是做事情的結果。

管理的另一個重點是管事。同時要理解人和尊重人。管理不是管人，如果你不懂得理解人和尊重人，那麼你一定不懂管理。管理中要對人給予理解和尊重，從而來完成管理上的事。

導語:

想要看一個管理者，是否會成功，就看他身邊聚攏了什麼樣的人才，達成了什麼結果。

優秀的領導者往往能夠知人善用，把人才的力量發揮到最大限度。

領導在管理團隊時也可以藉助這一理念，或者主動學習更多的管理技能來提升自己能力。

藉此，推薦一款個人成長課程：合夥人、績效、薪酬、營銷、管理、SFK"等，都是實用的工作方法和優秀經驗案例。

企業管理首先是一門相關的藝術。在管理的過程中，我們會遇到許多的人和事，我們如何去良好的處理凸顯著管理的藝術性。

企業管理是實現公司的利益的最大化。這是公司經營的主要的標準和目的。一個好的管理者一定會讓公司發展的很好，能夠實現公司的利益的最大化。

先跟大家分享一下:

什麼是企業管理的 4 “管” 和“ 8 理” ？

01

管理“人”的行為

企業管理的核心就是人的管理。管人要管什麼？—“思想”和“行為。而思想決定行為，所以，人的管理最終要落實在人的“行為”管理。人的行為直接影響著產品質量和作業效率。

行為受三個方面的制約，一是意識，二是技能，三是標準。所以，要透過崗位素質要求、標準化作業、技能培訓、檢查考核、激勵和溝通等方式規範人的行為。

02

管理“物”的狀態

物的狀態分三層含義，一是物的存在狀態，二是物的防護狀態，三是物的賬目狀態。中國很多中小企業之所以浪費較大，其中一個重要原因就是沒有有效實施“物的狀態”管理，生產和儲存過程中產品（含物料）受損、汙染、變質、丟失較多。

應從建立標準、完善臺賬、監控物流、規範操作、定期盤點、檢查稽核等方面加強物的管理。

03

管理“事”的結果

企業管理一定要貫徹PDCA迴圈的要求，“事”要形成“計劃、實施、檢查、處置”的完整閉環鏈。管理“事的結果”，本質上來說就是執行力管理。

管理過程中，如果工作只有佈置，沒有檢查，結果=0。在管理實踐中，要本著四不放過和PDCA原則，運用統計工具、8D、防錯、稽核等方法做好“事”的管理。

04

管理“錢”的效率

錢的效率是指兩個方面，一是錢要用在該用的地方，不能亂支冒花造成浪費。

二是堵住錢的漏洞，防止發生內部腐敗。所以，應該從審批許可權、內部制約機制、會計監督、內部審計、全面預算管理、供應商確定、採購訂單分配等方面加強“錢”的使用和監督管理。

“八理”是什麼？

01

把戰略理“優”

企業要想持續健康發展，離不開戰略定位和戰略規劃。把企業的發展戰略理清、理優，企業才能在未來的市場競爭中佔有一席之地。

所以，應該從企業的戰略使命出發，運用科學的戰略分析工具，進行內外部環境分析、戰略選擇和評價，並形成企業的戰略規劃，對戰略進行實施和控制。

02

把目標理“精”

企業要想達到戰略願景規劃，必須建立科學、系統的目標管理體系。把長遠戰略目標，分解為企業的年度經營目標，並利用年度經營計劃的方式，將經營目標層層分解，最終落實到每一個具體的作業層面。

目標管理的核心是“精”，而不是“多”，精，則抓住重點；多，則手忙腳亂。

03

把風險理“低”

企業在經營過程中，會遇到來自內部和外部的各種風險，包括政策、技術、市場、財務、運營、合規等方面。這些風險如果不及時識別和控制，會給企業帶來不可估量的，甚至是災難性損失。

所以，應該按照新版IS09001標準的要求，建立公司的風險防範機制。

04

把制度理“順”

制度是最好的老闆，制度管理遠比人的管理要輻射廣、鏈條長、效率高。但是，中小企業普遍存在制度不完善、內容不具體、銜接有盲區、實施有衝突、執行難落地等問題。

應著力解決好管理制度的“合理、適用”問題。把制度建完整，把節點理通順，這樣才能“有法可依，有法必依”。

05

把職責理“實”

