藉此機會，筆者也試著從“理念、能力和實踐”三個方面，談談專業的HR是怎樣煉成的！

理念篇：正確的人力資源管理理念和價值主張，是成為專業HR的前提條件

在人力資源管理發展轉型的過程中，管理大師戴維.尤里奇的貢獻可謂是前無古人，一直引領著人力資源管理不斷向前發展。HR轉型主要經歷了四個發展階段，即“（1）從關注活動，到關注成果；（2）價值是由客戶界定的；（3）業務是人力資源工作的起點；（4）由外而內的視角。”，HR發展每一次轉型都體現了相應的人力資源管理的價值主張。

從HR轉型發展的歷程中可以看出，人力資源管理的本質和價值主張，筆者認為就是根據公司的使命、願景和戰略，以顧客為中心、以績效為導向、以業務為依託、以員工為根本，科學規劃企業的人力資源，有效吸引、甄選和配置員工，併合理培養、使用和激勵人才，從而實現公司的戰略、願景和使命，為客戶創造價值，滿足客戶、股東等利益相關者的需求。

能力篇：專業HR的勝任素質模型——專業HR的知識、技能和素質要求

人力資源工作者勝任素質模型，全面展示了從事人力資源管理工作需要哪些知識、技能和素質等要求，HR工作者可以有針對性地分析個人現有能力與標準之間的差距，進而有針對性地學習和提升自己，實現職業的自我發展。

1、人力資源經理通用勝任素質模型

國際人力資源管理研究院的“人力資源經理通用勝任素質模型”包含六大類群（角色）、30項具體勝任素質條目、210條行為指標。具體模型圖1所示。

2、人力資源工作者勝任素質模型

國內通用的人力資源工作者勝任模型，包括知識、技能/能力和職業素質。如圖2所示。

圖2：人力資源工作者勝任素質模型

實踐篇：專業HR的修煉之路

雖然從事HR工作的門檻不高，但是要想在HR領域做到專業，成為HR管理專家或者HRD並不容易。除了要具備正確的人力資源管理理念和必備的能力素質要求外，還需要經過一個漫長的學習、磨練和成長的過程。

勤學習、善思考、多交流

學習HR專業知識是成為專業HR修煉的首要功課。人力資管理需要學習的知識面很廣，主要包括管理學基礎、組織行為學、心理學、勞動經濟學、企業管理學、財務管理、社會學等內容。學習的途徑有很多，如閱讀HR專業書籍（看書不在多，但一定要看好書，建議每個專業模組至少看10本，包括理論性較強的教科書（國外的教課書更好）及實操實戰類的書籍）、瀏覽HR專業網站、觀看HR專業影片、參加HR培訓、公開課及論壇活動等。同時，還要善於思考總結，善於發現問題、解決問題，要能融會貫通。如有機會，應儘可能多地與HR專業人士交流、討論和請教，這樣會讓你少走很多彎路，也能讓你成長更快。

先模仿，再總結，後創新

對於剛剛從事HR工作者來說，最有效的入門和學習方法就是模仿，也就是“照葫蘆畫瓢”。例如你的上級要你寫一篇績效管理制度，而你卻沒有這方面的經驗，這時最好的方法就是找幾篇其它公司的績效管理制度，然後按照他們的格式寫一個初步框架並填充內容。這樣的工作重複多了之後，就要開始總結分析，找出其中的主體框架、因果關係及理論根據，形成自己的觀點和思路。然後，在此基礎上進行創新和最佳化，形成自己的一套方法體系。

深入業務，貼近現場，敢於實踐

作為專業的HR，首先要明白“不要為了人力資源管理而做人力資源管理”，對人力資源管理理念要有正確的認識和理解，不要太過專注於我們做了什麼和專業套路，而要結合公司戰略和業務發展，深入到公司的業務和管理中去，貼近公司的工作現場去發掘公司和各部門對HR管理的需求，然後提出專業的HR解決方案，最後要敢於實踐、勇於實踐，在實踐中不斷完善HR體系和解決方案。只有這樣，HR才能真正為公司創造價值。

作為專業的HR，除了要掌握HR領域的專業知識外，還需要了解公司的業務流程和企業運營，包括市場、研發、銷售、生產製造、供應鏈、採購物流、質量管理、工程技術、財務管理等，以及掌握企業所在行業的價值鏈的位置以及企業內部的價值鏈，這樣才能設計出更符合公司和各部門要求的HR政策和解決方案，才能真正發揮HR的價值。

從HR某一專業模組開始，還是從操持HR全盤開始？

也許有人會問，對於HR的職業發展來說，一開始是專門從事HR某一專業模組好還是全面操盤好？在回答這個問題前，讓我們先來看看兩種現實的情況，也就是在中小企和大企業從事HR的區別。在中小企業往往是一個人同時要負責好幾個HR專業模組，接觸的面比較廣，但往往是每個模組都很難精通。而在大企業的HR往往只專門負責一個HR專業模組工作，雖然可以將這個模組的工作做到很精細，但是整個HR視野往往會受到限制，如果不能堅持的話，其實也很難做在這個模組做到精通、成為HR某一模組專家。

筆者認為，這兩種職業發展都是可行的，可結合自己所在公司的情況進行選擇。一般建議，如果在中小企業積累了一定全面操盤HR的經驗後，如果覺得自己不夠專業，如有機會可以到大企業去積累幾年自己擅長的專業模組方面經驗，提升自己這模組的專業度。如果一開始就在大企業裡從事某一HR專業模組的工作，積累到一定經驗後，如果沒有發展空間，建議可到中小企或其他大企業操盤一下HR全盤工作，以提升最HR的全面認識。

