在職場中，經常會遇到一些無能的領導。這些無能的領導，表現各不一樣。但總的來說，會有以下的表現：

1、沒有辦法為下屬爭取權益

對每個下屬來說，都希望自己的領導能夠幫助自己爭取到最大的權益。但是，並不是所有的領導都能做到。

有一個朋友，他進入一家公司做市場專員。他工作勤勤懇懇，也一直想升職。可是，在公司工作了三年多，依然沒有辦法升職。他向他的領導訴說了自己的需求，領導說要為他爭取，結果最終老闆也沒有同意。

其實，有能力的領導，是能夠為自己的下屬爭取最大的利益的。因為這是他的職責之一。遇到沒有辦法為你爭取利益的領導，趕緊走吧，不要浪費時間！

2、把責任推脫給下屬

有些領導自私自利，只為自己的利益著想，而把下屬當成做事的工具。這還不要緊，關鍵是，在出錯了之後，還把責任推脫給你。

有一次，公司組織出遊活動，結果所找的供應商，出了嚴重的錯誤，導致現場的領導很尷尬。回去以後，老闆興師問罪，最終領導把所有責任都推給了我。

後來這領導找到我說，責任你頂著，我還可以幫你說話，但是如果責任落到我頭上，我就沒話說了。

所以，下屬要隨時做好背鍋的準備。因為領導覺得這樣，他才能更好的脫身。

其實，我覺得這樣的領導是無能的，因為他沒有一點為下屬著想的心。

3、暗地裡算計下屬

有些領導，你平時跟他打招呼，他也笑嘻嘻地跟你打招呼。可是，當你離開後，他就對你下黑手了。

記得有一個領導，感覺跟他平時關係很好。可是，後來有一天，聽另一個領導說他在背後說我的壞話。這讓我徹底看透了他。

其實，作為領導，光明正大地把自己的想法講出來，我覺得會更有魅力。否則，就是無能的表現。

現實職場中，有不少員工對領導意見很大，領導與下屬存在矛盾也是一種比較常見的現象。這種矛盾的表現之一，就是覺得自己的領導“無能”。至於無能的理由，不同的人也有不同的說法。有人說，領導專業能力不行，有人說領導性格不行，還有人說領導責任心不行......

古語有云：“兵熊熊一個，將熊熊一窩”，“將帥無能，累死三軍”。可見企業領導在整體管理與運營中的作用。那麼，一些人認為的領導無能是真的無能嗎？領導怎樣才算無能？如何判斷領導真的無能呢？且看我一一分析。

以企業為主的職場上，“領導”是不同層級、不同職能管理者的一種總稱。“領導”是企業的計劃執行者，是企業的二次資源配置者，是整個公司有序執行的協調或者協同者。其能力表現是由其職能需求決定的。儘管很多企業的組織形式是層級制，但是真實的執行卻是”網狀“的。每個“領導”都是企業中的“組織中樞”。

1.基於全域性的組織定位決定領導工作對接的多重性

對於企業的“領導”來說，其日常工作的職能範圍是很廣的，並不單單對接下屬。從全域性來看，領導有三種類型的工作對接：

A.上級對接

沒有哪一個領導是絕對的，即便是董事長也要向董事會進行彙報，所以領導也都有自己的“上級”。領導的上級分為兩種型別，一種是直接上級，是直接的工作對接者，具有管理的直接從屬關係；另一種是跨部門上級，級別高於自己，但沒有直接的領導關係。

在實際工作中，每個領導不但要對接自己的直接上級，彙報工作、聽取指示，還要協同或者配合跨部門上級的工作需求。這是組織系統化執行的要求。

B.職級相同的平級同事

級別相同的領導一般不只有一個人，在同部門內部或者跨部門之間，也有一些同事與自己職級相同。這些職級相同的領導之間是一種工作協作的關係。

基於公司整體的執行需要，在各司其職的同時，要配合或者協助相關部門與職能的計劃推進。比如，人力資源部門的經理可能需要配合財務經理、市場經理、行政經理等進行工作。這種工作的配合也是組織體系的要求，不以個人的意志為轉移。

C.下屬對接

與自己的上級一樣，各領導對接的下屬也有兩種型別。一種是自己團隊內部的下屬，另一種是其他團隊的低職級人員。在實際的工作中，領導一樣要和他們發生互動。

一方面，領導要對自己的直接下屬的人崗匹配、資源支援、日常工作進行管理，另一方面，在組織需要的情況下，對其他部門的下屬提出建議或者督促。

2.領導的組織定位決定了其職能的多樣性

儘管傳統的組織是層級制，但是每個領導或者公司整體的組織執行卻是網路式的。所有部門、所有職能、所有員工都透過計劃、目標為基礎的工作流相互關聯，彼此協作。所以，從管理的角度來看，層級制比較明確，但從全域性運營的角度來看，網路式的有機協作特徵更明顯。

