排除和老闆不對付這種極端情況，咱們僅以能力論高下。

我們在工作生活中，經常會發現有些如下現象：

1、有些中層工作了10多年，在職場崗位也遇到了瓶頸，一直沒有進展，即使他頭上的崗位空缺；

2、有些高層崗位空缺，下面中層幾個躍躍欲試，爭先空後爭奪的火熱朝天時，公司外聘了一個高階管理者；

3、有些高層崗位空缺，招聘又招聘不到，就抓了箇中層臨時替用，一旦找到合適的，中層就還是中層。而且這種場景，還會反覆出現，有些中層永遠都只能是替補。

這是為什麼呢？一定是因為能力不夠，那麼究竟是什麼能力呢？

我們先從員工級，主管級，經理級，總監級來分析下他們工作職能的區別。

提煉總結如下：

員工級：練技能，強執行，衝目標。主管級：做榜樣，做計劃，設考核。經理級：設制度，建流程，做輔導，歸方法。總監級：建系統，做規劃，找突破，打補丁。

我們可以把經理級看做中層，把總監級看成高層，如果一個常年做經理級的員工，他的工作內容和總監級是不同的，如果沒有經過系統訓練，系統化學習，去做總監工作是會帶偏方向，影響業績的，所以不能輕易的認命中層來做高層。

那麼，我們要思考一個問題，經理如何才能做到總監呢？

1、跳槽，透過一個新的老闆，他會正視自己的能力，沒有自己剛勝任經理時候的印象，所以，能更準確評估現有實力；

2、總監升職到副總經理，然後推薦自己做代理總監，在原總監的引導下，儘快學習，拿出業績，然後去掉“代理” 二字。

3、MBA或類似Quattroporte管理班畢業，再向公司老總申請，同時拿出自己的述職報告，打動老闆；

不過，說一千道一萬，最重要的還是要自己初步具備高層的思維，格局，能力，見識，人脈，眼光，心態，才能透過各種渠道及機會做上高層。

大家說誰在職場中是最苦逼的，是基層員工，中層領導，還是高層領導？相信不同人的心中會有不同的答案，而且每個答案都言之鑿鑿，令人深信不疑。但小編覺得職場中最苦逼的非中層領導莫屬，其原因肯定不止是高不成低不就的身份地位，而是其它三個活生生的現實。今天小編就跟大傢伙分享一下，看看實際工作中到底有沒有存在這樣的現實，具體情況如下：話難傳，人難做，兩面受敵全靠一張嘴：既然是中層領導，那麼就是上有高層管著，下有基層要管的這麼一個兩面受“敵”的情況。工作中，高層是很少直接針對基層進行管理的，而是會把管理方針直接告知中層管理者，再由中層傳達給基層。看似是沒有毛病的工作方式，但對中層管理者來說，無形中就揹負了話難傳，人難做的工作壓力，想把工作幹好全靠一張嘴，稍微有差池就是兩方都不落好的現實，你說中層管理者容易嗎？有責任，要操心，拿什麼工資幹什麼活：拿了中層管理的工資，就要幹中層管理該乾的活，比如上面所說的話難傳人難做的現實，如果沒有這麼責任和信心，就不可能成為中層管理者，更不可能有成為高層的機會。那麼，不管什麼苦什麼難對於中層管理者來說就會比基層和高層多出一倍來，因為是兩面受“敵”嘛，所以要有更多的責任，要操更多的心，自然也就成了最苦逼的工作崗位。如果連這個覺悟都沒有，是很難在中層堅持下去的。易安穩，無狠心，沒有另謀高新的勇氣：人在受到不如意的干擾時都會有退縮的潛意識，比如在中層被折磨的無法忍受時，肯定就會有跳槽不幹的想法。但鑑於好多職業人又都有易安穩，對自己沒有更狠的心的弱點，即使作為中層的自己被夾在基層和高層中間快喘不過不氣時，也不會做出另謀高就的舉動，因為有那心沒那膽，所以在被現實所勞累的同時，還得忍受自己內心的糾結之累，可所謂是累上加累，你說他們不苦逼嗎？雖然中層領導最苦逼，但他們卻比基層和高層有著更大機率被提拔的機會。也驗證了那句有更多付出就會有更多回報的話，所以表面的苦逼，其實是自我成長的一種養分，並不是每個人都有這樣的機會，誰能承受這份苦逼誰就能獲得這個養分，就能在職場中有更完美的成長與發展。所以，不要短視地在某個職位為了穩定或不苦逼而長期地待著，想有所成長就必須要勇於嘗試。

