對題主的問題，可以有兩層理解，一是自己投資建設作為發包人的金主，甲方，一是基層的財務管理人員，因為一個是主體管轄問題，一個是職能管理問題。按這兩個出發點回答一下：

工程發包人，專案的資金籌集方，自己投資建設，作為成本控制一種基本管理渠道，自行採購管理一些分包專案或建材，是他們的權利，自己的地盤自己做主，有些專案甲方，旗下工程專案很多，通常會提出來自己採購，也就是實施甲供，比起乙方單一採購，在規模上品質上都更勝一籌，能獲得更多有競爭力的採購價格，從而控制造價，提高專案效益。

但是對於工程專案來說，採購管理除了成本控制以外，還要考慮專案操作的順暢性和實施時的銜接性，以及資源調配的跟進，明顯乙方自行採購要更為合理，就不能事無鉅細。

這個就是職能分工問題了，工程採購本來就是個敏感的崗位口子，換任何一個人和部門都會質疑的可能性，重要的還是公司的管理流程和相互制約的採購制度設計。

對於題主的問題，大約會出現在一些公司小的情況，通常這類公司專案很少，不會單獨成立採購部門，他們是否適合作為採購管理，要分兩點來看：

一是，專業性上，其實工程採購工作，是需要懂工程的人員來配合的，包括選材和談判上，財務人員在專業認知上會多少有侷限性，比如與專案的配合及爭議調整上，單純的從財務角度去與供應商交涉，很容易被忽悠；但財務人員也有自身的優勢，比如在採購合同裡的稅務籌劃、付款方式等問題上，會更加專業，採購管理的潛臺詞，除了工程專業基礎認知外，實質也是一個甲乙合作時的經濟合作管理，安排財務人員也是合理的。

二是，人員分工上，前面說了，採購怕出現貓膩，重點還是制度設計，現有規模下的公司，專案少，採購頻率又不高，單獨設立採購部可能公司有自己的管理成本預算考慮，這種情況下，只能說是，分權制衡最為合理。即便財務本身，也是出納和會計師分開的啊 。

對於工程採購，完全可以將渠道、評標、定標分開審批，在公司人員投入有限的情況下，可以由財務牽頭，前期由密切相關的工程部門背靠背提供供方候選和定標標準，畢竟行業中的口碑，專業人員更瞭解；後續財務部門透過財務角度對於合作方式進行修正，輔助談判合作，最後集中到公司高層管理或老闆委託的決策人手裡拍板決策，一條龍審批，各方把關，集中在某個部門手上定案肯定是不太規範的。

以上僅供參考。

工程專案的財務部門能否管理採購工作？財務與採購工作並不相矛盾，根據不同單位的經營規模大小，管理要求需要可以採取了不同的管理方式。

很多人會認為財務管錢，如果再去管理採購工作，會不符合管理要求。這是一種片面的觀點，管理工作分工的細化，既要考慮內部相互牽制的需要，更需要考慮不同工作管理的要求。

採購與財務工作在業務上緊密相關。無論是採購計劃的提出申報，還是合同洽談，資金支付等工作都與財務工作都息息相關。如果採購人員懂得財務，開展采購工作時，無疑比只具有專業知識的技術人員會更有優勢。

同時，財務對採購過程的監督管理，有助於提高採購質量與效率。如果將財務與採購分離開來，既不利於採購工作的實施，也不利於財務計劃、預算的執行。

很多單位將財務與採購分開來管理，在考慮內部牽制因素的同時，更多是考慮到採購的規模與技術性要求。

如果採購規模大，技術性強，單獨由財務部門來負責，可能會力不從心，這是從工作職能定位分工進行的安排。

但是一些規模較小的企業，如果將財務與採購機構分開來設定，顯然不符合單位的經濟目標。

構建以財務部門牽頭，相關部門參加的採購專班形式，會能符合企業的實際工作需要。在這種管理體制下，財務部門總體把關，相關部門之間共同參加，相互監督，採購工作不是由某一個部門來負責，內部牽制制度可以得到更好的實施，同時機構、人員也得到精簡。

因此，財務是否能夠管理採購工人不能夠一概而論，要結合單位規模、管理特點來實施。

無論採取何種形式，都可以透過部門之間、崗位之間的內部控制設計，來實現對採購管理的風險防控。