作為領導，既是某一職級的管理者，又是公司整體運營體系中的一個“連結”。既要履行其管理的責任，又要站在自己的位置上做好基礎的運營工作。這就決定了各級領導類同的三大職能：

A.協同職能

所謂協同，是指以全域性目標達成為基本目的，在組織管理、工作流程與規則標準等方面與公司和其他管理者保持目標與方向一致的行為。

協同職能要求領導保持組織管理的一致性，保持工作流程與協作的一致性，保持工作規則與標準的一致性。

B.執行職能

執行是企業戰略落地的依賴，也是領導崗位意義的所在。領導的執行工作，是完成上級任務與目標的過程，也是協調與控制下屬達成工作目的的過程。

執行職能是公司的必然要求，也對領導的能力與水平提出了直接的需求。

C.資源配置職能

很多企業並沒有將這一職能明顯的提出來，但卻實際存在。資源配置是團隊工作能夠順利開展的保障，是決定工作效率的前提。

領導的資源配置，包括基本的人力資源配置（人員的招聘、任免、崗位的調整等）與工作資源配置（設施裝置、專業、技術、培訓等），對於個人的目標評估、計劃協調、風險與可能性把控等方面的能力有較高的要求。

3.職能的多樣性決定了能力需求的多樣性

與基於公司全域性執行的職能需求匹配，一個領導絕對不可能只有所謂的專業能力，領導的能力是為了履行職能。

A.基於協同職能的能力要求

為了滿足並完成工作的協同職能，要求各級領導應當具備以下三種能力：

戰略目標識別與分解的能力。作為一個領導，必須瞭解公司的大局，必須能夠清楚公司在當前和未來的基本目標追求，必須能夠在上級目標的要求下進行有效合理的目標分解。沒有這項能力，根本做不了領導，或者說做不了一個真正合格的領導。

工作規劃能力。工作規劃是在戰略目標識別與分解的基礎上，基於自己管理的職能領域和自己團隊的實際情況，在資源、目標、時間、標準、結果等方面進行可行性設計的過程。規劃是領導“運籌帷幄”的過程，也是決定後期執行結果的關鍵。

職能把控能力。所謂職能把控，有兩個方面，一個是精確識別並盡力履行個人職責，滿足公司對個人工作的需求與要求，另一個則是對於下屬分工、部門之間邊界劃分、工作銜接以及相關標準確定的過程。這種把控，一方面要條理清晰，另一方面要合理有效。

協同職能對於領導個人能力的要求是比較高的，是一個領導稱職與否的關鍵標誌之一。

B.基於資源配置職能的能力要求

從我個人的角度來說，這種需求是必然性的。在很多企業裡，這種要求是零散隱藏在各種不同的職能描述之中的。資源配置職能要求領導必須具備兩大方面的能力：

其一，是資源目標規劃能力

這種能力不同於工作規劃，是配合工作規劃進行的能力延伸。工作規劃是以時間為軸、以工作為主線進行的分解與標準確定，要想順利實現就要合理的資源配置。按照工作規劃的需求，每一個步驟、每一項工作需要何種資源支援、需要怎樣的數量與質量配置，領導必須做到心中有數。

其二，是資源統籌能力

資源統籌能力是目標規劃的落地。不管多麼好看的設計，都需要實實在在地操作與執行。為了保證工作的順利進行，領導必須在資源規劃的前提下，對人員的滿足、人員的質量、工作條件的滿足、工作協調的需要以及基於團隊和員工成長需要的物資與環境進行實際的進度推進。

資源配置是計劃落地的前奏，配置不到位或者不合理，規劃很可能會成為空談。

C.基於執行職能的能力要求

一切工作的最終落腳點就是執行。沒有執行力或者執行不到位，很可能會陷入“紙上談兵”的局面。執行職能要求領導具備以下三方面能力：

其一，專業能力

這個比較好理解，就是為了滿足職能範圍內團隊工作與個人工作的專業需求，個人必須具備的專業知識、專業思維與專業技能。作為一個領導，無論負責何種領域，一定要具備一定的專業能力。

這種專業能力不一定必須達到非常高的水平，甚至可能不如下屬，但一定要能夠保障規劃的落地、資源的有效利用以及最終目標的實現。只要能夠滿足這樣的條件，領導的專業能力就是合格的。

