目標管理確實在企業管理中佔據極其重要的角色，沒有清晰明確可衡量的目標，企業各部門的工作就是各自為戰，無法形成合力。同時，大多數企業管理方法的起點也是目標的設定，例如全面預算管理，戰略管理等等。

企業設定目標後，目標的分解和執行，運營過程的監控，獎懲，調整等等也是非常重要的，也要關注，這些是保證目標實現的必要手段。

管理的核心是什麼？這個問題怎麼說呢，管理無絕對的對與錯，適合的就是最好的，不同行業不同階段不同規模不同文化的企業，管理的核心自然千差萬別，管理的核心是目標，也可以是流程，也可以是預算[耶]仁者見仁智者見智了。

①明確目標非常重要，尤其是從上到下一層層的分解目標。比如我們公司，一個年度中，有很多的會議、研討都會放在目標的確定和分解上，從公司方針目標，到基層科室目標，一層層、一遍遍的研討，每個月得驗證完成情況，進行目標修正等等的。目標是各層級工作的指引，缺失了就會偏差和盲目，而且目標的完成度會與績效工資、評優很多管理工作相關聯，如果我們不設定這些目標，大家形不成合力，也達不到公司要求。

②像你說的管理的核心是明確目標，企業管理的本質是目標管理，這些都是沒有標準答案的，就像“管理”這個詞的解釋都有上百種，不同的企業家、管理者都會有不同的認識，何況管理也沒有絕對的對與錯，對這種核心啊、本質啊，上學的時候肯定是需要背過的，而在工作中更需要融會貫通合理應用。

④企業嘛，都是以盈利為目的，當然也需要有一定的社會責任感。企業管理肯定也是需要實現盈利的目的，這也算是一種目標。但不同層級的管理，側重點都不同，基層側重對執行力的把控，中層側重上傳下達，高層側重方向和決策，所以每個層級的管理也都有自己不同的目標，各層級的目標實現了，公司的目標也就實現了。

首先，管理的核心並不只是明確目標那麼宏觀膚淺。

那麼，管理的核心到底是什麼呢？

我認為，管理的核心是提高企業的效率效益。

你應該看的是目標，但做的是圍繞目標，進行的結構穩固、流程暢通、執行有力，從而明確職責標準、價值衡量，減少損耗、加快速度......

最終實現企業效率效益的提高。

眾所周知，在企業發展過程中，尤其是中小微企業，可謂是九死一生，夾縫中求生存，在橫向的競爭中要面對眾多先發品牌型企業，在縱向的競爭中要面對行業頭部規模型企業.......

局已定，如何破？

很簡單，企業要想市場競爭中佔取一席之地，就一定要懂得效率效益的至關重要。

有了效率，你才能快速突圍，用速度對抗規模；

有了效益，你才能確保生存，用價值對抗品牌；

一顆子彈之所以能置人於死地，不是因為有足夠的質量，而是因為有足夠的速度。

誰說雞蛋不能碰石頭？給雞蛋一個足夠的速度，就能夠與石頭同歸於盡。

舉例：日本小企業卡西歐如何在與產業品牌巨頭競爭中大獲全勝的？

當年卡西歐剛進入市場時，發現橫向方陣的競爭者是以索尼、日立為代表的規模型企業，縱向方陣的競爭者是以東芝、夏普為代表的品牌型企業。

這等於是說像我們現在很多人創業一樣，公司剛成立就一頭撞在了這些巨人身上。

在仔細研究發現，整個市場份額最大的是夏普，因為只有夏普的經營方式不一樣，它以比別人更快的效率推出新款，實現暴利。等別人也推出新款時，它就開始放量，一放量單價就往下走，然後再把量存起來，等對手推出新款，它已經存量了。最好等到對手也跟進存量時，它理解推出新款，把存量放掉。它推出新款的速度很快，以25%推出新款，以100%的速度拉高產量，以50%的速度拉低售價。在這方式太給力了，當時夏普獨佔市場份額的30%。

卡西歐看到夏普最終運作方式，認為自己能贏的唯一辦法就是比夏普做的更快更有效率。於是決定以50%的速度更新產品，以200%的速度拉高產量，以100%的速度拉低售價。

當時的卡西歐是沒有資源的，它怎麼辦呢？

它把所有工程師聚集到前方營銷領域，根據消費者的反饋，以最快的效率不斷推出新產品，然後在後端生產組織OEM。幾年間，卡西歐從一個微不足道的小企業，以效率效益的這種方式最終打敗了這些巨無霸，佔有34%的市場份額。

