比較難，華人的咖啡習慣相對比較少！

第二，產品的產業鏈非常細，深耕這行業的非常多！

第三，背後的資金非常雄厚

第四，培養忠實粉絲的成本非常高

第五，消費者對價格敏感度非常高

現象背後總有一定規律，拋開成見，從理性角度出發，去探索並尋找這種規律並加以運用，總會有神奇的發現。

本文透過分析瑞幸咖啡的四個核心資料，來揭開瑞幸咖啡的真實商業模式。

本文目錄

一、拋開成見，看見世界

二、瑞幸咖啡四個核心經營資料

1. 新客戶獲取成本

2. 新客戶數量

3. 客戶月留存率

4. 客戶交易價值

5. 小結

三、瑞幸的商業模式

1、技術驅動的新零售模式

2、瑞幸模式對比傳統模式

3、瑞幸咖啡新的成本結構

四、網際網路技術如何驅動瑞幸咖啡

1、大資料推動的精細化運營

2、高效的門店管理

3、配送服務

4、供應鏈管理

5、大資料形成的熱力圖驅動門店拓展

五、瑞幸的模式複製到其他行業

一、拋開成見，看見世界

瑞幸咖啡從誕生到上市僅用了17個月，創下史上最快紀錄，上市市值近50億美金。

正如我在知乎上釋出《小米電視5年成為國內最大電視品牌，做對了什麼？》一文以後，一些人認為我是5毛黨，我只用了這幾個字回答:

拋開成見，看見世界。

現象背後總有一定規律，拋開成見，從理性角度出發，去探索並尋找這種規律並加以運用，總會有神奇的發現。

二、瑞幸咖啡四個核心經營資料

1. 新客戶獲取成本

瑞幸新客戶獲取成本從2018年第一季度的103.5元降至2019年第一季度的16.9元，新客戶獲取成本的顯著減少，降幅達到83%。

新使用者獲取成本主要歸因於瑞幸品牌知名度的提升，透過Luckin APP進行有效使用者參與量的擴大，以及瑞幸線下門店網路覆蓋的提高。

2018年，91.3%的新客戶透過Luckin APP完成首次購買。

新客戶獲取成本計算為廣告費用、免費產品促銷費用和在特定時期內發生的其他銷售和營銷費用之和，除以在此期間的新交易客戶的數量。

2. 新客戶數量

從2018年第一季度50萬、到2018年第四季度650萬、再到2019年第一季度的430萬。（春節原因）（美股招股書上的數字單位是百萬）

3. 客戶月留存

客戶保留率證明了瑞幸的客戶忠誠度

儘管運營歷史有限，瑞幸還是觀察到了典型的客戶行為模式。

如上圖所示， 對於大多數月份來說，使用者留存率在第二個月就會下降，因為許多客戶最初被免費優惠券吸引到瑞幸平臺上。

由於瑞幸門店網路的擴大，品牌意識的提高，產品的多樣化和客戶體驗的增強，接下來的幾個月裡，客戶保留率逐漸增加 。

然而，由於瑞幸門店主要是快取店，產品大多是在辦公環境中消費的，因此在春節期間，顧客留存率通常會有季節性的下降。

月留存率堪稱經典指標，衡量精細化運營質量和客戶忠誠度的必備指標。

中小型很多公司並未完全理解留存率的概念，對應也不會重視系統化監控留存率，燒錢燒死自己的很多都是死在不重視這個指標上。

（1）要去深刻理解留存率的含義

某一特定月份的客戶留存率是來自該月中的交易客戶數量除以在這個月顧客總數。

例如1月份的使用者在2月使用者的留存率=1月新增客戶中仍在第二月份進行交易的使用者/2月份累計交易使用者。1月份的使用者在3月份的留存率依次類推。

所以當把時間週期拉倒一年以後，留存率其實是一條曲線。再把多個月份獲客留存拉取出來就變成了了多條曲線，就是圖上的描述。

結合上面的概念會發現留存率一定是結合時間週期才有實際含義。例如次日留存、月留存、年留存。

（2）建立系統化能力監控留存率

瑞幸創業初期就建立DMP(Data Management Platform)資料管理平臺來監測所有資料。這樣知道哪些營銷活動帶來了長期有效的留存，而哪些營銷活動是無效活動，進而調整營銷活動，運營非常精細化。