其二，管理能力

準確的來說，是執行過程中的管理能力。包括團隊在資源、人員、工作、合作等方面的組織，在實際工作中基於進度與效率的協調，基於團隊及其不同下屬實際表現的及時資訊掌握以及在執行過程中面對不同偏差的及時糾錯。

管理能力是執行結果的保障，管理的一個重要目的是為了更好地執行。

其三，服務能力

所謂服務能力，是指基於公司、團隊在效率與成長方面的需要，個人提供的職能支援。比如，主動幫助員工成長，主動給員工爭取好的工作機會，給公司或者員工提供更為有效合理的資源等等。

服務能力體現了一個領導的職業心態與自覺性。

小結：基於全域性運營與管理的需要，領導必須能夠在工作協同、資源配置與計劃執行等方面履行自己的職能，而履行職能的前提是其個人必須具備基於目標規劃的協調能力、資源配置能力以及很好的執行落地能力。這是領導能力的維度展示，也是領導合格與否的最終評判維度。

基於領導以滿足職能需求為主的能力模型展示，我們能夠確定一個合格的領導應當具備的能力條件。反過來看，如果不具備應當具備的能力，是不是就可以認為“缺少能力”或者“無能”呢？當一個領導不具備必需的能力，就有可能無法順利履行其職能。無法正常履行職能或者履行職能不符合要求的領導，是不合格的領導。這是一種理性的推導。

1.表現推導一：協調力不足

作為上承下達的領導，其協調力不可小覷。如果一個領導沒有協調力，就會使得組織執行中的某個連結點失效，導致相關上級、下屬及其配合部門工作被動或不理想。協調力不足是不稱職的。

A.不能支撐上司職能

作為領導，一樣要支撐上司職能的落地。包括上級目標的承接與分解、上級任務安排的承接與下達、上級工作流程的配合與支援等。

一個下屬對於上司的重要作用，就是要在自己的本職範圍內幫助上司的工作落地。這需要良好的溝通能力、理解能力、抗壓能力、執行能力等等。如果上級的工作不能夠很好的承接，特定領導的工作一定沒有做好。

B.不能建立有效的團隊秩序

領導協調力的另一個表現就是對於自己團隊工作秩序的塑造。包括工作分工、工作流程設計、工作標準確定、工作任務與目標安排、以及為了保障有序工作而建立的內部溝通與協調機制。

要想團隊工作好，領導必須保障團隊工作的秩序化，只有這樣才能夠有序高效執行。相反，亂哄哄的團隊和不斷髮生的矛盾，就會將團隊變成一盤散沙，無法體現出領導的協調力。

2.表現推導二：資源配置能力不強

正如我在上面所說，資源配置是計劃執行的保障，包括資源的合理計劃與統籌。“兵馬未動，糧草先行”，缺衣少糧，團隊如何戰鬥？如何能夠保障團隊的戰鬥力？領導的資源配置合理性表現為配置的全面性與公平性。工作做不好，主要體現在兩點：

A.人崗匹配不合理

在所有的資源配置中，人力資源是第一位的。人力資源配置的關鍵就是人崗匹配。這個工作說起來容易做起來難。一方面，要求崗位設定合理、人才齊備，能夠較好地承接目標需求、關鍵時候不缺人手；另一方面，要讓合適的人到合適的崗位上去，對團隊員工的心理、性格、職業態度、勝任能力、團隊協作等進行全面客觀準確的評估，結合崗位的實際需求，做到人崗匹配合理。

人崗匹配，既要保證崗位與人員的充分性，又要保證匹配的合理性。匹配不合理，人員不能真正發揮才能，積極性不高，影響工作效率。

B.團隊工作被動性強

如果一個領導不能做到合理配置資源，會出現兩種可能的現象。一種，是關鍵時候掉鏈子，沒有開展工作的條件，工作被迫暫停；另一種，是領導被上級和自己的下屬推著走，上級不斷催促，下屬不斷詢問，夾在中間不知所措。

一旦一個領導因為資源配置出現問題，惹來抱怨是肯定的，最重要的是工作之中丟三落四，顧此失彼。即便有計劃也沒什麼用，因為實際情況不支援。

3.表現推導三：執行力不夠

一個領導最關鍵的表現就在執行力上。執行是一切落地的最終體現，是驗證團隊的直接標準。執行力不夠，就會事倍功半，輸在最後一公里上。

A.專業能力欠佳

正如我在上面所說，支撐領導執行的一個關鍵，是其專業能力。領導的專業能力不僅表現在專業工作的推進上，還包括專業協調、專業溝通、專業決策、專業評價等等。

如果專業能力不足，除了工作推進乏力以外，領導在日常的專業問題溝通協調上也會比較尷尬，在對於專業問題或者專業人員的評價上也難以服眾，在關於專業目標與專業任務的佈置與決策上很可能做的也不合理。一般來說，執行是以基本的專業為基礎依賴的。專業能力不夠，如何保證執行的結果？

