1，按照單位擬定的規章制度或計劃指標懲罰

2，按照未完成指標帶來的損失懲罰

3，按照本人日常的工作表現懲罰

4，按照該人的工作能力懲罰

不是怎麼處罰合適，完不成指標要分析原因。

首先，你要看你們之前跟員工是如何定合約的。

其次，要看客觀情況。

即使是員工個人的能力問題，也不好處罰。

處罰是一個什麼概念？比如違反工作規程、章程，或者涉嫌商業賄賂等等，這些違規才處罰。

完不成指標只能扣獎金，而不能處罰，不然沒人給你幹活。

在不同單位，員工完不成指標的現象經常出現，但是員工完不成指標的原因卻是多種多樣的。對於員工完成指標的管理，是績效管理的一部分，而績效管理的主要目的是為了更好地達成指標而不是懲罰哪位員工。

如果員工沒有完成指標，就考慮如何處罰員工，這反映了三個方面的問題：

1.績效管理不規範。

對於員工沒有達標，到底採用何種方式或策略進行處理，並沒有事先制度性規定，導致事後開始主觀評估處理的辦法。充滿了任意性和不合理性。既不能讓人佩服，又未必能起到好的效果。

2.管理行為的滯後性。

一般情況下，在給員工落實工作指標的同時，應當配套相應的激勵措施，並讓大家知曉。題主的問題說明，只給員工核定了指標，除此之外，什麼都沒有。後續，你採用任何方式的處罰，對方甚至全體員工都不會認同。

3.對於績效管理理解淺薄

要知道，處罰是一種不得已而為的手段，是以懲戒的措施來讓對方望而生畏，不敢再犯錯誤。卻未必能真正輔助績效達成。即便採用處罰的手段，也要根據實際情況或者原因進行。

綜合以上幾個方面，可以得出一個初步的結論：員工完不成指標，要依照制度的規定進行處置，而不是靠個人主觀上琢磨如何處理。績效不達標的處置，要用合理的績效管理的手段，而不是單一的處罰。否則適得其反。這也是我對此問題的觀點。

讓我們從績效管理的角度看一下，到底如何理解“處罰”行為。處罰是以懲治為手段，讓對方遭受損失，從而進行行為或態度上的誡勉。處罰的前提是明確的制度規定。

1.處罰是一種負向激勵手段

從績效管理的角度來看，激勵是一種重要的管理手段。激勵分為正向激勵與負向激勵。正向激勵以褒獎為主，透過獎勵刺激來激發當事人的工作積極性和創造性；而負向激勵，則已懲戒為主，透過強制性手段使得當事員工在經濟或職業上遭受損失，從而放棄自己原來不當的行為與態度。

處罰有兩個基本的方面：

A.透過懲戒讓對方遭受損失

因為對方的績效表現不好，經過客觀分析覺得其某些行為或者態度有問題，為了讓其改掉原來不當的行為習慣或者處事態度，以處罰的方式進行強化提醒。

被處罰的員工一定會遭受某方面的損失。

B.處罰有其明確的目的性

處罰的目的非常明確，就是“紅線思維”的前提下，告訴對方哪些事情“不可為”。被處罰一方如果知道或理解處罰的目的，就能夠起到作用，改變自己的行為或思維路徑，否則就起不到作用。

2.處罰有存在的必要性

用我們中國的文化來解釋管理，就是“一張一弛，文武之道”。管理，包括績效管理，不能張而不弛，否則就會淪落為形式，管理都變成口號，指標完成難以落地；不能只文不武，否則大家在日常的行為或者工作中就會少一些敬畏心，很難以團隊的形式形成默契而高效的配合，甚至挑戰制度與指令。

所以，績效管理，包括指標的執行管理，要有張有弛，有文有武。文就是引導，指導和培養，武就是制度執行和必要的處罰。這是企業制度執行的必然要求，也是面對特定問題進行處理的有效手段。

好話大家都會說，但是好事未必都會做。只有適當的處罰才能夠保證組織效率的實現。

3.處罰並不是唯一的績效激勵手段

儘管處罰有存在的必要，但不等於處罰可以大行其道。績效管理的手段很多，即使負面激勵，也絕對不只是處罰這一種手段。

從數量上說，一個企業的員工，被處罰的數量絕對是少數；從個體上說，一個員工受處罰只是偶爾性結果，不可能是經常性結果。否則，要麼管理有問題，要麼員工該走人了。

總體上來說，對於處罰的非唯一性理解包含兩個基本方面：

A.處罰是一種非普遍性的激勵手段

處罰是針對特殊性的，處罰手段的使用也只能針對特殊情況或特殊個例而發揮作用。處罰一定是非普遍性的。

B.包括“沒有完成指標”的問題在內，所有問題的解決都有多種手段。

沒有一個管理的問題或者績效的問題，只有一種解決的辦法。管理是複雜的，管理講究問題的實際性，同時強調策略的合理性和多樣性。對一個問題，可以有不同的解決辦法，同樣的辦法在不同問題面前，其執行的策略是不同的。