實現中，很多專業HR或HRD並不是對所有HR模組都非常精通，但至少都有自己非常精通的一個或幾個HR專業模組。從這可以看出，其實很多專業的HR都是透過某一專業以點帶面逐步過渡到操持全盤。其實，HR各專業模組之間都是想通的，因為人力資源管理的理論基礎是一致的，所以要想把HR某一模組學精通/成為專家，這本身就要求你對HR管理基礎的理解非常透，同時對HR其他模組也有一定的理解和認識（只是缺乏實操的機會）。需要說明的是，所謂的HR專家，除了對所從事的專業模組非常精通外，對於HR其他模組也是有深入認識和理解，否則也不可能成為這模組的HR專家。

我認為所謂“專業”，主要是指具備專業思維、專業知識、專業能力素質和專業工作經驗這幾個維度：

HR專業思維

就是能夠用人力資源的專業思維來分析問題，尋求解決問題的方法。具體來說，HR思維最基本的是人本思維（而不是技術思維、成本思維），懂得人的價值、人的潛力,人往往既是問題的製造者又是問題的解決者。HR專業思維的核心在於：著眼於人、服務於人、激發於人。今天我們談HR專業思維，還要敢於打破自身工作的侷限，樹立清楚的客戶服務思維。

HR專業知識

一個專業的HR人員，需要有較寬廣的知識面，具體來說主要的知識包括：

HR專業知識：包括HR規劃、招聘、薪酬、績效、培訓開發、激勵、員工關係等職能範疇的專業知識，這是最核心的專業知識;心理學：“治也者治心”，HR很多原理方法來自於心理學;組織行為學：研究組織中人與人、人與群體之間的互動關係及其規律;管理學及企業運營知識：知悉企業日常運營的流程及基本規律，不能作外行;統計學：無論薪酬工作還是滿意度分析都會用到這方面的知識;相關法律法規知識：包括勞動法、勞動合同法、競業限制、勞動仲裁等律法知識.專業能力與素質專業技能（SKILL）：就是具備HR各專業模組的工作方法與技巧，可逐一突破;綜合能力與素質（Ability）：以戴維*尤里奇提出的HR勝任模型為典型代表，可隨時百度;我認為特別重要的是：人際敏感性、親和力、溝通協調能力、情商和適應性。專業工作經驗

馬斯洛說：“管理是一門微妙的人文藝術”，人是最複雜的生靈，HR工作很難有簡單統一的處理方法，需要我們在實踐中經過大量的歷練、積累大量的工作經驗，最終要形成一套自己的HR工作方法和技巧。

這個問題本人是這樣的理解的：就是HR做到什麼程度才叫專業呢？

在如今高揮發性、不確定性、複雜性、模糊性VUCA時代，人力資源也不能豁免。

面對模糊和快速變化的市場環境，人力資源對企業發展承擔著從未有過的重要責任，既要抵禦激烈的人才競爭滿足企業發展對人才的需要，又要應對具有我國特色的高水平社會保障負擔，還要能從員工的心理指標入手提高人力資源的敬業度，激發員工的動力，提供人力資源效能·....

（兄弟，這可不是說著玩的），這將是一個長期不變的考驗……

HR到底應該是啥樣的呢？

1、要精通業務

不懂業務的HR，是無法紮根的浮萍，可得一時燦爛卻成不了參天大樹

2、能洞察人心

HR作為對人負責的部門，所有員工的事跟你都有關係，你要是不懂員工，遑論人力資源，人事也過不去

3、善權衡決策

有從業經驗的人知道，人力資源的政策與決策，往往沒有錯對之分，只有適合與不適合之分

4、會戰略規劃

無論什麼職位，選對工作方向一定比把一件事做好更重要

⊙除此之外，HR還要要關注那些看不到的東西，

比如企業文化、團隊協作、組織氛圍、敬業度，未雨綢繆、近慮遠憂都要考慮到，才能在企業業務和組織發展的時候，讓公司的管理和人才不掉隊。

HR不容易喔~^O^

專業的HR，是基於企業發展戰略並制定與之相適應的人材發展戰略，一以貫之實施，善於進行與企業發展不同階段相匹配的人才職業生涯規劃的人力資源專家。

1、招聘

需求分析：能根據公司戰略制定招聘計劃。進階：能根據人才市場的情況預測招聘進度並影響公司戰略。

人才地圖：知道在哪裡可以找到需要的合適的人才，對新事物必須敏感，比如拉勾、boss直聘。進階：國際化視野。

伯樂技能：熟練掌握面試等各種測評技能，為企業挑到合適的人才。進階：能影響用人部門採用正確的測評工具。

能建立僱主品牌——此項不應單獨歸類為招聘，整個HR部門都應該積極推動全公司所有員工。

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2、薪酬

成本分析：懂得財務知識，能分析用工成本、收入、利潤、淨利潤等之間的關係；懂得稅收政策建立最優的薪酬結構。

運營管理：能為公司建立分公司（分店/營業廳等）提供相關成本資訊（包括但不限於人工成本）。

市場資料：能運用各種方法收集市場薪酬資料，保持公司的薪酬競爭力。

薪酬體系：維持公司內部的薪酬公平性

核心：能用100塊的錢產生200塊的激勵作用

———————————————————————————————————— 3、培訓：

需求分析：知道公司需要什麼樣的培訓

資源分析：知道這些培訓可以由誰或者由哪個第三方來完成

反饋：能建立培訓的反饋體系，跟蹤培訓後的效果，加強對需求和資源的分析

建立培訓體系，搭建人才梯隊

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4、績效：

瞭解業務，能抓重點

執行能夠落地

透過績效反饋為其他HR模組提供依據

建立多元化的價值觀激勵體系

一、未來十年最缺的HR

1、懂的在全球方位內尋訪人才的招聘高手

目前企業的國際化如火如荼的進行著，企業國際化不但在國外發生著，也在國內發生著。企業發展，尤其是向外尋求比較優勢的擴張，對於人才本地化的要求越來越迫切，作為HR一定要敏感的覺察到獵取國際化人才的必要性。隨著企業的發展，不但要有人才國際化的意識，還要有跨區域招聘中高階人才的渠道和技術。這才是合格的招聘高手。