所以，當對留存率有正確認知+系統化的監控以後，是不存在長期燒錢行為導致資金鍊斷鏈的情況存在的。

反之，不重視留存，就容易前端大規模推廣，後端使用者規模和交易規模卻增長緩慢的現象，進而導致資金鍊緊張。

4. 客戶交易價值

每個客戶的交易價值說明瑞幸的客戶參與水平

觀察到每一個客戶的交易價值與客戶留存率走勢相同，每個客戶的交易價值最初下降是因為許多新的交易客戶被免費優惠券吸引到瑞幸平臺上。

在同一個月份，註冊週期長的客戶的交易價值通常較高，這表明瑞幸的客戶在他們成熟後往往會與消費更多。與顧客留存率的情況一樣，每個顧客的交易價值會季節性下降。

PS：每個客戶的交易價值計算為當月在銷售給客戶的商品的總價值，除以總交易人數。

5. 小結

新客戶獲取成本、新客戶數量、客戶月留存率、客戶交易價值四組指標，以2018年Q4對比Q1為例，瑞幸咖啡在交易使用者規模猛增12倍的同時，獲客成本卻猛降75%。同時客戶的留存和參與度也穩定提高，這不就是一種逐漸健康的商業模式麼？

再來對比你我負責過或者見過的網際網路業務，先不提資料是否健康。上面提到的四組，資料很多中小型公司都無法精細化提供，最終連業務關閉或公司倒閉都不知道死在哪一個資料指標上。

傳統線下業務就更是如此了。

三、瑞幸的商業模式

1. 技術驅動的新零售模式

瑞幸的商業模式是新技術推動下的新零售模式。這種新零售模式建立在移動應用（APP）和門店網路基礎上。

（1）移動應用（APP）：

瑞幸APP涵蓋了整個客戶購買過程，覆蓋營銷、獲客、客戶管理、結算等全週期。為客戶提供了一個100%的無收銀結算環境。

這提高了客戶體驗，提高了運營效率。瑞幸可以隨時隨地與客戶保持聯絡。（就這一點，已經超越了傳統咖啡的經營效率和精度）

（2）連鎖門店：

在經營三種類型的商店的同時，戰略性地把重點放在快取店上。

截至2019年3月31日，快取店佔瑞幸商店總數的91.3%。瑞幸的接送店座位有限，通常位於咖啡需求量大的地區，如寫字樓、商業區和大學校園。這使得瑞幸能夠與目標客戶保持緊密聯絡，並以低廉的租金和裝修成本迅速擴張。

瑞幸三種門店的比較：

快取店（PICKUP）:面積20-60平米，大部分位於人口稠密地區的500米以內；佔比超過91.3%;

優享店（RELAX）：一般面積超過120平米，相對寬敞，用於樹立品牌形象；佔比4.6%;

外賣廚房店（KITCHEN）：只提供送貨訂單，10-20平米，有效減少租金和裝修費用。佔比4.1%。

2. 瑞幸模式對比傳統模式

傳統門店都包括營銷、獲客、會員管理、空間體驗、結算收銀、倉儲、交付等職能，而瑞幸透過APP把線下門店的營銷、獲客、會員管理、收銀結算等功能線上化，去掉了空間體驗和倉儲職能，只保留了生產和交付職能。

一方面降低了對線下大型門店的依賴，從而降低了門店成本：星巴克旗艦店模式普遍200平米以上，比起瑞幸20-60平米的快取店，瑞幸門店成本更具優勢。

如果看了下文會熱力圖驅動瑞幸開店會發現，瑞幸門店會分佈在辦公區，而不是單一的商業區，所以門店租金成本在下一層。

另外一方面透過APP把營銷、獲客、會員管理、收銀結算等職能線上化，提升了運營效率和質量。這樣才能出現前文關於新客戶獲取成本、新客戶數量、客戶月留存率、客戶交易等四組資料精確描述，反觀星巴克，是不可能準確描述這些資料的。

