第一是人格，不論老闆還是員工，都是平等的勞動者，能做到的老闆前途光明。第二是待遇，企業中的老闆和工人在利益上保持一致性，老闆是企業的一份子，不要高高在上。能夠做到企業是老闆和員工的共同供主，

這問題夠大，若完整回答，可講N天。HR先把企業老闆搞定，讓他成企業的第一HR，這樣後面人資方面的管理就不難了

民營企業人力資源管理的瓶頸如何解決？這個命題確實有點大，說出來相當於一篇論文了。人力資源這塊也沒有深入操作的經驗，不好給出建議，我就從外圍說說自己的看法和感想吧，希望可以給你一些啟迪幫助！

根據自己的從業經歷來看，大部分民營企業人力資源管理都是直接或間接由老闆欽點掌管負責的，這樣的問題可能就是成也蕭何敗也蕭何了。例如家族型企業管理，算是國內民營企業人力資源管理的典型代表了。比如一部分民營企業老闆可能沒有經過專業考量，就把一些重要的崗位讓自己的親人或朋友來擔任，人力資源架構也猶如一本族譜，讓企業的發展命運牢牢的被老闆和這些家族人員拽著，看似一個牢不可破的組織結構，其實可能隱藏著致命的定時炸彈。如果這些人不上進混日子，甚至拉幫結派搞政治，有的還會仗著和老闆的關係撈私錢，底下的人一般也不敢反對，怕得罪這幫皇親國戚，老闆再睜一隻眼閉一隻眼的話，那這樣的企業還能有未來嗎？

民營企業和人力資源首先我們要一分為二的看！

首先我們分析一下現狀：

第一，民營企業有的連人力資源部都沒有設定

第二，人力資源部在民營企業大部分充當一個行政部門的職業

第三，民營企業的人力資源發展階段目前還停留在初級階段，作為輔助部門從事一些基礎統計工作

第四，民營企業絕大部分企業是不重視人力資源發展

第五，人力資源在國內起步，尤其是民營企業起步還有很大上升空間

其次，我們從職能去分析

民營企業的人力資源出現瓶頸，我們從以下幾點來闡述

第一，企業對人力資源的重視程度

很多民營企業把人力資源當做行政部門使喚，這是眾多民營企業出現的問題

第二，民營企業對人力資源理解程度

這是我在做企業輔導過程中最常見的問題，人資部門得不到重視，只要你聽話照做就行了

第三，民營企業對人力資源的定位程度

很多民營企業主對這個部門理解還是有很大差距的，總把人資部門當做擋箭牌或者槍

第四，民營企業對人力資源定義

只要你聽話照做，不要你有自助意見，好的不是你的，不好的都是你的，我相信這是絕大分的民營企業出現的問題

所以，關於民營企業人力資源發展，各個企業主要加以重視，人力資源的重要性和對企業發展的促進作用是不可取代的，如果高層不得已重視，那麼這個瓶頸是不可能突然的！

民營企業人力資源管理普遍會被定位在發工資、招聘、籤勞動合同這些實務性工作層面。要突破這個瓶頸，有兩點很關鍵：

1、人力資源部負責人獲得老闆信任，這個是前提；

2、人力資源部負責人要有全域性視野，做人力資源管理工作具備運營思維，擬定人力資源政策要圍繞企業運營展開。

有的人說人力資源部負責人要很專業，這個倒未必，我們看阿里巴巴人力資源負責人彭蕾，就是一個前臺，因為一直跟在馬雲身邊，他身上就完全具備上面兩個條件，所以阿里巴巴政委制人力資源管理模就很成功，充分發揮了人力資源管理中心支撐企業運營職能。

企業的人力資源對於民企是個老大難的問題，這是當下國內民企多少都會存在的；因為民企相對於規模企業上的資金，技術，人才都有所限，所以民企儘可能節約相對成本控制資源性開支，但是往往在這個節約上會掉入一個“坑”，是自己挖自己跳的，所以人力資源很重要。因為正常工作中“有人或有才”沒人管、也沒有人理。