所以說，在企業經營管理發展過程中，特別是弱勢企業與強勢企業的競爭中，在沒有規模之前就一定要學會用更高的效率更快的速度來抵消規模和品牌優勢，實現以小博大，最終在市場中獲得一席之地。

其次，企業管理的本質就是目標管理嗎？

其實，管理的本質同樣也不是目標管理這麼表象那麼人盡皆知。

我認為，管理的本質應該是：“不用管理”。

我相信，有很多人都會有這樣認為：“企業經營得好一定是管理得好。

在這裡，我提出一個更逆向更本質的觀點。

眾所周知，企業經營是為了獲取更大的利潤，那麼獲取利潤通常有兩個途徑。

一是降低成本；

二是提高銷量。

那麼就拿降低成本來說，我們許多人採用的方法就是置入管理，搞什麼流程改革、員工激勵、制度最佳化......

殊不知，你的所作所為恰恰是在稀釋和分割你的利潤，管的越多，投入越高，不管是人力組織投入還是物力資源投入，你都會拼命往裡面砸資源，請問，這些投入從哪裡來？

只能是從你已經獲得的利潤中分割而來。

其實，管理的本質很簡單，就是減少甚至不用管理。

物理學中有個概念叫熵增，一個組織系統趨向於從有序到無序的發展。我們管的越多越趨於無序，就如同今天你發現以個問題，透過管理去解決它，明天可能會產生一個更大的問題。

我們人類通常喜歡乾的事情就是，發現一個小魔鬼，馬上製造一個大魔鬼去消滅它，過幾天大魔鬼搗亂，又去找一個更大的魔鬼出來，這樣週而復始，惡性迴圈.......

所以，偉大的企業和優秀的企業家一定能深刻的洞見本質。

華為的任正非提出：“反熵增”；

海爾的張瑞敏提出：“員工創客化”；

甚至順豐的王衛都在搞物流網店承包化。

看出來了嗎？

這些優秀企業都在做的事情，就是在降低淡化或外包轉移管理。

所以我認為：“管理的本質應該是不用管理。

我是吳文鴻，企業家背後的思考者，實業家背後的瞭望者！

這個問題很大，如果全面解析，那麼就可以寫一本書了，提供幾個觀點給君參考吧：

企業管理的本質是效率的提升，

進一步說是人效的提升，

企業是人組成的，

所以要管人理事，

管理人事，本質上解決的是人與人之間的關係！

【瑪維】觀點：一艘在大海中漫無目的漂泊的船，加再多的油，又有什麼用？公司相當於船，目標相當於燈塔。沒有燈塔的船就等於沒有明確目標的企業。我認為企業的第一要務就是明確目標，明確方向。由此證明目標管理對於企業至關重要。但在企業管理中，目標管理僅是第一項，但不是全部，企業管理具體還有哪些內容，下面我淺談一下我的觀點。企業管理為何如此重要企業管理是對企業生產經營活動進行計劃、組織、指揮、協調和控制等一系列活動的總稱，是社會化大生產的客觀要求。企業管理是儘可能利用企業的人力、物力、財力、資訊等資源，實現省、快、多、好的目標，取得最大的投入產出效率。

三十年的改革開放讓中國經濟快速崛起，也讓中國的企業家群體不斷壯大、不斷成熟，更讓“華商”成為繼“世界第一商人——猶太人”之後又一個引人注目、受人尊重的群體。

在經濟全球化的今天，中國的企業家們，既要面對來自外部的挑戰，又要探詢符合本土國情特質、企業現狀的經營之路。如何將一法、二理、三情的西方現代管理科學理念與一情、二理、三法的“中國式”傳統管理理念有機融合，形成具有“中國特色”的企業管理之道，是擺在眾多華商面前亟待解決的關鍵問題。

企業管理大致包含了：對標管理、戰略管理、營銷管理、商戰謀略、物資管理、質量管理、成本管理、財務管理、資本運營、人力資源、領導力提升等。

企業管理使企業的運作效率大大增強；讓企業有明確的發展方向；使每個員工都充分發揮他們的潛能；使企業財務清晰，資本結構合理，投融資恰當；向顧客提供滿足的產品和服務；樹立企業形象，為社會多做實際貢獻。企業管理的意義有哪些，下面逐一列舉：

企業管理可以增強企業的運作效率,提高生產效率。讓企業有明確的發展方向。使每個員工都充分發揮他們的潛能。使企業財務清晰，資本結構合理，投融資恰當。向顧客提供滿意的產品和服務。更好的樹立企業形象，為社會多做實際貢獻.