B.不能服務下屬需求

實際職場上，一個很普遍的矛盾，就是領導與下屬在專業問題上的分歧。作為領導，如果專業是其短板，如何支撐與幫助下屬呢？一方面，下屬的問題你也不明白，不懂裝懂惹來爭議；另一方面，想要改善工作或者設法幫助下屬，也不知道到底從哪裡著手。

一個領導的服務職能是基礎性的，領導不只是要高高在上，還要在關鍵時候能夠露一手讓大家服氣，在日常的工作中成為大家的主心骨和依靠，但是專業能力不足怎麼辦呢？

小結：一個領導的協調力不足會出現團隊混亂，資源配置能力不足會夾在中間難堪，而專業能力不足，則可能直接導致組織塌陷。陳力就列，領導的能力必須與職位匹配才可以。

對於領導應有的能力和能力不足的情況，上面簡單做了陳述。但是，能力不足真的就是領導“無能”嗎？如何看待領導“無能”的問題？我們不能因為領導的某些缺陷就盲目定義其“無能”，要正確判斷領導的能力問題。

1.如何判斷領導的能力？一：看整體

領導是團隊的負責人，是公司整體執行的關鍵樞紐，對於其能力的判斷，必須站在整體工作與整個團隊的角度來進行。不可揪住某項工作或者某個問題大做文章。

A.看團隊效率

領導能力的直接表現是團隊效率，領導所有工作基本都是以團隊結果的形式展現出來的。他所帶領的團隊整體工作效率如何？

一些員工覺得領導無能，實際上整個團隊如果能夠“攻城拔寨”、“戰無不克”，那就是好領導，如果疲疲塌塌，工作拖延沒有成果，那才是無能。最明顯的標誌就是團隊績效的達標情況。

B.工作秩序性

鐵打的團隊流水的員工，一個領導無論在什麼情況下，都要保證自己團隊有條不紊地工作，協同性好、工作流暢、配合默契。

一些員工因為個人之間的矛盾，領導沒有調節或者調節的不滿意，就覺得領導無能。如果整個團隊有秩序的執行，整體工作流暢，就不能這麼說。反之，如果團隊內部的工作標準缺失，工作流程不暢、工作矛盾很多，其整體秩序性就很差，這個領導才是無能的。

2.如何判斷領導的能力？二：看狀態

對於領導能力的狀態判斷，有兩個維度，其一，是員工滿意度；其二則是領導個人的自我約束性。

A.普遍滿意度

必須說明，員工滿意度不是哪一個具體員工的滿意情況，而是基於團隊整體的滿意比率。如果一個團隊內部，大部分員工對於領導工作是滿意的，如果整個公司對於領導工作大部分是滿意的，我們就很難說這個領導無能。即使他在工作中有些表現不好，或者與某些員工存在矛盾。

但是，如果團隊成員大部分對領導的能力都質疑，領導的上級對他也不滿意，那就是無能了。

B.領導的自我約束

自律，或者自我約束，其實也是一種能力。作為領導要想真正履行自己的職能，必須有很強的自律能力。領導的自律表現在兩方面：

其一，是以身作則的能力；其二，是自我成長的能力。

如果一個領導事事以身作則，表現低調，可能也被一些員工認為是“傻子”，這種評價是扭曲的。領導能夠以身作則，這是好事，要求別人做的自己先做到，關鍵時候身先士卒，這是一種責任心的表現。

人都有缺點或者短板，不能揪住不放。要看到他人的長處和優勢。一個領導有短板，是不能直接視為無能的。但是他不求上進，不注意自我完善和成長，這就是無能的表現。

3.如何判斷領導的能力？三：看結果

領導到底有沒有能力，不是張三或者李四隨便說一下的事情。領導有能力或者沒有能力有兩個直接的結果評判，一個是公司評價，另一個是團隊成員的流動性。

A.公司評價

作為公司的一員，領導的天職是服務於公司的需求。領導的能力如何，表現到底怎樣，公司是最有發言權的。一定程度上來說，公司不可能花錢請一個無能的人來做事，那樣不值。

如果公司對於領導的評價是肯定的，甚至還重用他，我們不能說他無能；如果公司覺得他不合適，不能勝任崗位，甚至因為能力問題辭退他，我們說他能力很差。

B.團隊成員流動性

排除公司大環境因素的影響，團隊人員的流動性與領導的能力基本是成正比的。一個有能力的領導，能夠激發大家的積極性，保障團隊成員的穩定；但是一個無能的領導，則會把團隊內部搞得烏煙瘴氣、混亂不堪，員工沒有留在團隊工作的意願，主動要求調崗或者離職。