我自已開過公司，也開過工廠，對人力資源方面的不足，是之前所留下的痛，我深有體會那種苦痛。所以現在改變了以往的錯誤。

以下是我對人力資源的個人觀點：

一，首先要看公司型別和業務，只有真正瞭解其內，你才好把握其表；在人才選用和職位安排上做到各盡其職，按步就班慢推進，才不會影響到正常工作和業務的擴充套件。

二，選人方面，新的員工新入職的培訓和引導很關鍵，只有你認真瞭解，才能知道其個人能力和團隊的融合度。有的人有能力但是隻能單幹不能融入團隊，這是公司體制和崗位細則交叉有問題。

三，能力擴容和團隊執行力，要想火車跑的快全憑車頭帶，公司老闆和人事主管是標杆，只要上中下有效銜接，才能將個人或團收帶到新高度，光紙上談兵，光說不練，說了不算，最終全完蛋；

四，用人體制的後建立與糾錯機制，凡事不是絕對的，偶然要有相對性，不要總拿什麼框架制度管人，靈活處理，適度調整和完善在“管理”中與人情味所不和諧的點與面。

五，獎罰制度的建立與不濫用，不要動不動就獎與罰，現在的員工自己心裡有把尺，該是員工所得必須給到位。有錯誤的地方要嚴謹慎行，讓犯錯者知錯認錯；

六，先天能力與後天能力的展現，好的人才管理會發現未出現的錯誤與公司發展佈局中提出建設性意見，而不是上行下效。

大多數的民營企業屬於中小微企業，而中小微企業，對於人力資源方面的管理，確實存在瓶頸問題。要解決民營企業人力資源管理的瓶頸問題，本人認為可以從以下幾個方面來考慮。

（一）轉變管理理念。民營企業的內部管理，通常都會存在官僚主義，而官僚主義強調的就是“服從”管理。這樣的服從管理方式，往往會削弱員工的個性，制約員工的創新能力發揮。這樣的管理方式，對於個性化較強的員工，尤其是90、95後員工，他們不管是在思想還是身心方面，都會覺得受到束縛，進而產生牴觸情緒，不利於工作的安排和開展。所以，企業內部應該轉變管理方式，在各項規章制度允許的前提下，採取個性化管理，以人為本，讓員工各盡所能，充分激發員工的潛在能力，啟用企業氣氛，提高工作效率。

（二）明確招聘規則。民營企業的招聘，有時候是因人設崗，沒有整體規劃，崗位職責也不分明。這樣招進來的員工，往往對企業的適應性不強，或者由於職責不分明而造成工作相互推諉，造成工作領域空白。所以，企業的人力資源部門，應該做好人才整體規劃，制定明確的招聘規則和清晰的崗位職責，讓員工在工作過程中各司其職的同時，還能夠相互合作，使得整個人才系統能夠有機運作起來。

（三）加強人員培訓。民營企業往往為了節約成本，很少為員工提供相應的培訓。而工作過程中，實際就是邊學邊用、邊用邊學，知識體系需要不斷更新，才能更好地促進工作的質量提升。如果企業沒有及時提供相關培訓，除了工作質量不能得到有效的提升外，員工也覺得自身專業素質也沒有得到提升，進而對個人的發展前景產生擔憂，不利於提高員工的穩定性和專注性。

（四）最佳化人才分配機制。“好鋼用在刀刃上”這句話同樣適用於企業對人才的利用。民營企業往往不能因人而用，而是各個部門領導根據喜好來用人，造成人才和崗位錯位，人才浪費，工作質量低下。所以，企業應該最佳化人才分配機制，讓人才和崗位有效匹配，提高企業的產出比。