2、懂的影響力建設的企業文化高手

企業留人最終靠的是文化，所以企業文化的建設，特別是有利於產生跟隨的影響力文化的建設，是企業HR的必備手段和技術。建設文化不能僅僅靠老闆來口頭傳述，更主要的是文化的落地，也就是文化的制度化建設，要形成有效的制度文化。

3、懂的根據崗位的性質差異設計薪酬的高手

薪酬設計將來一定不是一套體系一套結構走天下。因為未來的企業一定會平臺化發展，就像今天的淘寶平臺，而員工一定會轉換為掌握不可替代技能的手藝人。企業為做平臺要將基礎管理制度，但更重要是的根據手藝人的嗜好不同設計有針對性的薪酬激勵制度體系。

4、懂得運營的HR

人力資源的管理是企業管理的最重要的一個方面，現在經濟環境下，已經批量出現了具備HR背景的總經理和總裁。企業的經營本身也是經營客戶和經營人才。所有HR，尤其有較高職位的HR無必要深入企業的運營一線，有時間的話，多泡在一線瞭解一線的需求，真正是人力資源的政策和套路符合企業運營的需要。而不是僅僅玩弄權術，或者人力資源的技術。

5、懂的領導力建設的幹部管理高手

企業發展離不開一線員工，但是要是一線員工能夠發揮作用，最主要的還是一支高效能能幹的幹部隊伍建設。而幹部管理屬於企業戰略管理的層面如下圖所示：

如果人力資源系統的同事們不能建立一套有效的領導力發展的幹部隊伍培養機制，那麼人才的能升機制就會出現問題，而關鍵的幹部大部分最好還是要內部培養為主，雖然內部晉升有各種弊端，但目前來看是最有效的人才發展機制。畢竟外部人才的價值觀梳理是很麻煩的一件事情，不容形成合力。

6、懂的課程開發的培訓高手

目前經理人的發展有一個非常明顯的趨勢：經理人的內訓師化。這有利於內部人才隊伍的建設和發展。而作為企業人才隊伍建設的領頭部隊，如果HR不能開發課程，不能授課，不能輔導人，那簡直就是天大的笑話。而這恰恰是目前的現狀，很多HR面對突發現場發言都會麻爪。

7、懂的法律法規的勞動關係高手

雖然仲裁事項事實發生，HR東勞動法規最主要的目的是為了預防，而不是給員工下套子。是為了做好員工關懷，而不是為了防著員工

二、老闆心目中不滿意的HR

1、招不到人，一大堆理由

自己不行，不說自己不行，總找藉口，推脫責任，實際上作為老闆對事情的判斷不說一目瞭然，也差不多八九不離十。HR完全沒有必要找藉口推脫，反而會讓老闆小瞧了。

2、員工有抱怨，不解決，總是認為是老闆的問題

員工有抱怨，比如說工資低，工作環境差，費用低，工裝差等等，不解釋不解決，反而跟員工一起抱怨公司不好，生生搞亂了企業的文化。這樣的HR留著何用？！

3、知道公司問題一大堆，大拿不出解決方案

公司問題很多，但是沒有能力提出解決方案，甚至能夠提出解決方案，也沒有影響力來實施方案。總之不是能力不夠，就是影響力不夠，或者人品不好。

4、讓幹什麼就幹什麼，自己沒主動幹什麼

說白了就是擺設，放哪都那樣，跟機器手差不多。活著跟死人一樣一樣的，，，，

5、一外出聽課就跟老闆說做這個做那個，完了專案都是鼠頭蛇尾

聽著老師講的都有道理，認為本企業就該依計行事，回到企業就跟老闆獻言獻策，根本不考慮企業的文化、發展階段和人員的能力。專案一啟動，遇到問題就慌神，一般都是鼠頭蛇尾。久了，老闆的新人就會大打折扣。

6、其他部門不滿意的HR

HR工作中不能正向影響，是不是的跟業務部門帶來困擾和騷擾。業務部門體驗差，抱怨多。

三、如何成為頂級高手

1、大公司的小魚，小公司的大魚，大公司裡的大魚

2、跟隨一個HR組織和機構，不掉隊的學習

人力資源群體是最愛學習，也最有緊迫感的團體。現在HR群和民間組織很多，還有一些機構。剛開始HR的職業生涯的同行可以緊隨一個組織，亦步亦趨的學習，3年後會有大的進步和改變的。我的真實經歷啊！