好領導能夠得人心，無能的領導能把團隊成員“逼”走。當然，這是從團隊的普遍性上來說的。我們也不能因為一兩個員工的離職，說領導無能，因為大部分成員是積極穩定的。

總結：領導是企業組織的職能中樞，在企業整體運營中起到關鍵的協同、配置與執行作用，並以此為基礎展現自己的協調、配置與執行能力。所謂的有能或者“無能”就是從這個角度來說的。

對於領導能力的評判必須基於全域性的角度、基於公司的角度和基於實際客觀成果的角度來進行。一兩個人的不滿或者某些方面的缺陷並不能說明領導無能，甚至可以說沒有真正無能的而領導。一些人認知的“無能”更多的只是強調結果的不理想而已。

欺軟怕硬，不敢得最惡人，給惡人撐腰，欺壓弱式群體，見錢眼開，雁過拔毛，揮金如土，眼光看上不看下，損公利己，嘴裡說的與做的完全兩種極端。

當領導要有悟性。有的人天生就不是那塊料，可能正好遇上庸人上級選庸人或是強強相爭強者落選被選上了。其無能的表現有：第一，不學無術，幹什麼都是外行。有的人上大學就是混個文憑，工作後不注意提升自己，只學會吹牛拍馬，沒有真本事。寫靠秘書，講靠念稿。第二，沒有領導藝術，協調能力差。遇到複雜的事情和環境不知從何處入手，做複雜人的工作會把工作做得越來越差，使其矛盾越來越深，有的還製造出新的矛盾。第三，沒有駕馭全域性的能力，遇到困難繞道走。地方的主政者要有鎮守邊關的能力，該地的發展強項和弱項要了於指掌，找準工作的切入點，開拓性的創造工作新局面。第四，沒有自己的管理思想，工作沒有開創性。這樣的領導只能上級怎麼說他就怎麼做，別的地方或單位怎麼做他就怎麼做，照葫蘆畫瓢。第五，工作沒有預見性，頭痛醫頭 腳痛醫腳。整天就象救火隊長，哪裡出問題就去處理哪裡的問題。工作中混天度日。第六，自我控制能力差，遇腐就蝕。別人搞腐敗，他就向上行賄，向下受賄。見到有吃喝有女人就上。

無德+無才+……=無能

總的要求是德才兼備！當然還有很多，如勇於負責、敢於擔當，清正廉潔、一身正氣等等

部屬就是領導能或不能的鏡子。從他們的角度看，最次的領導被部屬恨而侮之，稍次的領導被部屬敬而遠之，較好的領導被部屬親而譽之，最好的領導被部屬不知有之！

領導要以不能為能。就是說具體業務上不要事必躬親，要放手放膽放心的讓業務能力強的下屬去做，不要過多幹擾、干預他們，更不要吹毛求疵或不懂裝懂。領導要在識人用人、調動積極性上體現藝術和才能。不輕信那些成天貼著你的人，要替下級承認擔責任。

領導無能的表現，歸納起來應該有這些：

一是識錯人。有的領導把喜歡跟他套近乎，自吹自擂的諂媚小人當作人才，大加提拔重用，結果實踐證明下來，發現是無能的人，卻已經下不來了，因為人家沒有犯錯誤。

二是用錯人。有的領導既無識人之明，也無辨才之能。什麼樣的人才該用到什麼地方，搞不清。比如把一個肚子裡沒有多少墨水，卻經常跑動的人安排去作辦公室主任，結果把人家原本一篇好材料改得面目全非。

三是表錯態。就是做出錯誤決定。我曾經聽說一個領導，一名群眾以信訪的形式寫了一封報案信，經辦人送到他手中叫他批示處理，結果他提筆一揮而就：不予受理。經辦人驚得差點掉了下巴，但經辦人因為他是一把手，也不敢開口。法律明確規定，對公民的報案應當受理，就是我們常說的必須受理。