（五）制定合理績效考核機制。績效考核，除了能夠考核員工的工作業績以外，還能為人力資源部門提供企業的人才需求方面的資訊，比如，在某個領域的問題解決方面，如果企業缺乏相關領域的專業人才，則只要涉及到該領域的問題，最後的解決效果通常是不能讓人滿意的。此外，合理的績效考核機制，能讓員工覺得勞有所獲，自己的付出能得公司的認可，這也是一種精神鼓勵。

（六）提高招聘人員素質。招聘人員的素質，是企業對外展示的一個視窗，也是應聘者能夠直接感受到的企業文化情況。通常來說，一個企業文化的情況，在面試過程中，應聘者就能透過面試者而感受到了。有些人才很看重企業文化，一旦覺得不合適，就會放棄機會，另尋他求。所以，提高招聘人員的素質，不但能從專業角度為企業找到合適的人才，從行為角度也能為企業做一個很好的宣傳。

其實，在管理過程中，人的管理是最難的，因為人的思想最難把控。所以，對人的管理，應該主要採用藝術性，在規章制度允許的情況下，以人為本，讓人覺得“舒服”是一個最好的準則。

民營企業如何解決人力資源管理的瓶頸這個問題可以說很大了，對於不同行業不同發展階段的民營企業來說，出現瓶頸的具體點都不同。只能簡單說幾個代表性的點，有興趣深入探討的朋友可以與我聯絡。

招聘難可以說是民營企業基本上共同的痛點了，但這個痛點如果要解決的話本質上來說只能是一個企業經營效率提升的結果。也就是企業保持比較高的盈利空間，然後可以拿出比較高的薪資水平吸引人才，而高水平人才反過來促進企業經營效率更高。

如果在經營效率不能做到明顯提高話。那麼稍微能夠緩解招聘難的辦法是，把能夠規範的工作儘可能用“工作指引”的方式固化下來，儘可能提高工作的規範化和模組化設計，降低對個人能力的要求。

對於招聘企業也要針對不同崗位建立不同的策略：

（1）有些崗位對個人能力依賴不高的，可以大進大出；

（2）有些崗位是行業及公司特殊需求的，開放實習崗位篩選出適宜培養的人；

（3）有些崗位需要來的人立刻就能上手的，採用社招甚至獵頭的方式進行招聘。

企業要意識到培訓不是僅僅指集中起來聽課，更不是請外部專家和培訓師來講課。企業內部優秀工作經驗的沉澱、業務領導與骨幹員工的心得分享、工作規範的檢查都是員工工作意識與行為提升的必然組成部分。

外部培訓與其說是人才提升，不如說是給優秀人才提供的一種福利。

現在無論是招聘還是辭退員工的成本都越來越高了，這就意味著我們必須在招聘入口降低隨意性——新增用人需求需要分析論證；選人嚴格把關，儘可能招到能力與意願與公司匹配的員工。員工的技能可以隨著工作的深入經驗的積累，但工作意願與能力很難在短期內得到很有效的改進。

儘可能在用工上做到嚴謹，降低風險。

民營企業如何突破人力資源管理的瓶頸？

人力資源是企業最寶貴的資源，企業的競爭越來越表現為人才的競爭。如何吸引、獲取、使用、評價和開發人力資源已經成為許多民營企業的戰略性問題。這些民營企業正面臨著人力資源管理的危機。員工是企業最寶貴的資源，是民營企業得以闖過一個個急流險灘的保障。民營企業只有搞好了員工管理，才能無往而不勝。一直以來，民營商業企業的人力資源管理僅限於員工招聘、培訓等。人力資源管理在企業中屬於令人尷尬的“雞肋”。要突破發展的障礙，解決人力資源管理的問題首當其衝。

