第一，制定可行的招聘策略。招聘策略應結合企業的實際情況和招聘物件的特點來制定，通常包括：招聘地點策略、招聘時間策略、招聘渠道和方法的選擇等。

　　選擇招聘地點，應充分考慮人才的分佈規律、求職者的活動範圍、企業的地理位置、招聘成本等因素。若招聘普通的技術工人，可以透過面向本地的勞動力市場或技工學校招聘，通常能滿足企業的要求且招聘成本較低。如為了引進高精尖的人才，可到境內外各大城市知名學府中選拔優秀人才，或請專業的獵頭公司協助。

如今招聘渠道很多，如熟人推薦、獵頭公司、媒體廣告、招聘大會等。不同的招聘渠道各有利弊，適用招聘人員的特點也不一樣。熟人推薦的人員通常留任時間會比較長，一些離職率較高的崗位可考慮使用此辦法。釋出招聘廣告是企業常用的招聘辦法，但廣告的釋出亦有選擇：報紙招聘廣告適合於在某個特定地區的招聘，適合候選人數量較大的崗位，適合流失率較高的職位；網路招聘具有傳播範圍廣、速度快、成本低、聯絡便捷，且不受時間、地域的限制，故倍受企業的青睞。中高階管理人才可委託獵頭公司物色或參加高層次人才招聘會；求助於專業的獵頭公司，會使公司得到被其他公司老闆重用的並沒有流動意向的頂尖級人才。並且可以對這些人才進行全面的調查，確保人才的質量，大大提高人才引進的成功率。

　　第二，科學地甄選人才。在人員招聘中，企業若選人不當，將需對新員工花費更多的培訓費用和時間，將使企業增加人力成本，影響企業的生產經營。因此，選對人並把他們放在正確的崗位上，對招聘部門來說至關重要。

　　1．制定清晰的任職資格。任職資格是企業在招聘中選人的依據。選人的目的就是為了達到人崗匹配，人事相宜。如果員工的條件過高、過低或由於各種原因與工作崗位不適應，他們很可能離開企業。因此在甄選過程中，不具備任職資格條件的求職者將被淘汰。而在實際招聘工作中，通常情況下，企業的招聘資訊一經有效的渠道（報紙、網路等媒體）釋出後，往往會收到成百上千的求職信。在這些良莠混雜的求職者中，如沒有一個標準以界定候選人，將使招聘工作人員無所適從。

　　2．以勝任力鑑別出高度勝任的求職者。具備任職資格的候選人中，誰是最適合的人選？如何鑑別出他們之間的異同？對他們的勝任能力進行分析是一個不錯的辦法。

　　3．推行結構化面試。結構化面試是企業甄選人才的捷徑。在傳統的人事面試中，沒有對面試進行規範的設計，其考官的構成具有一定的隨意性，而且他們對不同的應試者隨意地提不同的問題，因此它的信度及效度一直受到懷疑。而結構化面試所具有的特點，使其對人才的甄選更加有效、客觀、公平和科學。

　　第三，推動用人部門參與招聘全過程。在傳統觀念中，通常以為招聘是人力資源部的事，用人部門只要提出用人需求便可坐享其成。實際上，由於工作環境、領導者的管理風格及用人理念均因單位因人而異，什麼樣的求職者適用，只有用人部門最清楚，因此，招聘部門要不斷地向用人部門灌輸招聘理念，推動其主動參與招聘全過程——人力資源規劃、招聘需求制定、面試、錄用等。用人部門對招聘的配合、支援程度，決定了招聘的成敗。

　　第四，建立和諧的企業環境。隨著中國經濟的發展，人才的流動的現象相當頻繁。人才被招入企業只是成功的第一步，“築巢引鳳”留住人才才是關鍵。員工離職了，無論他們在企業工作時間的長短，其結果是：人力資源部又必須制定新一輪的招聘計劃以填補工作空缺。招人——離職——再招人，人力資源部一旦陷入這個怪圈，將疲於奔命；而企業因員工的離職將直接導致生產效率下降、技術流失，嚴重的甚至會對企業造成致命的一擊。保持員工隊伍的穩定是成熟的企業家一貫高度重視的問題。