傳統行業都沒人能提供這些精細化的資料，例如餐飲界的海底撈。

3. 瑞幸咖啡新的成本結構

有了前文、開店選擇等資訊鋪墊，推測這時候可以看懂瑞幸成本結構圖。

在運營使用者的公司是未來發展的趨勢中提到的：員工線上、產品線上、客戶線上、管理線上四個線上，而傳統經濟根本達不到這樣的要求。

所以瑞幸透過技術創新帶動模式創新，再為消費者帶去了“質量好、價格低、快捷”的新咖啡體驗，這是阿里曾鳴老師提到的智慧商業的典範。

四、網際網路技術如何驅動瑞幸咖啡

網際網路技術如何驅動瑞幸還是體現在這張圖上，只是CEO錢治亞沒有展開講而已。

從提升C端顧客參與度、門店管理、庫存及供應鏈管理三個維度，瑞幸都實現了網際網路化和系統化，高效運作的同時，有效地控制著開店質量，不信往下看。

1. 大資料推動的精細化運營

應用大資料分析來吸引客戶。當瑞幸瞭解客戶的偏好時，能夠以更精確的精度向他們推薦產品，並提供個性化其選單以方便購買。

此外，隨著收集到更多的客戶行為資料，可以透過提供定製折扣來實施動態定價以留住客戶並增加回購。

2. 高效的門店管理

瑞幸利用強大的技術能力，精簡店面業務，最佳化員工管理。

瑞幸的智慧排程系統會自動安排員工輪班和訂單分配，瑞幸還有一個自動化的庫存管理系統，它把商店和倉庫連線起來，實時分析每一家商店的銷售、供應和庫存狀況， 並能夠及時和充分地為商店儲備材料和限制整體浪費。

3. 配送服務

瑞幸的後端系統和供應商的系統相互連線，透過這種方式，可以根據商店位置、客戶定位和起手的實時位置來改進訂單騎手匹配，並監控和跟蹤送貨過程。

瑞幸保證30分鐘的交貨，並立即償還客戶的任何交貨延誤或溢漏。在2019年3月，瑞幸約99.7%的訂單按時交貨。

4. 供應鏈管理

瑞幸的智慧供應鏈管理系統集成了智慧倉儲管理和訂單管理功能，能夠準確地預測需求和管理庫存。

強大的資料分析能力和智慧供應鏈管理系統，瑞幸能夠智慧預測需求，分析庫存和直接與供應商訂貨，這使瑞幸將進一步降低採購成本，提高運營效率。

5. 大資料形成的熱力圖驅動門店拓展

瑞幸的門店網路集中在中國經濟充滿活力的地區。瑞幸通常將商店設在對咖啡需求量大的地區，如辦公樓、商業區和大學校園。

當瑞倖進入一個新的城市，戰略性地建立起快取店和外賣廚房店，以便透過送貨服務迅速接觸到更多的客戶，並積累有價值的交易資料。

瑞幸對這些資料進行分析，以生成一個“熱圖”，實時突出訂單交易量大的地區，這表明對產品的需求很大。

熱圖啟用要準確地把握客戶需求，並指導瑞幸制定連鎖店擴充套件計劃。

上面的描述就是說瑞幸不是依靠傳統店長經驗來擴張門店，而是依靠真實的交易資料。資料的驅動無疑提高了店鋪成功率。

看到這裡是不是覺得對瑞幸咖啡的認知更進了一步？

五、瑞幸的模式複製到其他行業

回過頭來看，瑞幸商業路徑是透過技術創新，推動模式創新，最終帶給消費者全新的使用者體驗。

瑞幸APP+交付門店的模式是可以複製到其他傳統行業中去的。國內傳統行業普遍經過了供不應求的發展階段以後進入一個紅海時期，線下這種大店模式已然受到到挑戰。

咖啡、奶茶、美業、茶葉、家居、家紡、裝修等領域都是大店模式，價格昂貴，價格中很大比例是消費者為空間買單了。這些傳統行業都存在巨大的升級空間，機會就在這裡，本文就不展開了。