作為資深HR，做到3000多人基層單位的一把手，人員雖然看上去很多，但也是基層幹部。後來作為集團公司的中層，雖然管理一個部門二三十號人，但已經是中高層了。說實在話，沒有資格討論這個問題，因為畢竟沒有做到集團公司級（幾十萬）的高層，沒有高層實踐的體會，但從事人事工作多年，還是知道一點規律的。不扯大道理了，領導力是一門大科學。簡單談幾點看法吧：



第一，領導主要分為基層、中層、高層三個層次，但是還要看隊伍和產業的規模，不同層次有不同層次的定位，不能一概而論。

比如，100人的小公司，公司總經理班子屬於高層、部門經理屬於中層、小組組長屬於基層幹部。那麼，這個高層實際上，也談不上什麼戰略方向，更多的是拿專案搞公關，或者搞設計和研發。

比如，1萬人以上的集團公司，總經理班子是高層，總部部門（事業部）經理和分公司經營班子是中層，分公司的中層實際上就是基層了。但這個基層幹部，管理幅度可能是1000人的規模。但他還是基層幹部，因為他的定位是執行。

比如，我曾經就擔任過這種基層幹部，手下有3000多人，年產值60億元，但依然是一個基層幹部，因為我不負責戰略規劃，不負責用人，只負責帶隊伍和抓生產，更多的執行層，說難聽點就是大工頭而已。

所以，所謂的中高層，不能完全以職務的層級而論斷，要跟職責定位掛鉤。

第二，中層很難升為高層，這是客觀規律啊，不僅僅是能力和經驗問題，也不僅僅是立場和做人格局問題，更多的是機遇、貴人和戰略的問題。

企業高層，分為三類高層：一類是董事長這個層次的，一類是總經理這個層次的，一類是副總經理、事業總監級別的高層。這三類人的定位是決然不同的，對素質要求也不一樣的。



中層升為高層，當然是難上加難了，一是高層職位本來就少，二是中層熬到高層，已經沒有後勁了，比如，高層50歲，中層45歲，就沒有優勢了。高層更喜歡提拔40歲左右的，因為用起來順手。所以，從職位數量和年齡因素，已經封殺了90%的中層升職空間。

為什麼說中層升為高層，主要是機遇、貴人和戰略三要素同時發生作用呢？

舉一個例子：一個10000人的集團公司，大約有高層5-7人，中層估計要有200-300人，基層估計要有1000人。這個金字塔的上升比例是很低的。註定90%的中層沒有機會進入金字塔的塔尖。那麼，從中層裡面選拔出來的5-7人是怎麼選出來的呢？

第三，體制內與體制外產生高層的途徑是不一樣的。

體制外，比如，外企民企私企，基本還是由董事會或老闆來決定。他賞識誰，誰就可能進入高層，來源有兩個，一個是從外面引進高層，一個是從內部選拔。所以，董事長和老闆賞識誰，各有各的選人的哲學。但是，基本的條件是一樣的，要具備領導能力、業務能力和帶隊伍能力，經驗是必須的，格局也是必須的。但這樣的中層也不止5-7個，就看老闆的眼光了。



體制內，就比較複雜，看看電視新文（諧音）就知道了。更多是貴人、機遇和戰略。選拔的程式主要是兩道，第一道是上面提名，初始提名權實際上在上面。第二道是推薦率達到30%以上。符合這兩個硬性條件是必須的，關鍵是上面提名。因為發起提名這件事，是有一把手發起的。如果沒有貴人發起，是無法產生選拔程式的。

從這個關鍵環節來看，還是關鍵是得到上級的賞識。那麼，賞識的因素就比較複雜了。能力和經驗這些都是必須的。做人的格局和做事立場，這些東西是虛的，有時候人到了那個位置上，就有了格局和立場，歸根結底還是得到貴人的賞識。

只要是硬性的東西，有30%的中層都具備，比如，資歷、能力、業績、戰略眼光、做人做事，但從這30%中選出一個人，就看機會、貴人和公司發展戰略的需求了。

因為這是肯定的啊

1，高層是在中層的基礎上，優選上來的少數人，人數自然就比中層少了一大截。

一個公司，各個部門都有總監，但是要到升到區域總，那就必須從眾多部門總監中,挑出一個來。因此，必然會有中層進不了高層。

挑選高層，就是要公司上層管理者從一大推中層管理人員中優中選優，正如金字塔那樣，越往上人數越少。

有可能董事會決定從公司內部的中層管理中挑選，也很有可能是高薪挖來一個高層管理者。當年馬雲就是把蔡崇信高薪挖過來當高層。並不是所有公司的高層都是從公司資金的中層管理中挑選上來的。