3、拜高手為師，言傳身教，系統學習

在工作初期，如果有個領導或者高手能夠帶你，那絕對是比上輩子修來的福分，一定不要嫌苦嫌累，要認真學，能力幹，過年過節的要去師傅教送送紅包，別沒良心，哈哈。

4、多看書、勤總結，利用好晚上20:00-22:00

多讀書，一年至少要看10-20本專業領域內的書籍，做讀書筆記，分享讀書心得；

勤總結，要做日計劃日總結，要做學習計劃學習總結，鍛鍊計劃鍛鍊總結，久了自然水到渠成；

利用好晚上20:00-22:00：哈佛的理論，晚上兩小時決定人生的高度。白天上班是挑水吃，晚上學習總結是在挖井，切切！

5、在不斷失敗中總結經驗，不斷突破自我

這個不用說了，雖然成功是成功之母，但是作為職場人士，失敗確實是成功之母，前提是您要總結啊。不總結難有突破，甚至會時時低迷，呵呵。

6、Hold住

這一條最難，特別難，真的很難，難死了，，，，，

作為一個專業的HR,首先要先知道自己的崗位，在這裡就簡單的分為兩個層次，人力資源助理個人力資源經理。

如果您目前是一名HR助理，您的主要工作是在他人的指導下，從事人力資源管理和行政性事務工作。當然有一些或者企業如果把人事和行政分開了，您就主要負責人事這部分工作了。包括人力資源相關資料、資料的收集、分析、整理和資訊的傳遞、製作臺賬、招聘、勞動合同、工資核算、社保繳納等等。

如果您目前是一位HR經理，您就是一位決策者，您的主要工作指導相關人員工作，協調相關人員解決各種問題，組織制定和實施本企業人力資源管理的戰略規劃的策略性解決方案，處理複雜人力資源問題，稽核相關檔案制度，對人力資源管理領域出現的問題提出建設性建議，並對工作成果進行考核評估等等。。。

瞭解了人力資源相關的工作以後，作為一名HR，在性格和為人處世上和個人性格上也有一定的要求。人力資源即使一個企業的管理人員也是一個企業的服務人員，所以要有一定的處理事情的能力。能做好各個部門之間，上下層級之間，企業與外部之間的溝通協調，並且能善於發現人才，培養人才。

做到以上的一些要求，基本上就算是一個優秀的人力資源了！

良好的專業素質是基礎，比如說，掌握豐富過硬的專業知識，善於分析複雜問題的能力；具有處理突發事件的能力；能夠平衡企業與員工之間的關係；掌握熟悉政策法規，保持原則性；具有較強的組織和協調能力；思考縝密，具有較強的邏輯性；具有較強的資訊收集，處理能力；親和力很重要，善於傾聽溝通以及表達自己的意見和想法，待人熱情，主動，客觀公正的對人，予以評價；敏銳的洞察力，能給機智果斷的處理問題；細緻，耐心，沉著，寬容，在工作中主動溝通，尤其要與老闆、上司保持一致

能幹啥幹啥，這是HR3.0版，意為“你能幹點啥就乾點啥”。這時企業為了應對市場的頻繁變化，組織結構逐漸轉變為事業部型或者矩陣型，在這個轉變過程中，出現了一種被稱為業務夥伴（BP）的HR的角色，強調不同母子公司（事業部型），業務單元之間（矩陣型）的人力資源管理職能的協同作用，以及對戰略的支撐作用。因此要求HR具備更全面的專業素養，能夠系統性的提出解決方案，在企業變革過程中是積極的參與者。

業務夥伴型HR出現

BP的出現是企業人力資源管理職能升級換代的結果，一般在經理人團隊中出現了專業的HR，同時人力資源管理職能開始由分工合作到系統化管理，導致很多事務性的人事管理工作被剝離出去，這樣的企業多數的勞動者為企業創造價值，處於產業價值鏈下游（在中國市場），一線城市居多。一個優秀BP能從專業角度為業務單元提升人力資源管理職能短板，儘可能為業務單元提供系統化的人力資源支援，善於藉助公司整體力量彌補業務單元的不足，雙方構建一種長期合作、共同發展的夥伴關係，最終是為了提高企業人力資源管理系統的整體效能。

在大變革時代，企業所處的市場生態變化將更加頻繁，絕對的領導者因為市場變化而不再出現，每個企業都有各領風騷機會，這時企業對HR3.0的要求將發生改變，企業需要能夠突破專業領域的HR，能幹啥幹啥的HR需要及時升級為一名要幹啥幹啥的HR。其實這時的HR已經不再是嚴格意義上的 HR了，因為對HR的要求已經逐漸跨越了專業範圍。

HR4.0版：將出現首席人才官之類的職位

要幹啥幹啥。這是HR4.0版，意為“你要幹啥就趕緊幹啥”。這時的企業為了應對市場變化，垂直型的管理模式轉變為流程型管理模式，在這個轉變過程中，企業要求人力資源管理再次升級為一種相對獨立的職能系統，也就是說人力資源管理終於從輔助性角色升級為主導性角色，“多年的媳婦熬成婆”，這種企業在中國非常少見，一些優秀的企業正在向這個方向邁進。這時HR終於可以幹一些自己想幹的事了，沒有想法的HR是不可能成為HR4.0，企業需要的不僅僅是有想法的HR，而且是有獨立想法的HR，在企業變革過程中是主要的推動者。這時人力資源職能分工徹底結束，HR除了在人力資源管理領域“多專多能”外，還需要其他領域的專業知識與技能，優秀的HR4.0熟悉公司各項業務流程，能夠從全域性角度審視未來的企業發展，設計出適合企業變革一整套方案，而這就是所謂的戰略性人力資源管理的本質。

如今，很多傳統型企業常常把這個概念掛在嘴邊，聽起來“高大上”，其實不知道這個職能目前只有一個人能幹，那就是關鍵經理人，因為只有這個人才具備條件。所謂戰略性即全域性性、長遠性、重要性三性合一，戰略型人力資源管理主要包括人才結構最佳化、人才選拔、能動性開發、人才效能改造、文化與品牌塑造等人力資源管理，由於戰略性人力資源管理功能比較強大，HR版本太低的話系統不支援，因此人力資源部發動戰略性人力資源管理純粹是瞎折騰，這是企業形態特徵所決定。