由於各個公司和企業所處的行業不同、環境不同，所以管理的具體表現方式也不同，就像一千個讀者心中就有一千個哈姆雷特一樣，每一個老闆具體所管的內容也不盡相同，有些公司的老闆可能大到公司的發展戰略、小到公司的具體人事變動等都要管，而另一些老闆則可能只負責市場和公關等具體業務工作。

一個企業就像是一條航行在大海上的船，老闆則是這條船的掌舵人，其使命就是要駕駛這條船平安到達勝利的彼岸。老闆的一舉一動都關係到這條船的命運，老闆不僅要駕駛著這艘船避開當前的危險，還要有超凡的預見能力，對前方可能出現的情況作出判斷，對事物發展的每個階段都要有清醒的認識。老闆只有做對企業和員工有利的事情，才算是一個真正合格的領導者。

企業管理中的目標管理該如何做

從管理物件來分，可以將管理分成業務管理和行為管理。業務管理更側重於對組織的各種資源的管理，比如財務、材料、產品等相關的管理。而行為管理則更側重於對組織成員行為的管理，以此而產生了組織的設計、機制的變革、激勵、工作計劃、個人與團隊的協作、文化等等的管理。

企業的業務管理和行為管理應該是相輔相成的，就像人的兩隻手一樣，要配合起來才能更好的發揮管理的作用。如果其中任何一隻手出了問題，都會對管理的整體帶來損失，甚至讓企業管理停滯不前，受到嚴重的阻力。在行為管理中目標管理是最重要的一點，那該如何做呢？

彼得·德魯克（Peter F. Drucker，1909.11.19~2005.11.11），現代管理學之父，其著作影響了數代追求創新以及最佳管理實踐的學者和企業家們，各類商業管理課程也都深受彼得·德魯克思想的影響。

1942年，受聘為當時世界最大企業——通用汽車公司的顧問，對公司的內部管理結構進行研究。1946年，將心得寫成《公司概念》，“講述擁有不同技能和知識的人在一個大型組織裡怎樣分工合作”。該書的重要貢獻還在於，德魯克首次提出“組織”的概念，並且奠定了組織學的基礎。1954年，出版《管理的實踐》，提出了一個具有劃時代意義的概念——目標管理。從此將管理學開創成為一門學科，從而奠定管理大師的地位。

提起SMART，並非賓士汽車的smart，而是SMART原則，能夠幫助我們設定理想的專案目標。原則上來說，所有專案的目標都應該滿足SMART原則，即符合下面五個原則： 具體性（S） 、 可衡量性（M） 、 可實現性（A） 、 相關性（R） 和 時限性（T） 。這五個原則既能幫助管理者設定目標，還能夠提供結構性指導，幫助他們實現目標。

具體性（S），目標實現過程都有哪些人參與？為了實現目標他們要用哪些專案管理工具？為什麼目標很重要？工作地點在哪裡？需要哪些資源才能完成？原則上來說，目標設定得越具體，成功實現目標的機率就越大。

可衡量性（M）用SMART原則設定的目標，必須是可衡量的。為了跟蹤目標進度，我們必須知道如何衡量目標。這可以確保我們朝著正確的方向推進，並激勵我們按時完成。因此，為了成功實現目標，我們需要定期監控和評估專案進度。此外，我們還需要知道如何判斷目標是否已經達成，以便在目標實現之後不再浪費寶貴的時間。這就意味著我們需要設定指標來衡量專案進度。如果專案週期需要延續數月，那麼就可以利用專案里程碑來幫助設定可衡量的專案節點。

可實現性（A）如果目標是無法實現的，那麼花費再大的功夫來設定和衡量都毫無意義。因此，SMART目標的另一個重要原則就是，判斷所設定的目標是否實際可行。在目標設定時，我們都想要充分發揮自己的想象力（畢竟太過保守的目標不具備突破性），但也需要注意不要太過放飛自我，設定不切實際的目標。此外，還必須充分了解手上的資源。需要明確所設定的目標在當前工作的限制條件下可否實現，包括時間和成本限制等。

相關性（R）相關的指的是你的目標跟你其他的目標是否具有相關性，大目標是由許多個小目標組成，但是如果此目標與你本來的方向相反，那相關性就不強，需要做調整。

時限性（T）任何事情都要有時限性，也就是有時間節點，跟減肥一樣，一個月減5斤，需要量化到1天減多少，3天減多少，要卡住時間點進行檢查與監督，這樣才能促使目標達成。

SMART原則不僅僅可以用於工作中，還能運用在生活中，尤其對喜歡衝動的女性非常好用，例如買個大家電，在買之前運用SMRAT原則分析一下，你買了之後絕對不後悔。對於目標管理做得好的夥伴，生活相對來說會井井有條。