2，決定是否能從中層進入高層，最大因素是你的人脈關係。

換句話說，就是高層領導中，有多少是看重你的，這是決定你是否能升為高層的關健因素。

再簡單地說，就是你有沒有站對隊伍。

因為到了高層，其實公司的機制已經運作起來了，對於高層們來說，只要按著這個機制運作就下可以了，因此，是否是他們的人，很關鍵；而且，高層能掌握到公司的核心資訊，如果不是自己人，你敢透露資訊給他嗎？

我在大集團工作的時候，經歷過幾次高層替換，每一次替換都會帶來巨大的人事變動，越往高的職位，越需要人脈關係。

有人會說這算什麼實力，就是看“自己是不是高層的人唄”。

能被高層賞識，這難道不是一種實力嗎？

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這個很正常的現象，首先從需求上講，公司大多都是金字塔結構的，越往上層人數越少，肯定是要在下層篩選更優秀更合適的人走到上層。

那不能被選中成為高層的原因我覺得是如下幾個。

中層和高層對能力的要求還是不一樣的，簡單地說中層更多的還是執行，但是高層需要做策略和關係公司命運的決斷，考慮公司往哪個方向發展。

人際關係上高層需要更有人格魅力的人，號召力強，和公司上層人員關係更密切。

再多就不太懂了，完全個人意見，僅供參考。

每個人在工作中都會遇到瓶頸期。在職位上升階段也是。突破了瓶頸期可能就會平步青雲，但很多人一輩子都突破不了。

首先，不是所有的中層都能進入高層。

試想，如果所有的中層都進入高層，那就好比每一個士兵都成為了將軍，這怎麼可能呢？能夠進入高層的都是鳳毛麟角。特別是有的單位高層都是空降的，這就更難了。所以，不必為進不了高層而苦惱。

其次，進入高層是要等機會的。

現在的很多單位的高層都是四十多歲，正當年，如果等他們退了那簡直不可能。企業的職位設定多是金字塔式的，高層不退怎麼會有中層晉升的機會呢？難道企業會為了增加高層而設立職位嗎？這是要增加管理成本的。

再有，如果有了機會，個人沒有把握住那要考慮一下這幾個問題了。

1、是不是個人能力和工作經驗不夠？

2、是不是個人的格局還不夠高？高層和中層的看事格局是完全不一樣的。

3、是不是個人的做事立場存在短板？高層是要平衡更多中層的關係的。

4、是不是個人的關係不夠硬？到了高層，上面得拉你，下面得頂你，你的關係夠硬嗎？

聞道有先後，術業有專攻。不是所有的人都適合做管理，更不是所有的人都合適做中層或者高層。

其實“有的中層為什麼不能進入高層”的問題，有少部分是某些潛規則或者是風氣的原因，更關鍵的是沒有清晰理解“中層”和“高層”的本質區別。

中層，更多的是具體專案負責人，帶領團隊完成高層制訂的目標。承上啟下、上傳下達，事無鉅細、衝鋒陷陣。要求具備的能力主要是:

1、較好的專業技能，能給部屬專業的指導；

2、較好的團隊管理能力，能帶領團隊高效完成組織目標；

3、較好的溝通協調能力，能上下溝通、左右協調。

高層，更多的是全盤統籌者，審視大局、指引方向、制訂目標。要求具備的能力主要是:

1、對時局的敏銳洞察力。舉一反三、見一知十，是高層的基本能力要求。

2、對方向的果乾決策力。俗話說“將帥無能，累死三軍”，說的就是高層對方向的指引錯誤，導致徒勞無功。

3、對目標的清晰描繪力。制訂明確的奮鬥目標，上下才能“勁往一處使、力往一處發”。

看完上述區別，相信你已經有個初步答案，為什麼有的中層不能成為高層，就是因為他沒具備高層因有的能力和素質。可能是本身不具備，又不知道而沒有刻意練習；也可能是刻意練習後還達不到組織對高層的要求。