很難複製，就算複製了也沒用，每個企業不可能長期貼錢來換取市場的。是要贏利的！賣一杯虧一杯的生意，誰做的長久？

我個人覺得儘管“瑞幸”倒閉是個大機率的事件，但咖啡市場上需要一個與星巴克抗衡的競爭對手是必須和必然的。從目前來看，“瑞幸”事件對星巴克是個利好，部分客戶重新迴歸，市場利潤空間更大。有很多人覺得中國市場還是以“茶”為主，咖啡市場沒有想象中那麼大，經過這次“瑞幸”營業額造假事件後，看空咖啡市場的更加以為中國咖啡市場未來前景不明。

但以我個人感覺，恰恰是中國市場潛力驚人，後市走勢仍有巨大增長空間。我個人就是個咖啡愛好者，喜歡咖啡的歷史有二十多年以上了。一開始是從國外留學期間，無論是在學校還是在打工的場所，基本上提供的都是咖啡或是英式袋泡茶，咖啡是“雀巢速溶咖啡”，那時候配備咖啡機的還不多。經過一段時間後，慢慢喜歡上了咖啡，至今沒有改變過我對咖啡的興趣和習慣。當然，後期有機會品嚐了現衝咖啡的口感更佳的咖啡，以及更加濃烈的義大利濃縮咖啡等。

我記得九十年代中期回國後，國內速溶咖啡市場開始逐漸升溫，許多朋友平時未必喜歡咖啡，但考慮到親朋好友往來，除了備一點好茶，還準備好一瓶或一罐雀巢咖啡，加上咖啡伴侶和方糖，朋友來了問一下：喝茶還是喝咖啡...？面子裡子都齊了。

再之後，星巴克這種快餐式咖啡文化從美國興起，由於簡便快捷加上口感比速溶咖啡要好很多，迅速被美華人接受。

90年代開始，咖啡館加簡餐被廣泛引進國內，當時有名的包括“上島咖啡”等被華人看好並視同一個社交領域的匯合點，你可以點一壺咖啡或者為朋友點一壺茶，通常這類場所還有包房可使用，談生意、結交朋友都可以，典型的社交活動中心。在此期間，以沿海城市為主，逐漸的咖啡文化開始進入二三線城市，極大地推動了咖啡產業在中國內地市場的知名度，同時，速溶咖啡的銷量也衝到了頂峰，一時間，家庭必備速溶咖啡成為了一種時尚，雖然真正意義上的咖啡銷量並不高，很多人只是為了證明不落俗套，不管喝不喝都備好了，偶爾喝一口也不會拒絕。

但此時意外的收穫出來了，即家庭中二代三代孩子開始認識到了咖啡，一句雀巢咖啡的廣告詞：“味道好極了“！響遍大江南北。這批孩子，聞著雀巢咖啡的味道，聽著雀巢咖啡廣告詞，逐漸走向了社會，其中又有一些出國留學了，對於咖啡的熟悉更加深刻，甚至於拒絕了中國傳統的茶文化轉投咖啡的懷抱。

1999年我出差去了北京，在北京西單“星巴克”點了第一杯“美式咖啡”！這是星巴克來中國開的第一家店，客流很少。但品嚐過後，首先是味道比之前自己常喝的速溶咖啡要好很多，也比當時上島咖啡主打的“藍山咖啡、上島咖啡....”等好不少。而且店面裝潢是簡約大氣的，在裡面端著一杯咖啡的都是文雅的、識趣的，簡單來說就是高大上。

進入二十世紀，隨著中國經濟越來越活躍，留學回歸的、外籍人士來華訪問工作的也越來越多，咖啡文化開始逐漸進入高潮。但此時，原先在大城市裡佔據社交活動中心的如上島咖啡、真鍋咖啡、半島咖啡等卻逐漸消失在城市中心。究其原因，原料成本、人員工資、房租一路上漲，一杯咖啡的定價卻被牢牢鎖住。在成本不斷上漲的過程中，唯一的出路就是搬離核心區域、降低原料成本、減少服務內容...。以至於當你想約客人去喝咖啡的時候，居然發現原先的咖啡店搬走了，或者就算還在，但裡面的裝潢陳舊、煙霧繚繞、咖啡品質越來越差，因此基本上消費的頻率越來越低。