企業為什麼存在嚴重的扯皮現象？因為職責不清。扯皮的理由有四個不知道：不知道該誰幹，不知道怎麼幹，不知道何時幹，不知道幹到什麼程度。要想解決推諉扯皮問題，必須把職責理到“實處”。

應該從企業經營管理事項開始，首先明確部門職責。然後根據崗位設定，進一步分配崗位職責。同時，職責要和管理制度、手冊、程式有機結合。

06

把流程理“快”

機構臃腫、辦事拖拉、審批繁瑣、效率低下，可以說是很多企業現實的寫照。為什麼會這樣？因為流程管理出了問題。流程一定要跟“權”和“責”結合起來，並和時間目標和績效考核掛鉤，這樣才能提高流程效率。

應透過分級流程圖明確責任，必要時可以結合辦公自動化系統提高流程速度。

07

把標準理“精”

作業標準是什麼？是指導員工規範、高效作業的依據。生產和管理過程中為什麼出現損失、浪費、等待、失誤、報廢、故障、低效等問題？

與企業缺乏可操作性的作業標準有很大的關係。應按照標準化、精細化、目視化管理的要求，建立簡潔、明瞭、可操作的作業標準。

08

把資訊理“暢”

企業管理過程有三個流：人流、物流和資訊流。其中，資訊流對資料分析、問題發現、正確決策、過程控制、績效考核、持續改進起著非常重要的作用。

企業應該明確資訊需求、資訊形式、責任人員、使用人員及傳遞渠道，讓各級決策者能及時瞭解有關生產和經營資訊。如果有條件，可以透過ERP進行資訊流管理。

有的朋友看到這裡，會問我？

管理到底是管人，還是管事？

如果說管理難，它真的很難；如果說管理簡單，它又真的很簡單。什麼叫管理？學過相關管理課程的人，都知道管理的定義是什麼。管理就是機構內人與資源的結合，去實現目標、共同工作的過程。但我不認為大家真正理解它。

1

什麼是最重要的

管理是一種決策。管理所要求的合格決策，就是讓下屬明白什麼是最重要的。

管理中，有三個詞是我堅決反對的。

第一個詞，比如有人跟我說，他的下屬非常不錯，很有“悟性”。第二個詞，人們常說，要深刻“領會”領導意圖。第三個詞，“揣摩”。

悟也好，領會也好，揣摩也好，只能說明你指令不清。因為你指令不清，下屬才會這麼去做。往往忙了半天，工作結果卻不一定符合標準。

好的管理，是靠指令去做更多事情。如果想知道公司的管理狀態，可以去問上下兩個崗位的人。比如先找人力資源總監，問他在崗位上最重要的三件事是什麼，然後去找人力資源經理，也問這三件事。

如果兩個人所說的一致，那麼人力資源總監是合格的。上下崗位做共同的事情，在很多公司是做不到的。所謂的沒有執行力和效率，其實就是這個原因。

真正的管理，只能憑指令做事，不能憑經驗、情緒和情感做事。

2

面對事實，解決問題

我把管理稱之為一門學問，理論要變為常識。很多人擁有知識，但沒有學問。

我一老師，跟我說過

我有個學生讀完EMBA後，對我說：陳老師，你來我公司看看我怎麼工作吧。我說好。正好我有空就去了，參加了他們的一個月度工作分析會。

他做了一套PPT（學過EMBA的人，第一會做PPT，第二知道很多名人的話），開啟PPT，第一頁是邁克爾·波特說，第二頁是德魯克說，第三頁是陳老師說。我問，你說的呢？他說，我說的就是他們說的。

我想說的是，很多人知道的只是知識和概念，並不知道學問。有規律的認知，會舉一反三，能解決問題才是學問。每個學科都有它的規律，管理的規律是，管理沒有對錯，只有面對事實，解決問題。

管理是以結果評價，不是以對錯評價，一定要追到底能否解決問題、獲得結果，而華人的思維習慣，是喜歡評判對錯。作為職業經理人，最重要的是取得績效，如果讓股東的投資虧損，讓企業虧損，沒有任何理由可以解釋。不管你有什麼委屈，有多大約束，有多少無奈，這個責任給了你，你就得承擔。