最後，還有一些決定進入不了高層的因素還有:年齡、工齡、履歷、性格等等。

總之，要從自身和組織多方面尋找原因，才能針對性自我提升，刻意練習，成就更好的自己。

個人認為，一方面是由於公司組織架構特殊性的客觀因素，一方面是因為個人能力為凸顯的主管因素，高層管理者是放長遠全域性宏觀角度看待事情的，你的能力能否到達

這個問題我也很感興趣，身處中層，誰都想更進一步。但許多人往往很長時間都無法晉升，主要原因應該是自身能力還未達到要求。

我們可以這樣思考，當我們還處於基層時，只要我們業績好一些，就很有可能被提拔為初級管理者。當你晉升為初級管理者後，你的競爭者也同樣是從基層提拔上來的佼佼者，此時想要晉升，難度就大很多。撇開人情世故不說，光技術和業務能力要求就高得多。越往上晉升，遇到的競爭者就越強，這就時刻要求我們不能自滿，需不斷學習才有更大的可能晉升。因為晉升者，絕對不是那些一年工作經驗用十年的人。

當然，身處中層的時候，你也同時需要考慮，自己是否適合繼續往上升級？是往技術方面發展還是管理方面？如果自己不適合管理，卻非要硬著頭皮往高階管理崗位擠，最終只會讓自己頭破血流又不討好。我見過一個HR的培訓師，四十來歲，她說她花了十年時間，發現自己不喜歡做管理，改做培訓，她喜歡幫助別人成長。現在她是公司最厲害的中文培訓講師，手底下也沒帶幾個人。

所以，選擇有時候比努力更重要呀。

一個企業持續成長的前提，就是留住關鍵性人才。這部分關鍵性人才，不僅是企業價值的主要創造者，也是一個企業持續發展的最重要戰略資源。

01無處不在的二八法則

為什麼有的中層不能進入高層，道理就和絕大部分員工不能進入中層管理崗位一樣，這就是管理中常見的二八法則現象。

二八法則又叫帕累托法則，最早被大量運用於社會學和企業管理學。

帕累託經過研究後認為：在一組東西中，最重要的部分只佔其中一小部分，其餘大部分都是次要的，卻站絕大多數。所謂20%還是80%只是概數，具體是多少並不重要。

就以社會財富來說，社會上20%的人卻佔有社會80%的財富；對於一本書來說，80%的價值在20%的關鍵內容中體現；對一個優秀的銷售員來，其80%的成長、獲利和發展，來自於20%的關鍵客人；對於高層人員來說，也只能有少數的中層人員能夠得到提拔，絕大多數人註定與高層的職位無緣。

02彼得原理：在合適的位置才能發揮優勢

在管理中，我們會發現一種現象，有的員工在本職崗位乾得很漂亮，將其提拔到新的管理崗位之後，往往顯得業績平平極不適應。同樣，有的中層也會出現這種情況，在中層管理位置上表現優秀，提拔到高層位置就很一般。

為什麼會出現這種情況呢？是因為許多領導者認為提拔優秀員工到管理崗位是天經地義的。因為很多公司一直把工資、獎金、頭銜跟員工的表現和職位掛鉤，職位越高，工資收入越高，領導將優秀員工提拔到更高位置上，才能激勵更多的員工從普通走向卓越，從而提高整個企業的績效。這本無可厚非，但過高而且不合適的提拔，將使有的中層管理者從中層崗位的優秀走向高層管理崗位的平庸。

彼得原理告訴我們的是：任何層級的組織裡，每一個人都將晉升到他不能勝任的職位。一個人，無論有多大的聰明和才幹，無論如何努力進取，總會有一個你勝任不了的位置在等著你，並且你一定會到達那個位置。

03中層不能被提拔到高層，是能力陷阱使然

在我們的身邊是不是經常有這樣的例子：

某個主管很能幹，是大家認可的優秀，下屬們不願意做、不能做的事情，主管都會攬過來主動做；結果是主管很累，員工越閒，部門工作績效反而越不行。

什麼是能力陷阱？就是我們很多人，很樂於去做自己很擅長的事情，越擅長越去做；擅長的事情做得越多，結果越擅長，結果對其他的技能和能力越沒有時間和精力、興趣去關注和學習。這就是走入了能力陷阱的怪圈。

中層不能被提拔到高層，何嘗不是這種能力陷阱使然。要勝任高層管理崗位，必須明白高層管理崗位和中層管理崗位的要求是不一樣的。

中層管理人員更多需要管理技能和溝通技能，突出的是帶團隊的能力；高層管理人員更多需要觀念技能，突出的是導向能力。

能力陷阱給我們的啟示就是，要嘗試做一些自己認為做不到的事情，嘗試突破舒適區，學習新的思維、新的知識、新的技能。

04小結

中層不能進入高層管理序列，在職場上是很正常的事情。二八定律告訴了我們勝任高層從機率上本身就比較小，從企業管理的角度來說，存在提拔機制上的“彼得陷阱”，從中層管理人員本身來說，自身也存在能力陷阱。