四是無計劃。有的領導對於自己主管的工作沒有任何計劃，也不知道怎麼做計劃，下面的送什麼他籤什麼，做什麼他都同意什麼，他就是一個籤同意的過關人而已。

五是講不出。如果他主持會議，下面的沒有給他寫好稿子，你不用聽，要麼他是三言兩語草草結束，要麼是嗯啊嗯啊這個啊這個啊滿篇，參加開會的人只聽到杜甫的兩句詩：“兩個黃鸝鳴翠柳，一行白鷺上青天。”

六是寫不出。你認真觀察，有的領導一年到頭講話、發言稿是下面的人寫，工作調研是下面的人寫的，但署名是他的。總之，他就寫不出什麼文稿。

七是滿口髒。有的領導，寫文章做報告不行，甚至讀報告都斷不清句子，但是他喝酒說酒話可是不放重話的，講葷段子可是沒完沒了的，罵人的話也是應有盡有的。

前幾年某學校來個無能無德的呂校長，據說文憑是混出來的。倒是脾氣好的要命，一點架子也沒有。一位老師不想當班主任，找他，他一開始不肯，結果讓那位老師罵了他一個小時，他一點也不發火只是微微苦笑，最後拗不過那位老師，只好滿足那位老師的願望。開全校大會，許多老師在底下交頭接耳，竊竊私語，沒幾個人聽他講話，他也沒反應。開到最後時，老師們都溜光了，他還在主席臺上穩坐釣魚臺。有幾個老師反映語文姚老師有償補課，他在那裡替姚老師遮遮掩掩，姚老師也一直沒受到任何處理。後來才知道他和有夫之婦姚老師不知什麼時候好上了。呂校長倒是沒有什麼貪汙腐敗行為，但就是不作為。他來了這個學校三年，到最後，學校在社會上的聲譽一落千丈，連學生也招不上了。

幸好，上級有關部門把呂校長給免了，據說是到了教育局當了調研員了。

自以為是/固執己見/獨斷專行/不肯學習/不善溝通/想發大財/自控力差/目光短淺/過於自私/胡亂承諾/陰風洋為/膽小怕事/缺乏創新/身體不好/效率低下/有錯懶糾/蔑視民意/珍式主義/面子工作/不尊重人/官威十足！

說實在的，作為一個領導人特別是主要領導人，帶領一個單位幹事創業，做出成績得到上級肯定、群眾認可，確實是很不容易的，在我的職業生涯中，碰到過許多優秀的領導，也碰到過不那麼稱職的領導，對無能的領導人我總結了以下幾個方面：

1、在碰到問題時優柔寡斷、議而不決。缺乏經驗的積累和對問題的判斷能力，周邊的人公說公話、婆說婆話，自己聽聽這也有理、那樣也有理，拿不出自己的主張，不能當機立斷做出正確的決策，往往貽誤戰機。

2、注重感性認識，缺乏理性思維。注重表面現象，不做調查研究，不問事情本質，輕易決策、隨便下結論，等發現問題了其實已經晚了。

3、盲目服從上級，簡單執行上級決定，不結合實際、不會變通。真正把事情做好，必須是把上級的政策、指令、制度與工作實際結合起來，吃透政策規定，靈活執行政策。但有些領導對政策不求甚解，只瞭解表面意思，執行起來不敢越雷池一步，所以效果就大打折扣，長期以往，單位工作越來越落在別人的後面。

4、性格多疑，不能知人善任。對誰也信不過，和誰也留一手，事必親躬，也無人肯真心賣力，致使與下屬之間缺乏信任感，關鍵時候就成了孤家寡人。

5、缺乏遠見。臨時抱佛腳，遇事疲於應付，處理問題只顧眼前利益，得過且過，事後後患不斷，問題越積越多，什麼工作也走不到前頭，身累心累，大家也看著累。

6、氣量狹窄，以個人好惡劃遠近親疏。容不得不同意見和看法，合自己心意的就是好的，視為自己人；和自己意見相悖的就認為與自己過不去，視為另類。從而造成說真話的受排擠，阿諛逢迎的得好處。長此以往單位風氣日下，無人用心做工作，怎麼能出成績？

7、謹小慎微，缺乏責任擔當。只唯書、不唯實，只唯上、不顧下。明明可以預見事情結果，又怕不按規定和指示做承擔責任，致使好事辦砸、快事辦慢、成事辦壞。

8、故步自封，不能與時俱進。平時不善於學習，工作浮在面上，觀念陳舊，憑老經驗、老辦法做決策，往往出現南轅北轍、事與願違。

以上這些問題，都是做領導的致命的弱點，如不隨時發現、糾正，很難成為一名工作稱職、群眾滿意的領導。

最無能的表現就是自己不懂還要裝出一副什麼都懂的樣子，決斷失誤不知反省反而打壓當初和自己意見不同的人，唯己獨尊，聽不進任何不同意見。

一個領導無能的表現是，沒有長遠的看法，不會利用人才。聽那些不走正道的，留須拍馬的人說的瞎話鬼話。不懂好賴人，不知道誰支援他工作，誰不支援他工作。誰服侍他，誰毀他。