在我們的管理中，為什麼效率非常低？原因在於，很多人做出決定，不是馬上去執行，而是去評判對錯。比如我在六和集團的時候，一開始定的東西，公司的人也評判：陳老師這對嗎？我說你不用管，去做就好了。他說：萬一錯了怎麼辦？我說：萬一錯了我負責，跟你沒關係。我用這個方法，把他的不正確思維糾正過來。

3

管理不單單管事，還有管人

管理的另一個重點是管事。同時要理解人和尊重人。管理不是管人，如果你不懂得理解人和尊重人，那麼你一定不懂管理。

比如“富士康連環跳”，大家都在說是中國製造業低成本，中國的產業環境很成問題等等。但我不是這樣看。如果認真觀察，富士康對所有的工人都非常好，它與所有的工人都籤勞動合同，宿舍安排得好，還有游泳池。但他的錯誤在於，管的是人。

抬頭看到的是人，低頭看到的也是人，一天工作14個小時，同宿舍的人基本不說話。其最大的錯誤，不是產業、不是環境，而是企業的管理。管理中要對人給予理解和尊重，從而來完成管理上的事。

日本企業的管理為什麼做得好，就是管人和管事分得很清。日本企業的現場管理是5S，讓每一個進入現場的員工做好5件事：整頓、整理、整潔、清掃、素養。中國企業有的講6S，還勉強可以接受，但有的說他是13S，我就沒辦法理解了。13件事是做不好的。

我們的企業家到美國企業做訪問，會問：銷售額多少？企業有多少員工？美國的企業家卻問：有多少使用者？使用者價值鏈的貢獻率是多少？對此，我很有感慨：當我們在關心銷售額和員工數的時候，他們關心的是使用者和使用者價值。

他們是真正懂管理的人，企業最重要的是使用者和使用者價值。所以德魯克說，什麼是企業，企業就是創造顧客。

4

組織目標和個人目標

管理沒有對錯，但有好壞。好壞的標準只有一個：個人目標和組織目標是否合二為一。從某種意義上說，兩者是否一致，是管理中最大的挑戰。

在管理中，人們常遇到的問題是，一些很有能力的員工，他們不太聽話，常常不受組織目標的約束，會背離組織目標，是最難管理的物件。中國企業大都把“忠誠”看得很重要，其根本原因是管理水平不夠。

一些企業在創業初期，大家都能齊心合力把事情做好，但企業做出一定成績之後，卻很難留住人。更有甚者，一些核心員工離職後，會創立與原公司市場領域相同的企業。很多企業家用各種方法減少這樣的情況出現，比如約定條款，甚至用極端的手法去傷害。這些都不是解決問題的根本辦法。

企業需要關注個人目標的變化，在企業組織目標不斷實現的同時，個人目標也不斷實現和提升。管理的挑戰在於，讓優秀人才的個人目標和組織目標能夠達成一致。

對於管理本身而言，的確是處理有關人和事，人與資源之間的關係，而事或者資源都是由人來激發價值的，所以管理的核心價值是啟用人，一般人對於修行的最大誤解，就是把修行與做事分開來看，這是概念的誤區。

其實，無論是修行，還是任何其他事情，如果不能運用於生活之中，不能夠運用於日常行為中，那就不是最好的，管理的理論也是如此。

你好，我分享一下我的理解。

管理：其目的是為了讓公司的效率效益更高。那公司的效率效益體現在什麼地方？主要含有兩個點：1、公司運營效率高。2、公司盈利好。

而要做到這兩點，公司人OK，事做得好。

所以，對於一個公司而言，管理就針對的是人和事。

管什麼？理什麼呢？

管：主要是制度和公司玩法，針對的是事。因為要達到事情做起來高效，就得把制度弄好，把事分配落實到位，責任就落到實處，才能把事做好。

理：更多的是針對人。公司的靈魂是文化，用文化來塑造人，用氛圍去帶動人。人是情感動物，情緒和工作的態度就需要公司的價值觀念和文化氛圍去做引導，才能培養出符合公司價值理念的人才。