本人是三年經驗開發，自己也想過這個問題，能不能做到研發經理需要自身努力和一定機遇。但是有一些客觀因素不得不考慮。

其次是從業經歷，研發分語言也分行業，連續的從業經驗也是加分項，比如教育，金融，電商。如果你一直深耕專注於某一領域，必然競爭力會高。有從業經歷不可避免的涉及到工作年限。一般來說5年左右。對於一個熱愛自己工作來說5到7年是一個關鍵。經驗豐富，身體年紀成熟，年輕能抗壓力，應對高強度快節奏的網際網路工作。

最後簡單說下簡歷和麵試。客觀條件具備就行動。若果你以前有人脈資源，自己能力強會有人挖你的。純靠自己就只能自己上了。比較純的網際網路公司技術要求高，網際網路加或者其他的要求沒那麼嚴格。面試能體現出來。

十多年前,在與一家公司進行研發管理交流時,發現大家都不願意做專案經理,並認為誰做誰倒黴.後來在其它一些企業交流時也經常聽到:“開發專案經理難做!”這不僅讓我想起自己當年的一些經歷來來. 記得畢業參加工作後,就進入一個專案,主要是跟這一些有經驗的工程師學習,幫領導做一些雜事,比如幫他們做一些簡單的測試、整理一些測試報告,偶爾也寫一些小測試工具.於是就想還是當領導好,自己不用幹這些瑣碎的事情.1年後的一個夏天,當年的領導告訴我,A3專案由你當專案經理,怎麼樣?我脫口答道:“可以呀”.當時心裡很高興,感到有一種終於熬出來了的感覺,下班後還與2個同學私下慶祝了一下.可是沒過3個月,我就後悔了,當初真不應該答應他.A3專案本來就緊,而且人手不夠,所以加班加點是必然的,剛開始讓大家加加班,大家們都還聽,可是隨著加班次數越來越多,有些人就不買帳了,結果每次到里程碑評審時,硬體部分的計劃會Delay(軟體部分還好,我可以自己多幹一些).結果總是被領導批,說:你怎麼不催他們?怎麼不讓他們加班?當時感覺特別委屈,我憑什麼讓他們加班,憑權利?我沒有.因為當時公司的加班分為兩類,一類是員工申請加班,上級批准,是有加班費的,其餘的加班就是沒有加班費的,而批准加班的權利在我的領導手裡.而且,對專案成員的考核也主要是領導拍板.還有就是當時的專案計劃也是老闆一個人定的,產品必須在年底出來.所幸的是,1年後我就脫離了苦海,放棄技術(有一段時間感覺特別不適應),從事管理和市場了.可鬼使神差,在從事管理和市場4年後,作為產品經理,我又回到了產品開發管理領域,負責產品開發和產品管理.但有所不同的是,這次是在一家規範的外企業,產品經理作為產品開發專案的一個大專案經理(下還有軟體專案經理和硬體專案經理),有著相當大的權力.我可以給專案組的成員績效打分(最終的考核權還是在職能部門經理手裡),而且我打的分權重很大,職能部門經理一般都會按照我的考核意見去給結果.同時,我還可自己決定是否讓人加班、建議重新審視計劃等權利.看到這裡,各位可能很羨慕吧,當時確實感覺專案管理比原來好做多了,但是壓力卻更大了.當年做專案經理時,只要按照計劃要求,到時交出產品就可以了.現在不行了,除了要按計劃交出產品外,還要對產品上市後的表現負責,產品買的好,產品經理和產品開發人員就拿的多,賣的不好,產品經理有可能就要換人或走人. 專案經理難做,我是可以理解的,但遇到大家不願意做專案經理,還是比較意外的.以外之餘,感到有些納悶:從我做專案經理到那個時候已經有近8年的時間了,企業對專案管理的重視程度也在提高,專案管理的水平也在提高,專案經理的日子應該有改善呀.為什麼會還會有此現象呢?於是我邊開始留心起來,每次與企業交流時,總會與他們交流以下有關方面的問題.透過與多家公司交流和自己的親身經歷,我認為造成開發專案經理難做的主要原因有:

1. 專案經理職責不明確,有責少權,或有責無權,專案經理成為是一個專案協調員,無法有效對專案組進行領導和管理.

2. 專案經理與職能部門經理的職責許可權劃分不明確,出了問題,無法及時處理或經常扯皮.如專案成員該向誰彙報、專案成員的績效該由誰來考核等.