　　和諧的企業環境是降低離職率的有效保證，其主要表現在：1.優秀的企業文化和“以人為本”的管理機制；2.為員工創造良好的培訓機會、事業平臺和發展空間；3.具有激勵作用的薪酬福利體系；4.客觀公平科學的績效評估體系；5.和諧的工作環境等。

　　 提高人員招聘有效性的對策還有很多。例如：制定適合本企業特點的招聘工作流程，並使之制度化、標準化、程式化，可有效地提高招聘效率；招聘工作人員良好的職業素養，如專業性、親和力、判斷力等等，無不從側面折射出企業的魅力，從而深深地吸引求職者；在招聘過程中建立企業的儲備人才資訊庫，一旦將來出現崗位空缺或企業發展需要時即可招入，既提高了招聘速度也降低了招聘成本。

招聘作為人力資源部門其中一項非常重要的職責，在招聘過程中容易出現招聘質量低或者效率過低的問題。可以透過一下幾個方面提高最佳化招聘質量：

一、最佳化招聘流程。

大部分的企業目前的招聘流程還是：業務部門提出招聘需求申請—人力資源部門釋出招聘資訊—簡歷篩選—進行電話面試—協調業務部門經理對候選人進行面試（初試）—業務部門經理上級管理者進行面試（複試）—面試透過，傳送offer letter。

這種傳統的招聘模式存在決定一個應聘者是否能被錄用，大多數的決定權重放在了部門經理身上，如果這個用人部門經理非常資深，看人也非常準，那麼找到符合條件的高質量人才的機率就高一些，但是如果用人部門經理不夠客觀，僅憑自己的喜好來判斷一個人，沒有用專業的素質去評判候選人，那最終招聘的結果要麼不適應崗位要求，要麼就是錯過了優秀的人才。

可以由面試小組統一面試，多重考慮原則，員工入職後，適職管理。

二、避免陷入面試選擇誤區。

1、切勿只侷限於表面瞭解，沒有進行深層次挖掘。

2、重視過往的經驗和業績，忽視綜合能力和素質。

3、避免以自己的喜好擇人，比如說性格和喜好方面。

這個問題提的比較寬泛，我就想幾點工作中覺得比較關鍵的點。

1.招聘資訊廣撒網，可以的話利用新媒體資源釋出招聘資訊。

2.篩選簡歷標準提高，學歷雖然不能代表一個人的工作能力，但可以確保應聘者的學習能力

3.面試前進行線上技術測評，針對程式設計師我們使用的是猿圈測評，比較方便好用，結果也挺準。

4.面試時帶一位專業人員一起，以防被面試者忽悠

5.薪資到位才能吸引千里馬

這個問題我來回答，但不用理論回答，因為我不喜歡理論！

1、要明白自己公司業務和公司內的詳細情況。作為招聘人員，必須對公司業務和公司內部人員結構非常熟悉，包括每個人的能力評估等等，這樣才能更好的做好招聘的前期準備工作！特別公司內部人才盤點，這點是必須的！

2、知道公司的問題在哪裡？哪些問題需要解決。對公司人才盤點後，還要知道公司的問題在哪裡？發現公司問題，哪怕你沒有解決方案，也要知道公司的問題在哪裡。必須公司銷售情況不樂觀，是銷售環境問題，還是公司銷售人員的問題等等。必須公司專案推遲上線，是程式設計師個人問題，還是專案管理問題還是公司領導的責任等等，這些問題必須搞清楚，才知道公司到底缺少什麼人才。

3、知道公司需要什麼人才、缺少什麼人才。只有發現問題後，找到問題的根源，才會知道公司到底缺少什麼人才。知道公司缺少什麼人才，剩下的事情就好做了。

4、知道解決這些問題所需要人才具備最低的素質和能力是什麼。缺少人才知道了，但要知道解決這些問題所有需要人才具備的最低素質和能力等等，這點搞不懂，就不可能找到適合公司的人才。

5、知道並找到這些人才在哪裡。必須程式設計師經常在哪些網站活動等等，還有新媒體人員都喜歡看哪些內容，找到這些，才會知道透過哪些渠道找人才。

6、透過什麼方法和方式去吸引這些人才加盟。渠道找到了，如何吸引人才。薪酬、福利還是畫餅等等。每家公司的情況不同，吸引人才的方法和思路也不同。

7、如何幫助這些人才進行融資，創造價值！人才來了，如何幫助人才融入，讓人才為公司創造價值。需要思考!