只有升級到這個HR4.0時，人力資源才可以被稱為人力資本，這時候企業通常會出現首席人才官之類的職位，所謂“首席”是指“最尊貴的位置”，如果CHO在人力資源管理中沒有坐到最尊貴的位置，如何能對得起這個稱呼，而中國的CHO恰恰是這樣。其實何止是一個CHO，中國企業的C××們基本都沒有坐到首席，只不過感覺VP聽起來不夠響亮罷了，首席官制的理想條件也是流程型組織，各職能系統能夠獨立執行，C××在各自的專業領域具有與CEO相同的職權，首席官制是一種分權機制，天然與集權型管理模式不匹配。這又是一個被本土拿來就用的理念，版本太低時，有些重要功能無法啟動。

在大變革時代，HR4.0由於有了相對獨立的職權，可以根據企業戰略要求，在專業領域主導變革實施，讓人力資源的變革措施融入系統化的企業變革中，流程型組織結構可以有力的支撐這種變革實施。

未來，人力資源部將徹底消失，每個管理者都是HR

企業一直處於進化過程，因此HR將不斷升級，未來HR將會升級到什麼版本？這不是一個沒有答案的問題，從企業形態進化規律來看，人力資源管理職能將一分為二，事務性職能將由各種工具、資訊化系統、社會機構完成，管理性職能將賦予企業管理者，人力資源部將徹底消失。人力資源部是職能分工的結果，當職能分工變為系統化管理時，每個管理者都是HR，自然不需要專業的HR，人力資源管理將是管理者成長過程中的必修課，人力資源管理本身就是管理工作的必要組成部分，未來只不過迴歸本源罷了。當然，消失的不僅僅是人力資源管理部，很多專業職能部門都將消失，並以這種方式賦予管理者，只有這樣才能稱之為進化。

在中國企業中絕不會只有四種定位，這四種僅僅是經典版，多數在企業中是HR1S、HR2S、HR3S……說明HR正在升級中，版本越高相容性越強，功能越強大，需要個人能力素質越突出，在HR升級換代過程中，從變革執行者到變革推動者，從事務性工作到策略性工作，從被動服從到主動推進，人力資源管理重要性逐漸增強，以至於最後成為每個管理者的基本工作之一。在這個過程中，人力資源管理複雜性不斷提升，需要藉助於各種先進的管理工具，這些工具將在理念與實踐的碰撞中誕生，代表著社會生產力的發展水平。

在大變革時代，HR的升級將是一個痛苦過程，思維方式與行為習慣的固化將成為一種阻力，消耗HR大量的時間與精力，更重要的是在升級過程中，還要面對失敗的風險，這需要HR同樣具有“壯士斷臂的勇氣”，一旦選擇進取，就必須放棄安逸，“開弓哪有回頭箭”，當大變革的腳步漸漸接近時，只能預祝各位HR早日升級成功，變得功能更加強大。

看到這個問題，我腦海中首先浮現的是職業的HR。專業和職業有所區別嗎？

讀者看到HR這個詞，如果在腦海中可以想象出一個HR的形象，會有什麼代表詞呢？

我想可能會有如下這些詞：

正面： 親和 學習意願強 知識面廣 忠誠於企業 關心員工 良好的職業氣質、善於溝通反面：油滑 兩面三刀 虛偽 眼睛向上（意思是善於拍老闆的馬屁）專業稀鬆

如果提到職業的HR，大多數人首先想到的是親和力、溝通能力和職業氣質。這從某個側面說明，HR難做，HR做人難。

HR難做：第一表現在基本上所有的公司的老闆都自覺或不自覺地按個人的理解插手HR工作；HR難做：第二表現在公司不同部門的管理幹部可以把所有和人相關的問題都推責給HR；HR難做：第三表現在公司員工對企業的不滿也大多集中在HR相關領域；

HR，受的就是天生的夾板氣，為此不得不錘鍊出良好的親和力、溝通能力並保持有風度的職業氣質。

但親和力、溝通力和良好的職業修養不是HR工作中的全部，我在課程中一直建議，HR需要奪回在企業中人力資源管理相關的專業話語權，用專業堵上非專業的嘴。

那麼專業的HR應該是什麼樣的呢？

這裡我也還是主要從專業知識掌握水平的角度來分析，在三星就職期間，我曾對某位下屬（專職於薪酬管理模組）提過如下的建議：

“你在三星做薪酬管理，這是一個良好的職業背景，但我更建議在你瞭解三星的薪酬結構及要點的基礎上能反思，如果給一家公司設計薪酬，將如何完成？”