一、民營企業人力資源管理上存在的問題

1、管理體制不健全

中國民營企業制度創新的突破口在於：充分認識人民群眾身上蘊涵的人力資本，以及人力資源賦予他們的權利、責任和利益。設計出能夠使人民群眾充分發揮自身人力資本的制度運作機制。而當前民營企業的管理體制主要表現為“家族”和“親緣化”特徵。所以機制無序，難用人。家族式管理給中國不少民營企業造成了許多弊端：企業人力資源管理制度流於形式。企業內部管理多以情代理，高階職員全部有家庭成員擔任。因素質不高，直接排斥了家族外成員對企業的忠誠和向心力，在企業規模擴大以後，家族式管理已成為發展的“瓶頸”。

2、人力資源管理者的素質不理想

中國民營企業的人力資源管理者的總體素質不容樂觀，許多民營企業人力資源管理者對勞動政策和人力資源管理知識知之甚少，甚至根本不懂。缺少管理經驗的管理者很難在激烈的市場競爭中完成企業人力資源的最佳化配置。真正優秀的企業人力資源管理者需要有戰略頭腦、有知識、會管理，然而這樣的人力資源管理者在中國民營企業中還很缺乏。人力資源管理者總體素質不高無疑是限制中國民營企業發展的原因之一。

3、人員教育培訓不足

培訓是人力資源管理的重要內容，也是人力開發的關鍵方式，企業的發展離不開員工的成長，也就是說：企業的發展與員工的發展是同步的。但相當數量的民營企業的員工培訓工作並不到位。民營企業在培訓開發方面，缺乏系統性、長期性，特別是涉及培訓費的分攤和追償缺乏有效的辦法，使得人員培訓費用的投入水平低，效益不夠顯著。從而使企業文化建設與員工素質提高成為空談，管理者隊伍建設不能取得實質性進展。許多國內民營企業的培訓往往“頭痛醫頭．腳痛醫腳”，具有被動性、臨時性和片面性，缺乏系統性的科學性。

4、激勵方法陳舊單一

許多民營企業因為自身的先天條件不足，既不像國有企業，能享受國家政策的保護，也不如外企的制度完善，所以在激勵人的手段上比較單一．在企業初創時期民營企業能以其獨特的魅力吸引到一批高素質人才，但在滿足員工經濟上的需要後就再不能留住人才了。忽視了良好的企業組織環境的培育，使得企業缺乏凝聚力，員工缺乏歸屬感。

5、員工流動過於頻繁

企業成長受阻既有企業家素質的因素，又有管理層素質因素，還有普通員工的因素。在民營企業中。企業前景不明朗或內部管理混亂。員工職業生涯計劃難以實現工作壓力大，缺乏職業安全感。個別企業薪酬結構不合理，工作標準過高等原因都不同程度地導致員工跳槽。

所以，人力資源已經成為阻礙民營企業發展的瓶頸。民營企業由於收入低、人才成長環境欠佳，加之家族式的管理對人才晉升等要求的侷限，引進並留住人才有一定的難度，使得人才匱乏成為民營企業可持續發展面臨的首要問題。

二、如何突破人力資源管理的瓶頸

1、更新人力資源管理的觀念

目前，許多民企人力資源管理水平較低，還停留在傳統的環境基礎的管理正規化下，人力資源管理的戰略作用始終難以得到較大提高，所以只有轉變戰略正規化，才能提高我國企業人力資源管理水平。在充分了解現狀和細緻分析的基礎上。結合人力資源管理的理論，提出以該企業為實證的人力資源管理的對策。人力資源管理是企業管理中的一項重要職能。人力資源管理的理論現在已經發展到了戰略人力資源管理的階段。

2、健全培訓教育機制

培訓是人力資源管理的重要內容。凡是成功的企業。無一不重視人才培訓，中國企業在管理上與外國企業有較大的差距，迫切需要透過培訓改善管理，增減管理人才。

3、開展團隊意識敏感性訓練

團隊可以透過該公司的創業過程中的甘苦與共來培養。但是，這種團隊還只是侷限於一個小的範圍內部，對於佔公司95％以上的一般員工的作用不大。所以，要發揮團隊優勢就必須建設團隊，進行團隊意識敏感性訓練。