【結語】

企業管理無論是對於個人還是公司，它可以形成一個依據制度辦事的習慣，一個統一的、系統的制度體系，使企業持續、穩健的發展，更好制約企業中那些“謀人者”和“投機者”。

並且，可以讓員工更快地找對自己的位置，使工作更順暢，提前進入工作狀態，為公司創造效益，同時，實施制度化管理更加便於企業對員工的工作進行監控和考核，從而促進員工不斷改善和提高工作效率。

最後，為企業提升管理奠定基礎，制度化管理要強調合理性，並以尊重人格體現人性為主體，為企業人性化管理創造基矗制度化管理才能落到實處，使整個公司形成向上的力量，最終是企業文化的體現。

企業管理的核心是賺錢，如果一個企業不以賺錢為目的的企業不是企業。

那麼，既然要賺錢為目的，可以往下進行分解，分解下來就是企業的年度目標了，企業目標QCDSM制定好之後，就再進行分解到部門目標，部門目標分解好了，再分解到部門內的個人目標。

所以說，企業管理要以目標為核心進行管理。每個企業每年都會有目標。

有的企業呈現出來了，有的企業沒有呈現出來。目標管理的核心是行動計劃的執行反饋系統。

非常感謝邀請，管理的核心明確目標這個是非常重要的，而管理的本質僅僅是目標管理嗎？顯然，目標管理只是管理的一部分內容，世界管理大師德魯克說，管理是一種實踐，本質不在於知，而在於行，管理的檢驗不在於邏輯而在於成果，管理的唯一權威是績效。是透過人在管理實踐、學習與認識中領悟和修煉出來的精髓，是最大限度的激發和釋放團隊中每一個人的善意，所以要說管理的本質也許就是管理本身吧！這些深以為然，市場上太多關於管理的技能、方法和工具、文化等，唯有德魯克老先生說這個可謂入木三分。個人理解，僅供交流！不妥之處多包涵！

目標管理是企業管理的核心之一，管理的本質我認為是人的管理。

1、企業管理包括的方面是比較多的，但都離不開人才，事在人為，所以說人才是企業管理的本質和核心。

2、企業的良好運轉會涉及多方面管理，比如組織建設、目標管理、運營管理、財務管理、行政後勤、生產管理、供應鏈管理、銷售管理、市場管理、人力資源管理、客戶管理、戰略管理、激勵機制等等，就像是一部機器，各個環節都需要人來協調和運轉。

3、企業管理，是需要建立高效的組織，匹配優勢資源，引進人才、培養人才、發揮人才作用為企業提供價值輸出，創造利潤，貢獻社會價值。

4、目標管理，是企業良性運營的基礎。需要企業各個崗位有目標意識、明確崗位目標、有目標管理能力，以確保工作執行有清晰的方向和結果要求。

管理，一定是一半科學一半藝術的總體行為！管理的目的是儘快形成一種有效秩序，並生成組織發展所期望的群體行為導向，以確保組織的活力長久。對此管控型理論的人認為應該為此從多維度建立狀態模型，並分解成各類量化指標來形成準確清晰的目標，便於目標完成過程的監控和調整。當然，作為管理者的心智模式來講，當然希望一切都能變得清晰可見，盡在掌握之中的感覺。

然而，能量化的一定都是顯性的常態化情景，可管理的也有很大一部分功能是為了解決隱性的異常的問題，甚至是不可預見性的未來問題，所以說管理的核心不完全是明確目標，目標管理只是整體管理過程中的一個重要環節。

企業管理的核心是讓合適的人在正確的時間做正確的事，進而實現目標。

目標明確是非常正確的，但是不是有了目標就有了一切，怎樣透過努力實現目標才是管理的本質。

如果讓豬上樹是一個明確的目標，但是這個目標註定無法實現。

如果讓銷售額翻一倍，在市場環境良好的情況下可以實現，但是如果在下行市場環境下盲目制定虛高的目標，目標再明確也不過是空中樓閣，鏡花水月。

有的企業崇尚目標管理，以目標為導向，往往滋生很多問題，單獨以成敗論英雄會造成為了達到目標的不折手段：虛報業績、虛假銷售、欺騙性銷售等。

有的企業除了目標管理還會注重過程管理。過程管理的基本思想是：正確的流程、正確的操作、正確的部品就會產生正確的結果。這也會出現埋頭幹活不能抬頭看路的問題。

所以好的管理必須是注重過程管理的目標導向。既要埋頭幹活又要抬頭看路。對基層員工實施過程管理，對高層員工實施目標導向。