能上位的都有他獨到的一手絕活，所謂無能只是你的眼晴無能而已！

當你發現他有能的時候，你已經被徹底邊緣化，徹底被踩在腳下了！

謙虛吧，年輕人！清醒吧，年輕人！好好幹吧，年輕人！等你當領導的時候，人家才不會認為你無能。

領導永遠以揣摩上級領導的想法為己任！而且越高的領導越說冠冕堂皇的話，套話。遇到事，誰找到領導，他們都會以按流程，按程式辦事。其實，誰都知道程式和流程。找領導是因為遇到了流程和程式執行中的具體問題。領導都明白，但他們解決不解決都沒有責任，下屬也不可能去向上反應。領導的所作所為就這樣長期存在著，問題也越積越多。而下屬從正常渠道得不到支援和幫助，工作還得繼續，只能用變通或者推卸的手段工作。

領導無能無為，實踐上是管理機制的留下了太大模糊空間導致的。

愛開會，樹立個人威望，只懂抓思想卻不懂業務，沒能力卻又總愛起麼蛾子，別出心裁，結果導致屬下折騰個半死，總給下屬樹立一些不切實際的奮鬥目標，卻沒有實際的乾貨，象驢子前面掛的胡蘿蔔總讓驢子往前走卻永遠都夠不著，愛說大話空話，吹牛逼，把前任的功勞欖為己有，發起言來出口成章從古至今無所不知，看起數字懵登轉向一翹不通

領導幹部無能左顧右盼酸話連片、大權小權一齊攬，對誰都不放心，愛將成不了群，老想著弟子規，老被腐壞分子糟蹋。

在體制內，領導的能力有卓越的，也有平庸的，也就是無能的。今天我就說一說我們縣裡的一位領導，72年出生的人，他負責一個縣委常委部門，具體是哪個常委部門，我就不點出來了。

本文從這位領導的工作經歷、這位領導的無能表現、這位領導的下屬是怎麼評價他的、這位領導的下屬是什麼體驗等4個方面展開來細說。全文字數大概2500字。大家慢慢往下看。

一、這位領導的工作經歷

在我們縣裡不知情的人看來，當他2011年上到縣委常委這個級別的時候，基本都認定他是一個年輕有為的人，基本都認定他是政治明星，是未來縣長的接班人，起碼也是有力競爭者。因為他上到縣委常委這個級別的時候，才39歲。

他中師畢業後，你沒看錯，就是中師畢業後在一個鄉鎮小學當了一年多老師，然後轉到鎮政府，然後一步步的到鎮人大主席，到鎮長，到鄉黨委書記，到鎮黨委書記。

經歷了兩個鄉鎮的黨委書記之後，他到了縣委常委、某某部長的位置。他仕途的路上沒有遇到任何的阻攔，一路上順風順水。

還有一點是可以證實的，聽說他提拔之前，有關部門是徵求過他本人的意見的，他可以選擇的位置很多，市直單位的副職，交流到其他縣區，在本縣。

聽說，在縣區他還有選擇的機會。那就是：第一，當常委兼任某部部長；第二，當副縣長或者副區長。最後，他經過考慮之後選擇了留在本縣，他認為當縣委常委更適合他。

後來，聽說他之所以沒有選擇更有實權的副縣長，是因為他怕自己在工作上不夠出色。也就是說，他怕自己能力不夠，幹不好副縣長的工作。

其實，那年跟他同一時間提拔的，還有另一個大鎮的黨委書記。兩個位置中，如果我們本文的主人公選擇副縣長，那他就去現在本文主人公的位置，反正先由本文的主人公來挑選，剩下的位置才是他的。

題外話一點，今年剛過完年不久，當年和他一起提拔的那位鄉鎮黨委書記，已經由我們縣的縣委副書記，提拔到縣政協主席了。而本文的主人公呢？還在縣委常委、某某部長的位置上，沒動過一點點，這麼多年過去了，什麼都沒變，還是副處級的領導。

對了，說重點吧，其實很多看到這裡的朋友可能也猜到了，他是有關係的。他級別一步步上升的時候，他的親叔叔是市政協主席，他叔叔的老婆是省裡某地級市的組織部部長。

二、這位領導的無能表現

1、自己多年得不到進步

衡量一位領導是平庸還是卓越，我想大家都認可的一種方法就是組織是否提拔或者重用這個人。這個道理應該沒毛病吧？

之前也說過了，這位常委在現在的位置上已經整整10年沒動過了。當然，按組織上的輪崗要求來說，一個領導在一個部門連續當這麼久的領導，是要調整的，應該很快了，3個月之內吧。