我的出發點是：如果我們只停留在對自身工作經驗的掌握上，而不能反思或總結相關知識，則我們談不上對這些專業的真正掌握。

因此，我在下文中梳理了HR專業100問。

如果您是HR從業人員，我的建議是在學習之前，花點時間瞭解一下我們需要回答或解決的問題有哪些？

第一部分 HR的知識系統問題1：HR與企業管理的關聯體現在哪些方面？

問題2：人力資源管理在整個企業管理的地位和角色是什麼？

問題3：如果要把人力資源管理的各個模組有效地組合在一起，那麼人力資源管理的核心是什麼？

第二部分 組織管理

問題4：組織管理中組織架構、權責分配及流程之間的關係是什麼？

問題5：組織架構設計的基本原理是什麼？

問題6：直線職能制、事業部制、矩陣制組織架構的特點分別是什麼？

問題7：當前組織架構設計中複合型組織的特點是什麼？

問題8：權責分配的原理和流程是什麼？

問題9：流程設計的要點是什麼？

問題10：崗位設定的基礎是什麼？

問題11：崗位分析的方法有哪些？

第三部分 薪酬體系

問題12：薪酬體系建設的邏輯是什麼？

問題13：薪酬中以人定薪和以崗定薪的區別是什麼？

問題14：薪酬設計的步驟是什麼？

問題15：崗位價值評估的原理是什麼？

問題16：崗位價值評估的方法和操作標準是什麼？

問題17：薪點設計的原理是什麼？

問題18：薪酬包含哪些組成部分？

問題19：工資由哪些部分組成？

問題20：福利由哪些部分組成？

問題21：獎金分為哪些類別？

問題22：獎金計入人工成本嗎？

問題23：銷售提成計入人工成本嗎？

問題24：薪等表如何設計？

問題25：職務序列的分類原則是？

問題26：激勵的原則是什麼？

第四部分 績效管理

問題27：績效管理與績效考核的區別是？

問題28：績效管理的體系如何建立？

問題29；績效管理中的指標體系有哪些內容？考核指標不能量化就不能考核了嗎？

問題30：如果到年底，某位員工業績達標，但崗位能力考核不達標，同時勞動紀律有扣分，那麼此員工的年度績效工資或獎金應該被扣除一部分嗎？

問題31：如果全公司年度業績沒有完成最終目標，那麼全體員工的績效考核分數不能有100分, 這是否符合考核原則？

問題32：什麼是BSC？

問題33：什麼是KPI？

問題34：什麼是OKR？

問題35：上述三者之間的關係是？

問題36：強制分配考核原則是符合管理邏輯的嗎？

問題37：末位淘汰符合考核原則嗎？

問題38：360度考核法是符合管理邏輯的嗎

問題39：員工勝任力評價和業績評價之間的關係是？

問題40: 績效改進的流程是什麼？

問題41：績效面談的方法有哪些？

第五部分 人才標準（人力選拔、培養與評估的基礎）

問題42：什麼是勝任力？

問題43：勝任力與能力的關係是？

問題44：冰山模型是科學的勝任力管理工具嗎？

問題45：能力是什麼？

問題46：能力可以有清晰的標準嗎？

問題47：什麼是知識？知識是構成能力的要素嗎？

問題48：什麼是技能？

問題49：知識與技能的關係是？

問題50：職業態度和動機有什麼關係？

問題51：職業性格和職業的匹配度體現在哪些方面？

問題52：一個崗位的人才標準如何構建？

第六部分 人才選拔

問題53：人才選拔的流程是什麼？

問題54：人才招聘主要需要考慮哪些要素？

問題55：人才面試前如何確定選拔方法？

問題56：崗位的人才標準如何轉化為人才選拔題庫？

問題57：面試時考察的要點有哪些？

問題58：面試題庫如何設計？

問題59：如何運用閉合式問題和開放式問題？

問題60：考察被面試人的職業動機時，可以問如“您未來的職業規劃是什麼？”這樣的問題嗎？

問題61：什麼是行為面試法？

問題62：無領導小組面試的考察要點有哪些？

問題63：BEI面試問題的設計原則是什麼？

問題64：面試時如何觀察被面試人的肢體語言？

第七部分 人才培養

問題65：人才培養的目標是什麼？

問題66：為何企業人才培養的結果低效？

問題67：如何設計企業人才培養體系？

問題68：課程體系設計的要點與流程是什麼？

問題69：管理幹部的管理類課程有哪些？

問題70：管理相關課程的體系如何建立？

問題71：管理相關課程應如何安排前後關係？

問題72：課程開發中的ADDIE和ABCD法分別是什麼？

問題73：培訓的需求如何分析？

問題74：講師培養的流程是什麼？

問題75：講師評估的標準是什麼？

問題76：課程講授與行動學習的區別是什麼？

問題77：行動學習的基本流程是什麼？

問題78：員工輔導與江湖上流行的教練技術的區別是什麼？

問題79：江湖流行的教練技術和引導技術有關聯嗎？

問題80：培訓評估的標準有哪些？

問題81：所謂的四級評估法，其內在邏輯是什麼？有執行效果好的公司嗎？如果沒有，為什麼？

問題82：培訓效果不能量化就不能評估嗎？

問題83：年度培訓規劃的設計原則和方法是什麼？

問題84：如何推動完成有效的員工輔導？

第八部分 員工領導

問題85：領導力的定義是？

問題86：員工領導力、團隊領導力和組織領導力的區別是什麼？

問題87：情境領導力和教練領導力的區別是什麼？

問題88：情境領導力對員工是如何分類的？

問題89：在情境領導力中，不同類的員工其領導方式分為哪幾類？

問題90：不同的領導層級中，其領導話術分別是什麼？

問題91：團隊領導的原則是什麼？

問題92：高效團隊具備哪些特質？

問題93：什麼是團隊管理？

問題94；打造高效團隊的流程和方法有哪些？

問題95：什麼是組織領導？

問題96：組織領導中主要的管理維度有哪些？

問題97：在組織領導中，企業文化建設的角色與地位是？

問題98：企業文化建設的本質是？

問題99：企業文化建設包含哪些組成部分？

問題100：企業文化建設的操作流程是什麼？

其它 員工關係類

注：考慮到我個人的專業領域，在勞動法相關維度涉獵不多，此方面的問題就有待更專業的HR提出了。

最後：回到本文開始，建議諸位HR珍視我們的專業領域，讓那些非專業的管理者們聆聽我們的聲音。

對於HR這份工作，做好、做精十分不易,需要付諸努力去學習和提升自己，只有這樣，才能為自己在荊棘叢生的職場中裝上“自我保護”的盔甲。

回過頭想想為什麼你想做HR？生活所迫？專業所限？公司調令？自己喜歡？相信，總有一個屬於你的答案！

前段時間某平臺進行了關於“HR職業技能發展提升情況“的相關調研活動，讓我們透過徵集到的資料，去看一下HR們如何看待專業技能學習這件事兒。參與調研的HR超過千人，其中將近50％都是入職不足三年的新手HR專員。結論很顯然，就大多數入職時間較短的HR來說，對主動性學習專業技能的訴求十分強烈。