小結：總體上來說，處罰這種激勵方式有其限制性和特殊性，是一種必要的管理方式，但不是唯一和普遍的管理方式。處罰以制度為依據，沒有依據的處罰毫無力度。

結合題主的題目，員工完不成指標是一種客觀事實。但是這個事實是表面的，管理或激勵不能侷限於表面，要根據實際情況來進行適當的處理。那麼，員工完不成指標到底如何理解呢？如果員工完不成指標，領導要做的首先是分析原因，而不是責罰。否則，很容易造成雙方的對立甚至敵視。

1.沒完成指標原因一：自身問題

大多數情況下，沒有完成指標的員工，其自身存在問題。這種問題主要包括兩個基本方面：

A.能力問題

因為自己的思維、認知或技能等水平有限，導致工作的效率不高，導致問題處理的質量不夠。使得工作開展不理想。甚至有時候個人表現比較積極或工作比較累，也無濟於事。

能力問題是一個基礎的問題，是導致工作不能達標的基礎性原因。

B.態度問題

因為個人心理、習慣或情緒上存在疙瘩，或者對績效、管理甚至自己的工作安排不理解、不服氣等等，導致個人在工作上的表現消極，這種情況下，很難按照計劃達成既定目標。

態度會消弱員工的積極性，使得員工在工作上出現排斥或者抵制的行為。從而影響績效。

2.沒完成指標原因二：指標設計問題

一個不得不承認的事實是，相當數量的企業或者目標管理者，在進行績效設計的時候，並沒有真正考慮企業的實際，也沒有真正考慮員工的客觀情況，或者只設計了指標，而沒有有效的輔助措施。

這個問題非常嚴重，小的方面是員工工作不達標，大的方面則是企業規劃或者計劃的無效。

指標設計問題主要包括兩個方面：

A.指標合理性

指標合理性，是指契合企業的資源、業務與競爭力實際，或者契合部門與員工的客觀實際。合理的指標設計要能夠滿足企業發展的需求，同時要能夠保證基礎的達成可能。

指標設計的再漂亮，企業或者企業的員工用出洪荒之力都不能達成也沒用。

B.計劃合理性

一個指標的設計者要有基礎的構想能力。所謂的構想能力，是指結合企業管理、資源與優勢的評估，探究和明確指標如何落地並完成的能力。在指標設計的同時，要考慮到指標實現的有利因素與不利因素，考慮到指標實現的風險、路徑與基本的促進或輔助辦法。

這些構想有機結合起來，便成為指標計劃。指標計劃在目標、時間、資源、管理、人才等方面進行關鍵的預先設計與綱領性指導，這是員工能夠順利開展工作並達成目標的前提。

計劃合理，成功了一半；計劃不合理，幾乎很難成功。

3.沒完成指標原因三：其他原因

除了員工自身原因，與指標設計的原因之外，還有一些其他的原因，也可能導致員工無法實現指標。主要包括兩個方面：

A.環境變化

所謂環境變化，是指對於員工工作形成直接影響的管理、業務或者戰略的變化。

首先是管理變化。比如，績效或考核模式突然變更，比如員工的崗位或職責突然調整，比如部門職能或領導突然調整等。這些因素都會導致員工不容易完成指標。

其次是業務變化。是指員工所從事的業務變了，導致目標隨之調整。比如，一個銷售員，原來銷售的是汽車剎車片，現在改成剎車轂了。員工個人並沒有調整過來，導致目標沒有達成。

最後是公司戰略的變化。比如，一個公司原來12月度業績目標是1000萬，現在市場環境大好，臨時調整總體目標為2000萬，所有員工都會或多或少的受到影響。如果原來相應的績效或者激勵制度不變的話，會出現部分員工不達標的現象。

B.激勵問題

激勵問題，實際是一個管理的問題。一方面，指激勵手段和措施的合理性，另一方面，指管理者做事的公平性。

一些公司的激勵手段比較極端，只有負激勵沒有正激勵，完不成指標要處罰，但是完成了指標或者超越了指標卻不獎勵；還有一些公司的管理者不善於管理，個人主觀上與員工拉開距離，以完全督導或者監督的方式工作，動不動就拿處罰員工說事，導致大家極其反感。

小結：一個員工沒有完成指標，對於其個人、其領導和公司都不是什麼好事。甚至，員工沒有達成目標的原因，除了其自身問題以外，也與管理者或者公司的績效管理合理性有關。這種情況下，貿然進行簡單的處罰是沒有什麼意義和作用的。