4、完善職業生涯規劃

職業生涯是引入、育人、留人的知識手段。在企業的人力資源管理中，很多的情況下企業能否贏得員工的敬業精神和奉獻精神的一個關鍵在於其能否為自己的員工創造條件，使他們有機會獲得一個有成就感和自我實現感的職業。篩選、培訓以及績效評價等工作在企業中實際上扮演著兩種角色。一種是傳統意義上的為企業尋求合適的工作人選並使人力資源充分發揮；另一種角色是確保員工能夠長期受到企業的保護與培養，為每一名員工提供一個不斷成長以及挖掘個人最大潛力和建立成功職業的機會。使他們能夠爭取發揮自己全部的潛力。

5、建立有效的激勵與約束機制

如何在企業中培養積極向上、輕鬆活潑的氣氛是企業家必須深刻思考的問題．構築企業的約束與激勵機制應從三個方面來考慮。其一，進行有效的利益激勵。其二，要注意感染性的情感激勵。民營企業家要注意多關心下屬，多關懷員工，在他們遇到挫折時要給予真誠地同情與激勵。現代西方管理學強調，一個成功的管理者20％靠他的工作能力，80％靠的是他的人際關係能力。其三，民營企業應遵循市場競爭法則實行末位淘汰制。另外，激勵與約束機制的建立必須適度，激勵與約束的目的在於讓員工貢獻自己的全部精力為實現企業的目標而努力奮鬥。激勵不足或約束過度往往會降低員工的工作滿意度。增加員工的流失率，不利於穩定企業員工隊伍和吸引優秀人才。激勵過度或約束不足，不僅助長員工的自滿或懶惰情緒，削弱其工作積極性與創造性，而且還會加大企業的執行成本，只有激勵與約束適度才能達到預期的目標。

6、實施人才儲備計劃

企業間的競爭歸根到底是人才的競爭，而企業發展的不竭動力在於其所擁有或者使用的人才的素質。雖然，現代企業不求擁有人才只求使用人才，但不管從哪個角度看，人才儲備計劃的實施都有必要性。人才儲備計劃耍與企業的發展相適應。該企業面臨著複雜的企業競爭環境，應該加大人才的引進力度和培養力度，實施人才儲備計劃。

7、實現人力資源管理的資訊化

人力資源管理的工作非常複雜。僅僅依靠人力資源管理的專業人員越來越不能適應組織發展的需求，而且大量的手工工作也是沒有必要的。在公司人力資源管理的過程中，產生的文件包括：員工的基本屬性表、報名登記表、勞動合同、面試登記表、績效考核表、培訓需求調查表、培訓需求評估表、職業生涯規劃書、職位說明書等一系列的文字檔案。這些文字檔案之間有很大的關聯性，在進行調動、晉升等很多時候要綜合考慮，依靠人工查閱的工作量很大．公司實現人力資源管理的資訊化，開發功能強大的人力資源管理資訊系統勢在必行。

總之，民營企業的成長不是一帆風順的，要想在激烈的市場競爭中生存發展，必須注重人力資源的管理。透過本文上述分析，建立和不斷完善人才激勵機制，充分發揮提升民營企業競爭力的作用。在管理中不斷總結經驗，樹立以人為本的人才意識，才能留住人才，任用人才，培訓人才，達到人力資源的合理配置。

1.企業發展戰略規劃與業務運營理念明確。

2.企業老闆對人力資源管理的戰略定位與持續性系統建設思路認同。

3.企業人資負責人具備戰略思維、專業技能、業務理解、執行力、團隊領導力等核心能力。

4.人力資源管理目標作為關鍵考核指標之一，分解到全體部門負責人，考核結果與部門負責人的收益和職業發展直接關聯。