“工作虐我千百遍，我待工作如初戀”

對於HR從業者來說，職業前景非常廣闊，職業生涯道路也很寬廣，這正是吸引更多年輕人參與到這個職業的原因。但是，由於HR工作的專業性和複雜性，對於初入HR領域的員工來說，如何掌握解決工作中遇到問題的方法和經驗成為了日常工作中迫不及待需要解決的事情，調研中,超過80％的參與者的選擇也印證了這一觀點。

作為HR，業務範圍除了員工招聘、薪酬福利、績效考核、職位設計、培訓等職能外，還要求熟悉組織企業文化、戰略規劃、業務流程和勞動法規等領域。所以，這樣的工作性質也決定了HR職業對於其從業者素質的高要求。

調研中，接近70％的HR認為在工作中遇到了難題，由於解決方法和經驗的不足，只能被虐成渣！所以，對於HR來說，學習好業務知識、積累豐富的工作經驗、進一步提高自身素質和核心能力，才會對未來的發展有利。

“好學”才能“上位”☛“菜鳥”變“達人”必然定律

各位HR們，回顧你自己過往的工作發展歷程，都是怎樣解決遇到的一個個難題呢？

調研資料顯示，接近90％的HR選擇藉助網際網路。很顯然，e-HR時代，獲取人力資源的專業技能和經驗的方式已經由沒有門檻且更快捷傳播的網路，漸漸取代了過去傳統的學習方式，同時也為HR的學習帶來了極大的便利。由於HR工作的的專業性、經驗性、實操性等要求，需要從業者必須透過不斷地學習來提高專業技能，完善自己。

半隻腳邁進大門的HR最需要系統學習

作為公司HR要具備什麼素質?工作重點是什麼?新時代的HR經理角色又是什麼樣？面對這樣的問題，你是不是也很蒙圈，幹人力之前以為人力工作很簡單，不就是處理“人”的事兒嗎？幹了人力才知道，這裡面的學問多了去了！尤其是隨著時代的發展，企業對人力工作者的要求越來越高，人力工作真是越來越需要更專業的知識和素養了！然而，網際網路帶來資源的同時，多方式融合型學習方法和“因材施教”的教育模式，反而更具有針對性。如今HR學習的課程在市場氾濫，到處都是，但真正適合HR學習，並可以在短期內快速提升HR技能的系統課程卻少之又少。

我是一名培訓師，也算是hr6大模組之一。我個人認為呀，要做一個hr，具備的專業技能要求很多。按照人人力資源專業考試，我們有6大模組。個人精通是培訓，當時也去考了企業培訓師職業資格證書。

所謂專業的hr只是說各項都懂，而且有自己獨特的技能能夠做好hr相關的工作。要體現了自己的專業，其實現在根據企業的需要有兩種，有的企業是一個人負責，6個模組，有的企業是一個人負責一個模組。要去判斷一個hr是否專業重點看他的決策的能不能夠為企業發展做支撐。

一個專業的hr招聘負責人：他能夠透過手裡的資源為公司招到優秀的員工，花最少的成本招到最好的人，那麼他也可以是一個專業的hr。要做到招聘的專業就需要掌握很多的招聘渠道，招聘談判技巧，校招很多學校資源。就是無論企業需要什麼樣的人才，你都能夠快速招到合適的人，把它放到崗位上並能夠讓他長期為企業工作，這就算是專業吧。

一個專業的hr培訓負責人：他能夠深度鑽研培訓工作，不但能夠做好講師還能做好相關的培訓專案運營。現在很多的hr基本上沒有經過專業的培訓，不懂得如何去設計落地的培訓，不不懂得如何去選擇合適的老師，那這樣的培訓負責人只是會讓公司的培訓經費打水漂。或者請到一些不好的老師，反而會給企業帶來相關的副作用。所以要做一個hr專業的培訓負責人，需要持續的學習，培訓相關的知識，既能做老師還能做好運營，這也算是hr的專業吧。

一個專業的hr績效負責人：他能夠了解公司的運營，並能夠了解各個崗位對員工的要求，制定相應的績效考核計劃，讓員工100%的為公司服務創造很好的績效，得到相應的工資。那這個績效考核就非常的重要。他既要懂人力資源的專業知識，還要學習統計學等相關的專業詞，才能做到足夠的專業。

一個專業的hr薪酬負責人：很多企業薪酬是獨立的崗位。他需要有成本概念同時能夠根據公司的嗯相關的薪酬制度，每個月計算嚴重的工資，並負責回答員工的疑議。讓每個月工資按時發放。這也算是做到了專業。

雖然列位都知道專業不是說你是人力資源專業畢業的專業，但專業的HR是啥樣的，也許你見過，也許你沒見過，無論見過沒見過，恐怕你說不出來。

因為真正的人力資源管理興起沒多少年，就跟心理學似的，才剛剛從前正規化科學被認可為科學，仍百花齊放的人力資源領域，充斥了各種噱頭的管理概念，管理形式也在不斷裂變與重組，人力資源從業者的專業性並沒有理論上的定論。