3. 專案經理定位不明確,身兼多職,結果是專案管理沒做好,技術也沒有精力做.筆者就曾遇到一位老兄身兼四職:如A專案的專案經理、A專案的硬體開發工程師、B專案射頻專案經理,公司射頻專家組副組長.

4.遇到權威、上級、學霸的“挑戰”,專案經理經常會一些權威、老資格、上級、學霸的挑戰,工作阻力較大. e..激勵機制不明確,導致職能部門與專案組的利益衝突.

5.專案資源不足,專案成員經常被抽走、換人等;

6..缺乏有效激勵,專案組缺乏動力.

7..專案經理任職資格不明確,很多公司不知道一個專案經理應該具備那些技能和素質,只是照抄照搬其他公司的一些要求,無法有效的選拔和培養合格的專案經理.

8.領導行政指派,將一些不願意或不合適的人送上了專案經理崗位.

9..專案需求管理缺乏規範與控制,導致專案變更頻繁; k..計劃考慮不充分,過於樂觀,有些甚至是領導拍出來的;

10.. 缺乏專案管理體系,專案管理過程不規範,缺少相應的專案管理工具和技能.

11.. 建立貫穿全流程的專案管理體系,將專案管理與產品開發流程有效結合起來.

12.. 建立跨部門的專案團隊,以便能及時有效地與職能部門進行溝通.

13. 明確專案經理的職責和許可權,對專案經理進行充分授權(主要是專案日常管理權,重大決策權依然在上級),賦予專案經理對專案成員的績效考核的建議權,以便其能及時、有效地解決專案管理過程中的問題和衝突.

14.. 明確專案經理與職能部門的職責關係,專案經理主要負責對專案的管理,職能部門主要負責向專案提供資源(合格的人員、技術等)及人員培養.

15. 明確對專案、專案經理及相關職能部門的考核與激勵機制,將他們的利益與產品的成功有效的統一起來.

16.. 建立專案經理任職資格和培養機制,提升專案經理能力和培養合格的專案經理.如建立專案經理資源池、導師制等. ：

17.. 建立研發專案管理流程,規範專案管理過程,提升專案管理的過程能力.

18. 建立分級的專案計劃管理體系,提高專案計劃準確度,加強專案計劃的過程監控.

19. 建立專案管理系統和工具庫,提高專案管理效率.透過上述管理改進,專案管理得到規範、專案管理過程能力和效率得到提高、專案經理的職責得到明確.到那時,絕大多數專案經理們不應再感到這個位子很難做了吧.

無論在什麼行業，團隊管理是至關重要的，有沒有一個好團隊決定了你能不能迅速把事情幹好。

結合自身的經驗，今天我們聊一下研發經理如何帶領好團隊。聊之前我們先看三個問題：

1.做為產品經理最頭痛的事情是什麼？

答：產品馬上要上線但功能還沒有開發完成，吹出去的牛收不回來……

2.做為研發經理最悲催的事情是什麼？

答：產品經理催著要產品上線，但功能遲遲開發不出來，計劃延期嚴重，看不到任何完成的希望，手下的兄弟萎靡不振、怨聲載道、越加班效率越低……

3.做為程式設計師最痛苦的事情是什麼？

答：程式碼維護不了、需求總變、BUG反覆出現、領導天天讓加班、感覺一百年也改不完現有的BUG……

可見，研發經理處於夾層的位置，上面有產品經理給的壓力，下面又有團隊成員的埋怨，一句話：“研發經理做人難，難做人”。如果處理不好上下關係，時間長了會出現兩種狀況：一種是自己幹不下去離職了，另一種是兄弟們都幹不下去離職了。這不是我們所希望看到的！

其實當好研發經理並不難，難的是不知道如何當研發經理，就像解決問題一樣，問題本身不難，但難的是找到問題的根本原因。

我們就先來看看如何輕鬆的當一名研發經理，首先先問個問題，研發經理的職責是什麼？

有人說別和我提職責，太虛！好吧，換個說法：“公司要你幹啥？”，公司要我們幹啥呢？要我們只有一件事“完成領導安排的任務！”（貌似和沒說一樣）。

那研發經理有啥任務？“完成專案經理規劃的研發任務”，讓這句話豐滿一點：“研發經理要帶領團隊又快又好的完成專案經理規劃的研發任務，讓專案經理滿意，讓團隊成員有成就感、有自豪感，讓團隊積累更多的"戰鬥"經驗，為下一場"戰鬥"做好準備~~最終讓世界變得更加美好！”。