這個時候，也就是2008年後開始吧，你可以看見越來越多的星巴克活躍在城市的核心位置，其招牌越來越被發現，其咖啡被越來越多的人議論，並逐漸取代了原先的早期咖啡店，成為了城市精英們的社交場所，其核心消費者就是那些聞著雀巢咖啡味道，念著：“味道好極了”！的那批孩子。可以直接說，現在的星巴克消費者，其實是被雀巢咖啡廣告語催生出來的，但他們早就拋棄了雀巢咖啡，對於雀巢一點感情都沒有，說來也是雀巢的悲哀。

瑞幸咖啡在我居住的地方開了一家小店，我還是從孩子那邊瞭解到該如何點瑞幸咖啡？如何優惠等等。之後有那麼一段時間，我曾經是瑞幸咖啡的忠誠客戶每天必點。我發現瑞幸咖啡味道說不出特別優秀，但對我這樣的習慣快餐咖啡人來說也夠了。

一直這樣陸陸續續喝了差不多一年不到，突然發現原來熟悉的那些服務人員態度有點變了，以前他們對於我這樣的老客戶一直比較喜歡，態度也客氣。還是這批孩子，但明顯他們開始更加關注新客戶了，只要有新客戶來店，立馬神采奕奕。同時，原先店堂自取的增加了外送，門口停了好幾部電單車，幾個小夥小女孩嘰嘰喳喳在翻看手機檢視訂單，甚至於直接趴在桌子上等待裡面的服務生遞過來需要外送的袋子。

我當時就覺得瑞幸是想走捷徑，快速發展流量來達到與星巴克對抗的狀態。但是，咖啡既是一種飲品，同時也是一種文化，文化是需要沉澱的，咖啡使用者是需要慢慢吸引和友好呵護的，真正的咖啡客人，是不在乎你每天都在搞優惠活動，在乎的是你是否在乎他們/她們！

最後想說一下咖啡在中國的消費前景，我覺得這個是非常有廣泛潛力的市場，任何一個市場營銷者都不會忽略這樣一個巨大無比的市場。有人說，中國是個茶文化大國，喝茶的人群遠遠大過喝咖啡的人群。是的，沒有錯。但是，當你知道所謂一餅陳年普洱茶可以炒到幾萬幾十萬的時候，我就告訴你，這種自虐行為，必定會促使更多的年輕人離開茶文化而擁抱咖啡文化。還有人說，茅臺雖然價格貴，但一直供不應求啊？我只想說，茅臺現在還是一種白酒嗎？不是啦，完完全全就是一種金融產品了。再看看整個白酒市場，茅臺佔了多少量呢？咖啡也來做個茅臺這樣的東西？醒醒吧，咖啡就是一杯咖啡，別忽悠得太離譜。

如果照搬照抄，那基本不可能了。

市場規律下不管披上什麼樣的營銷外衣，頂著多漂亮高科技商業模式，本質都不會變的。

營造虛假需求，不計成本投入，靠投融資維持現金流和資金鍊， 用明天的錢來維持今天的店鋪，維持的還是一個大眾快消品類，唯一的競爭力就是低價格，這個價格又是個虛假價格，只要價格一漲，就會被大批羊毛黨放棄。

做咖啡的沒有做出品質只做出價格，從古至今賠錢賺吆喝打價格戰把自己坑死的還少嗎？

瑞幸從來就不是為了正經做一個公司而來，它的存在從一開始，就是在玩資本市場的割韮菜遊戲。它的商業模式是賣咖啡麼？不是，瑞幸運營邏輯的特徵在於強廣告、高補貼，它是泡在社交媒體和軟文中成長起來的。

回顧瑞幸誕生以來的種種，出門就碰瓷星巴克，虧錢送刷鍋水叫“戰略性虧損”，虧太久宣佈所謂“門店贏利”，咖啡虧不動就是開始虧茶、虧無人零售，虧電商業務，不斷拉低你的底線思維，玩了一場非常粗暴簡單的遊戲，貽害無窮。