但我們可以肯定一點，真正專業的HR，一定是懂得提升效率，並用內驅力自我成長的HR。

HR每天沉浸在充實的事務性工作中，看似積極上進，殊不知，最可怕的是忙到沒時間成長。

被忙碌廢掉的HR

回想一下，身為HR，你的工作時間都花在了哪裡？

領英與華人民大學曾調查分析過中國14萬的HR，併發布了《中國HR從業者職業發展報告》。

報告顯示，HR的工作中【與人溝通、談判類工作】佔35.9%，是HR最常從事的工作型別，其次是【文字、統計、報表等具體事務性工作】佔27.5%，【制度設計與維護執行】佔20.5%，佔比最少的是關乎成長性的【戰略思考與計劃】15.8%.

看了這個時間分配表，很多人恍然大悟：原來自己每天的工作，思考性、成長性的僅有15.8%.

但其實HR心裡很清楚：在實際工作中，與人溝通、和人談判、做報表、做統計……一天過完，這個數字就成了0%.

就這樣日復一日，年復一年，HR忙到沒有時間成長。

為什麼說HR必須要有時間成長？

現在的你入行幾年？是什麼職位？目標是什麼職位呢？

說一個殘酷的事實：在HR領域，50.2%的從業者為初級職員，17.2%為高階職員，26.9%為經理，總監及以上共6%左右。

金字塔式的職級分佈，意味著：想往上爬並不容易，大多數HR忙忙碌碌工作幾年，卻仍是初級職員。

HR能力分三個階段，初級、中級、高階，區別在於：

初級HR：接受任務

能做事、熟練執行需要1-3年

中級HR：安排任務

主動發現業務問題，有思考、分析、解決問題的能力

高階HR：預測業務

有獨特的行業眼光，能推測公司業務發展，制定公司人才戰略規劃，週期性人才盤點，覆盤員工勝任力模型，提高組織效能。

以上三個階段層層遞進，尤其是從第一階段到第二階段，它決定了你是走向更高更遠，還是一輩子只能做熟練的HR。

HR平均晉升至總監的時間為7.97年，無論你現在處於什麼階段，如果想尋求自我的職業突破、有職業上的發展，必須儘快擠出時間讓自己成長，而不是每天重複性地工作！

HR怎樣才能有時間成長？

人才智慧時代已經到來！對於HR從業者來說，這是一個最好的時代。

人才智慧的核心在於透過人工智慧技術，更好地使用人才大資料，從而讓人才成為企業的核心競爭力。

薪人薪事人力資源雲系統，為HR提供了一個SaaS系統和一個解決方案。

告別低效式忙碌，開啟高效人力資源管理。幫HR節省更多時間，進行思考分析，實現業務成長，幫管理者節省更多精力，投入在價值更高的核心人才工作上。

薪人薪事人力資源雲系統

工資社保 計算複雜、易錯，一不小心就是HR的責任事故，薪人薪事可實現多維度資料關聯、一鍵生成工資報表，更快更準更清晰。

個稅專項附加扣除 繁瑣、費時，HR要緊跟政策變化，薪人薪事同步最新個稅政策，細節落地迅速及時，個稅資料匯入，工資計算同步關聯，省時省力省心。

考勤管理 統計難，一到月底，HR加班熬夜少不了。薪人薪事便捷打卡，靈活適用多樣考勤方式，考勤核算一鍵實現，解放HR勞動力！

招聘管理 人才大戰，效率是關鍵！薪人薪事，招聘流程全跟蹤，人才儲備豐富化，HR招聘贏在起跑線，再也不會因為效率錯失候選人！

績效管理 一個不會做績效考核的HR，往往是人才流失的加速器！利用薪人薪事快速搭建績效考核制度，考核範圍全覆蓋，考核要素細節化，規範考核流程。

這是一個全新的人力資源管理時代。

企業的技術在更新，人力資源管理模式和效率同樣需要更新。低效重複的人力管理，會變得被動；單向的命令式員工管理，也會被拋棄。

更高的人力資源管理效率，意味著更大的競爭優勢，爭取更多寶貴的時間，創造更大的價值。

「告別低效式忙碌，開啟高效人力資源管理」

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註冊薪人薪事，提升自我，走向專業！

首先要有紮實的專業知識

大多數HR每天要做的事情就是那些事務性工作，雖然看起來是一些瑣碎的工作，但是專業的知識也是需要的，特別是對於非專業出身的HR，空餘時間把一些人力資源方面的知識學習補充一下。HR不僅需要學習管理心理學、勞動經濟學，還要了解社會保障、企業管理等知識，這些內容不一定要全部精通，但必要的瞭解不能少。

其次要鍛鍊綜合能力

優秀的人力資源從業者，能夠全方位、多角度去進行管理，這就需要較強的綜合能力。在處理人與人之間的關係時，他們能運用較強的溝通能力，協調好各方關係，為公司的良好運作起到調節作用

這些能力往往需要時間和經驗的積累，因此想要成為優秀的HR，就必須充分把握工作中的每一個機會，讓自己在有限的時間，獲得更多的鍛鍊，從而不斷提升自我，加速成長。

最後，還需要有良好的職業素養和工作心態

HR的工作需要經常與人打交道，也會遇到各種問題，因此，良好的職業素養和工作心態，也是衡量HR優秀與否的重要指標。

可以透過找到興趣，把握機會，深入業務，提升綜合素質來提升自己的專業知識，和解決問題的能力。