以上可以當做研發經理的目標，而接下來我們正經的細說一下研發經理的職責：

1.分解任務，將專案經理規劃的大任務拆解成小任務，並安排到每一天、每一個人；

2.解決難點，突擊難度高、耗時的任務；

3.跟蹤任務，跟蹤任務完成情況，並進行合理調整，不讓專案失控；

4.建設團隊，培養團隊氛圍、提升團隊技能水平、讓隊員養成良好習慣……

只要你能做到以上四點就可以成為一個合格的研發經理，如何做到以上四點？

首先，必須具備分解任務的能力；研發經理如何分解任務？

第一，必須透徹的瞭解整個業務的需求；

第二，必須能分辨通用模組、通用機制；

第三，必須瞭解每個隊員的開發能力；

第四，研發相關的事情要考慮全面(準備好開環境、開發規範、伺服器等)；

總結為一句話：研發經理只有透徹的瞭解業務，考慮了通用模組\機制的提取以及去除影響開發的因素才能將任務合理的拆解分配到合適的人員手中，其具體做法如：

1.認真分析需求，研發經理與隊員在開發前共同分析需求，並與需求人員尾確認每一個需求環節(研發經理可以複述需求讓需求人員確認)，保證開發出來的成果不跑偏；

其次，研發經理應該具有突擊難點任務的能力；當難點任務無人能解決時，研發經理就要出手，無論是自己解決還是請其他高手解決，必須儘快想出解決的對策，避免開發進度停滯不前。

再次，研發經理要學會跟蹤任務，這是整個開發過程最重要的一個環節，任務沒跟蹤好是導致專案延期的罪魁禍首，跟蹤任務要做的事情有：

1.彙總任務完成情況；

2.梳理解決開發過程中的問題及時解決；

3.調整工作計劃，定期剩餘整理任務的優先順序，難點功能分配給能力好的團員；

4.當發現任務延期嚴重時與專案經理協調，適當的放棄一些工作量大，不重要的功能；

最後，關於團隊建設，是團隊管理者永遠的痛；我們都期望用最低的成本建立一支最好的團隊，以下只給出一些建議：

1.明確團隊目標，我們要做什麼一定要向團隊成員反覆講，團隊理念一致；

2.讓隊員學會分享，分享自己學到的知識、與踩過的坑，定期組織分享活動；

3.不放縱任何人，工作時要嚴格要求每一個人，按時上班不遲到，上班時間不玩手機，儘量提高有效工作時長；

4.定期培訓，用於提高隊員的技能水平，包括程式碼編寫規範、程式碼風格、新技術、好的工作方式等；

5.關愛團隊成員並經常組織活動，增加彼此的感情；

6.重點強調：一定要讓團隊成員學會提取通用方法和通用模組，這是提高編碼效率最簡單有效的方式；

建議想成為研發經理的程式設計師，養成以下幾個習慣：

1.提取通用方法給其他人用；

2.經常思考如何讓大家提高工作效率；

3.擅於做總結，比如聽領導講話要總結出領導講話的思路(先講背景、再講產品定位、產品業務架構……)，遇到重複的工作要總結出其規律然後想"一勞永逸"的對策；

4.學會分析問題，先把能想到的先列出來，然後再整理，用孫領導的話來講“先把我們有的和想要的都攤在桌面上看看”（兄弟，把你寶貝掏出來看看）……

5.不要只低頭拉車，要學會抬頭看路，有的程式設計師幹了5年變成了老程式，因為他不看路，而有的程式幹了5年，變成了研發經理，因為他每次都往遠看一點，日積月累就會看的很遠。

我從事IT技術總監有20年，我來說說IT行業的軟體研發經理，先說結論：

大部分人，只要用心努力，有一定的技巧，做到研發經理是很容易的！

下面來仔細說說，為什麼比較容易：

IT研發經理需要具備的專業技能

研發經理屬於一線經理，本身還是需要有直接幹活的能力的，所以沒有專業能力那麼就不要往下看，可能別的職位更適合。

那麼對於一個軟體研發經理，需要具備哪些幹活技能呢？

首先，對自己工作範圍的程式語言、程式碼庫、開發工具、質量控制、工程管理等都要相對比一般員工要精通，如果想成為主管經理，那麼平時多花一些時間在這上面是必須的。這個是研發經理最基礎的能力，在這上面多花更多的時間也是值得的。

其次，對於工作中的問題，要能夠去更深入的分析，發現問題的核心所在，這樣又是要比別人看的更遠一點，而不是跟普羅大眾一樣，但是這裡面不是有多大的高科技，就是要多注意多想想，改變一下思維習慣。