處罰有其侷限性，完不成指標的原因也不一而足。從績效管理的角度來看，應該如何應對才能夠為最後的處理奠定合理的基礎呢？績效結果出來了，不是要立馬動手處罰或者獎勵。而是要先進行必要的分析與評估。

1.績效檢討

員工績效不理想，作為管理者或者公司不是要立馬動手處罰，而是先進行績效檢討。員工做的不好已成事實，但是績效本身有沒有問題？

A.績效設計問題

管理者要對整體的績效目標、個體目標設計，對績效管理的流程與模式等進行檢討。以便發現體系本身的瑕疵和可能對特定員工不利的因素。這是透過表面看問題的思維，也是真正提升績效的應有態度。

B.績效執行問題

績效設計檢討之外，就是績效的執行。包括績效的宣貫、員工的溝通、規則的明確以及跟進與輔導等等，做的是否到位，有沒有問題。

不少企業在設計好績效規範後，直接下發給大家。然後，就不聞不問了。直到員工的績效結果出來，才開始有所行動。期間，員工可能有問題、有困惑、有疑問或者有求助，但是得不到積極的響應，這種執行是不合理的，也是不負責任的。

2.員工分析

一個員工沒有完成指標，該員工到底哪裡出了問題？不能簡單地打一棒子算完，而是要找到該員工的問題癥結。

A.員工能力問題？

是不是員工在知識、技能等方面存在不足？是不是其必要的職業技能有欠缺，導致工作效率與質量不理想？如果答案是肯定的，要考慮人崗匹配的問題，如果答案是否定的，就要再尋找其他原因。

B.員工培養或指導問題？

除了技能不足，員工有沒有配合不到位、對工作認知不清楚或者思想上有疙瘩等情況？為了保障團隊的績效達標，有沒有進行過針對性培訓？有沒有及時發現員工出現的問題並進行提醒和幫助？有沒有在各方面採取有力的手段幫助員工克服工作中的困難？

如果都做到了，那是員工的問題；如果沒有做到，就不要只處罰員工了。

3.管理匹配

員工身處管理的環境當中，其個人的職業表現與管理密不可分。當員工沒有完成指標時，管理的合理性是要受到質疑的。

A.制度支撐

制度支撐有兩個基本方面。其一，是指工作開展本身的制度規範性與分工、職責、權利等方面的制度明確；其二，是指對於績效結果處理和對應員工管理的制度規範性。

一方面是有沒有，另一方面是合理不合理。如果連起碼的制度都沒有，那就是摸著石頭過河，都不確定；如果制度不合理或者形同虛設，管理者要承擔責任。要知道，制度不僅有約束性，還有指導性。

B.管理跟進

是指管理者及時瞭解員工工作開展的實際情況並採取相應措施的行為。

一個員工最後沒有完成指標，這意味著其日常表現一定有差強人意的地方，那麼員工的日常管理誰來做？怎麼做？

管理跟進是保障員工工作順利開展的有力保障，是管理者的職責，也是管理者的義務。有些管理者覺得與己無關，豈不知這正是自己價值的體現，否則管理者便徒有虛名。

小結：在進行最後的結果處理之前，要基於績效合理性的角度進行檢討，要針對員工的具體情況進行分析，要對管理和管理者進行反思。這是後續績效提升的關鍵，是績效管理的手段也是目的，更是最後進行處理的有效依據。

員工沒有完成指標，到底該如何處理？為了得出這一結論，我們瞭解了處罰的侷限性，進行了績效角度的原因分析，並做了基礎的檢討和反思。下面，我個人提出幾點處理的建議。

1.基於制度角度的處理建議

基於制度角度，有兩種情況。一種，是制度規範、標準明確；另一種是沒有制度或者制度含糊。

A.制度依據明確

如果制度依據明確，那就按照制度執行。制度具有權威性，如果不執行，會導致整體管理的執行力降低，弊大於利。有制度可依，就按制度執行。

但如果沒有制度可依或者制度規定含糊不清，就不要胡亂執行。要在尊重企業管理習慣和員工的基礎上，實事求是與員工溝通，雙方協商出一個都可以接受的處理辦法，之後迅速形成制度，不要再糊弄下去。

B.按標準獎罰

如果有明確的獎罰標準，要按照標準處罰，前提是合法合理。即便有標準，但不合法是不可以的，極容易引起勞動爭議。

如果沒有明確的標準，就要與員工進行協商，要注意保證管理的公正性。總不能讓完成指標的員工與完不成指標的員工一樣，還要注意處罰的目的性，要能夠有助於後續整體績效的達成才行。