既然組織有下定決心把他按在那個位置上這麼多年，就說明不光是群眾的眼睛是雪亮的，組織的眼光更是獨到的。首先一點就是組織認為他是平庸的領導。

另外，一個縣裡的常委也好，副縣長也罷，能不能提拔，能不能得到進一步的使用或者說重用，縣委書記是不是有很大的推薦權呢？我們不敢說決定權，畢竟縣處級幹部是市管幹部嘛。

可是，在這位常委後面上來的很多年輕人都比他進步得快。是他不會來事呢？還是縣委書記的眼睛也是雪亮的，也認為他平庸呢？答案不言而喻。

當然，他當上縣委常委的第三年，他叔叔就從市政協主席的位置上退下來這是個事實，也許對他的仕途也有很大的影響。可是平臺已經給他搭建好了，你自己不爭氣。那就是自己的問題了，對不對？

2、自己的單位多年工作不創新

在這位常委在位的這些年裡，據說他的單位從來沒有一項創新工作，他領導下的業務工作，沒有得到過一次上級的認可，別人同樣是縣委常委，同樣當領導，兩三年之內或多或少都會有一些現場會，典型交流會在本地召開之類得到認可的方面，可是，他的單位什麼都沒有。這是不是平庸的表現呢？

按理來說，鄉鎮和縣直部門的主要領導對縣委常委這個級別的領導是很尊重的，可是真實的情況卻不是這樣的。具體的細節，比如見面打招呼，彙報工作等就不說了。都說，一個縣委常委，也許不能直接提拔你，但是可以左右你是否可以提拔，畢竟在常委會討論人事的時候，他是有否權的。

總之，不管是組織還是領導，還是下屬，都沒有認可他的。他的平庸無能，處處體現，人人皆知。

三、這位領導的下屬是怎麼評價他的

諸如不切實話，沒水平，工作能力差，領導藝術為零等等說詞都有，真真假假，假假真真，難以辨別。

但是有些事實讓下屬氣憤難平也是事實。

比如：同樣是作為一個縣委常委當一把手的部門，人家的年終績效考核年年得一等次，他的單位呢，經常只拿二等獎。這一等次和二等次，獎金是高一等和低一等的等次。不是實幹家，不會跟領導來事，就是一個評價。

還比如：同樣是作為一個縣委常委當一把手的部門，人家的單位每到遇到家裡的人事調整，或多或少，或大或小，總有人會提拔或者重用。可是他的單位呢？在他領導之下，10年時間，只有一位正科級的副部長到了鄉鎮當鎮長，這還不算提拔，最多算重用。其他，關於人事方面的，再無建樹。起碼，他是不關心下屬的。

四、這位領導的下屬是什麼體驗

自己的領導是個平庸無能之輩。那他的下屬是什麼體驗呢？

從民族局局長位置到他單位當過幾年常務副部長直到退居二線的老哥，我認識多年。他的感受，很能代表作為他的下屬的體驗。

工作輕鬆，好玩。這位縣委常委寫作能力幾乎沒有，寫作水平小學級別。辦公室人員寫什麼材料都很輕鬆。主要領導需要的材料，開始他還看看改改，後來直接扔給他，反正他也看不出來是好是不好。

工作沒有創新，不累。體制內的人都知道，事事求創新的有頭腦的領導，下屬確實是累一些的。創新意味著要動腦，要摸著石頭過河。很多事需要反反覆覆的嘗試才能成功。不累才怪。可是，他的工作沒有創新，因為他不會創新，沒有新點子，沒有新思路，手下工作起來自然輕鬆愉快，不累。

沒有提拔希望，鬱悶。領導平庸，領導工作沒有激情，沒有水平，手下能力再強全域性也不會有什麼出彩的。一隻兔子領導一群獅子，況且那隻兔子還是沒什麼頭腦的，那獅子能力再強，團隊也不會強到哪裡去。領導不思進取，也進取不了。領導沒有提拔手下的能力和心思，那手下提拔的希望就很渺茫，不鬱悶才怪。做他的手下，適合在體制內混日子的人。

領導領導，既不能領，又不能導，則不能稱其為領導。有其名無其實者，最稱無能。具體表現在，指東不能東，指西不能西。就是俚語說的說話無人聽，放屁也不響。