再有，對於所處的行業，需要有一定層面的瞭解，包括本身研發的產品的目標使用者、場景、市場情況、使用者特性等等，這個有助於更好的對研發的產品進行改進，更符合市場需要，這樣你才體現出具備經理產品眼光的價值。

還有就是要把研發的事情當自己的事情做，這樣更多的責任心，因為經理位置比普通員工位置高，必然要承擔更大的責任和壓力，所以想成為經理，部門內的事情你就當都是自己的事情了，如果永遠想著都是別人的事情，你想想老闆會把這個部門交給你嗎？

另外平時做好跟同事和上級的關係，不要輕易去抱怨，有什麼不滿也不要表現出來，認認真真把事情做好，怎麼不是奔著經理目標嗎，那麼就需要忍一些普通員工不能忍的事情。其實想開了，也沒什麼。

能夠做到上面這幾大點，你已經具備比較好的成為研發經理的基礎了，上面的原則每天堅持，很快隨著部門內部的變化（比如人員流動、專案立項等），只要是公司還不錯，你肯定會有機會成為經理的。

成為經理以後，如何成為優秀的主管呢？那麼繼續往下看

優秀IT研發經理需要具備的管理技能管理團隊能力

你不能孤家寡人，一個人成不了什麼大事，既然到了經理一級，團隊管理是核心能力了。在這裡你需要能夠管理好團隊的所有成員，保障良好的團隊氛圍和積極向上的精神。你要注意聆聽團隊成員的話語，多聽少說，對他們負責任，他們也就對你認真負責。人沒問題了，部門的效率、質量才能上去。

管理產品能力

既然是研發團隊，那麼產品能力肯定也是必不可少，產品不行，其他再好也沒有用，遲早還是要被淘汰，那麼你這個leader也一樣是淘汰的命運。所以當了經理，還是要花時間在產品上面，讓產品的產出符合團隊和公司上層的預期，如果能夠超出那就非常好了，升遷更有望了。

管理平級能力

做事情經常需要跨部門協作，你自己做的好，別的部門不配合，不理解，不支援，那你也是獨木難支。所以平級部門也是有管理的一說的，包括自己和團隊內成員和他們之間的協作配合，矛盾的解決等等，都是需要揣摩的。

管理上級能力

這個就不用說了，上級不認可，你的位置不穩。不是說去拍馬屁，只是需要注意在工作相關層面站在上級的角度去思考，如果我是他我怎麼看到這個部門的工作過程和成果，那麼自然而然你就會做的更好，如果這個能力夠強，你肯定會想到領導前面去。那麼你能夠做領導都能做的事情，如果這個領導是較好的，他有人能替代（或者可以說他培養了一個人或者發現了一個替代的人）那麼就可以升遷了，升遷後肯定提拔你，不就是這個道理嗎？

處理異常能力

沒有事情才是異常，問題是會經常發生的，所以異常處理能力需要具備，當然因為是研發團隊，所以平時的專業基礎能力和部門管理如果做得好，大部分大問題也是沒有，遇到的話，不要慌張，冷靜思考，主動尋求幫助。當然平時也需要建立憂患意識，針對可能的異常要建立足夠的流程、防火牆、處理預案等，才能做到有的放矢。

優秀IT研發經理需要具備的學習能力專業技術能力的學習

研發當然還是需要專業技術能力不斷提升，這樣才能夠提升產品本身的功能、效能、適應範圍、擴充套件性等等，也能夠提升產品開發效率、質量等等，從而讓整個團隊有足夠的效率完成一個個高質量產品，這樣團隊業績就能夠八九不離十了。

管理能力的學習

本身就是管理職位了，所以管理能力也是要加強學習，不同的階段對於管理能力的要求是不一樣的，還有不同的人也是需要不同的管理模式，然後再進行整體的管理方式方法的完善和最佳化。

跟優秀者的交流和學習

他山之石可以攻玉，我們還是需要謙虛，因為比我們強的人很多，我們遇到的問題也很多人遇到，還有一些問題可能遇到，不斷的向其他人請教，都是對於我們成長有巨大幫助的。

我從業20年怎麼提拔下屬做Leader

很簡單，我就看幾個點

這個人是不是經常是解決問題的人這個人是不是很積極主動這個人是不是有責任心這個人是不是能抗壓這個人是不是很愛好學習這個人是不是大部分人都喜歡和他搭夥這個人的人品如何