2.基於員工再塑角度的處理建議

本著幫助員工，有利績效的原則，要對員工進行重塑。

A.員工評估

員工沒有完成指標，要對員工進行整體的評估，評估其後續工作的效率與其本身的勝任達標性。

就其技能、心態、思維、團隊、執行等方面進行實事求是的評價。以便進行針對性再塑。

B.培養或調整

如果員工可以繼續當前的工作，就要針對其問題和短板進行有效的培訓，爭取達標後再次上崗或者爭取其後續工作中能夠更有效的工作。

如果員工不能夠繼續當前的工作，就要根據其自身勝任情況，進行再次人崗匹配，做出崗位上的調整；最差的情況，是認為其不再勝任公司崗位，雙方好說好散。

3.管理改進建議

針對員工的實際，管理者必須從管理上進行相應的調整和改進。要做兩方面的工作：

A.督導改進

督導包括兩方面，其一是監督、督促，其二是引導、輔導。不要只“督”而不“導”。及時發現員工問題，並進行管理跟進是非常有必要的。

B.管理微調

所謂管理微調，是指在保持總體管理原則和框架的前提下，針對特定員工或者特定團隊，在工作的組織、協調、監督和進度及質量控制等方面做出方法與策略的調整，以使得管理的效率更高、結果更好。

小結：

對於沒有完成指標的員工，其處理要以制度為依據，符合客觀公正的標準，切忌盲目。儘量保證對公司管理和員工個人的尊重。當然，還要充分分析或者評估員工的勝任情況，以便對其進行有效的培訓或者調崗。而作為管理者，客觀上來說，也要承擔相應的管理責任，同時在督導方式與管理策略上進行有效的改進。

總結：

員工沒有完成指標，處理應當有理有據，單純探討如何處罰過於主觀；沒有完成指標，可能是員工的原因，也可能與公司的其他因素有關，不僅是員工，相關責任者都應當承擔應有的責任。

作為一種績效激勵的形式，處罰不是目的，也不建議頻繁使用，而應舉一反三。以提升績效結果進行制度、管理和員工提升的綜合性改善和努力才是最好的辦法。

處罰不是目的，只是手段，處罰輕了，員工不長記性，處罰重了，打擊員工的積極性，還有可能離職，這是我們不願看到的結局，畢竟培養一個人需要付出不少成本。

現在有很多企業不注重過程，只會給你一個KPI，一切以結果為最終目的。這種方式的弊端已經被許多企業所詬病。試想，一個新員工剛來公司，就給一大堆的任務指標，企業又沒有完善的培訓和引導的制度，盲目的處罰就極其不合理。

這個問題的重點在於“指標”這兩個字，如何設定指標，以及如何完成指標是核心訴求。

拿銷售來舉例子：

許多企業的銷售都是很自由的，可以不坐班，不到公司，不用匯報，只看結果，這樣一旦造成不好的後果，你就無法挽回，因為銷售工作往往是一次性的，客戶對你形成了不好的印象，你很難再去挽回。

一個銷售在初期遇到一個客戶，他自己如果判斷不出是否是意向客戶，客戶性格屬於哪種類別，就有可能茫然無措，是否該放棄？切入點是否正確？這種不良的後果跟指標的設定有密切的關係。指標不是死的，而是活的，指標由管理者設定，管理者應該為指標負責。

我們不妨來算一下，假如公司有10個銷售，工資平均6000元，那麼一個月的業績可能是15—20萬左右，這時候管理者就應該細化管控每一個銷售細節，到每一個銷售人員，每一個銷售人員的每一天工作內容，比如一個銷售今天拜訪了多少客戶，意向客戶有哪些，可以成交的客戶有哪些，彙報完工作後，由領導做出判斷，預測出指標來。因為銷售這個工作有很大的不確定性，有時候會出現“三年不開張，開張吃三年”的現象，但是銷售能力的提高有助於企業從量變到質變的過程，這個時候，指標怎麼定就看管理者的智慧。

關於處罰：

處罰的目的在於更好的達成目標，當員工沒有完成目標的時候，首先從源頭來追責，這個目標是否合理，如果不合理，那麼領導是不是要承擔一部分責任？好，合理的話我們看流程，步驟是否合理，節奏是否準確，分析出來，如果這一步走錯了，接下來就無從談起，目標肯定是不能實現。如果流程也沒問題，那就是銷售的最終環節出現了錯誤，這就是簽單能力不強，臨門一腳，敗下陣來，這個時候要針對銷售人員的成交能力進行培訓。

企業有處罰手段，目的是讓員工找出錯誤，彌補不足，樹立正確的目標，完善過程的管理，提高從業人員的素質，這是一個負責任的企業應該做的事。