一、定位

大家應該做到十分清楚自己企業的定位，如果連定位都不清楚，一定招不到人，或者招不到合適的人。

在目前行業競爭非常激烈的前提下，所有的HR都會遇到同樣的問題：人才的競爭也相當激烈。企業規模大小、僱主品牌的好壞等直接關乎招聘的效果。

我一直在用網際網路的思維做招聘，在我招聘的人中，95%是從國內各牛逼或不牛逼網際網路企業裡請過來的。而作為具有傳統行業基因的企業去招網際網路企業的人才，一定會遇到更多的挑戰和困難。

所以怎麼做？請往下看。

二、考核

從招聘的角度來說，考核的維度是怎麼去貼近業務，怎麼讓業務認同招聘成果。

從招聘人員的角度來講，招聘不光是招人，他能從候選人裡面得到很多行業的資訊以及人才的動向，他的寬度和高度可能相對於其他模組的工作維度要更多。所以為什麼現在很多BP是從招聘口轉過去的。

從我的角度來講，我覺得哪個模組都能轉，但至少要有一個模組是非常精通的。我以前一直做招聘，積累了很多的經驗。之前那十年打下的堅實基礎、對於招聘的瞭解、對於組織的幫助等等，才實現和創造了現在國美人力行政中心做總監的機會。

三、招聘渠道

第三是最重要的，就是招聘渠道。

右上角的資料是2017年領英發布的資料，傳統網際網路招聘總體佔比是下降趨勢，內外部推薦、招聘工具、僱主品牌這幾個維度的招聘效果是不斷呈上升趨勢。

當你把渠道玩轉之後，招聘輕而易舉。我經常跟招聘的人說，你不用緊張於某一個職位的招聘，因為我們有很多武器。

比如經理級以下要求不太高的，可以利用傳統招聘網路。行業的頂尖人才可以利用諮詢公司或者是內部推薦、企業社交行為。如果這些手段應用得爐火純青，剩下的全部都可以轉化。

這是整個渠道的情況分析，我們其實特別歡迎各種各樣的新渠道。Moka也提到了很多創新的地方，因為我覺得大家都要有開拓的精神，才能把人才招聘過來。渠道在不斷地推陳出新，你一定要有敏銳的洞察力去發現一些新的渠道、新的市場，這樣才能做得更加優秀。

Gome Plus從0-1000的過程

Gome Plus，成立於2016年7月，我是3月加入的，負責整體高管團隊的搭建。

我去第一個月時，聽到最多的一句話：公司從2013年開始到2015年以來，兩年多的時間沒有接觸過任何網際網路的高管，老闆已經絕望了，這個東西還要不要做？

其實我也挺擔心。國美是一個零售企業，雖然國美線上已經存在，但是品牌號召力畢竟不強，所以我當時很困惑。

但是，經過三個月的時間我們招到了CEO，又在三個月內，成功把所有的核心管理層全部搭起來。截止至8月，在我嚴格控編的情況下，我們的人員已經達到了1000人。

我們71%的人來自於免費服務，包括創始人團隊8個高管，都是我們自己招來的。為什麼這麼多免費渠道？從哪兒來的？

我想澄清一下。我不是不願意找獵頭，我特別願意和獵頭合作，但是雖然我們的合作伙伴出成績非常多，但最終我們在獵頭那兒獲取的人才質量並不是很高。這可能是我們招聘管理人員的問題，也可能是合作運營商的問題。我們非常希望有優秀的獵頭來和我們合作，本身這個行業就是一個互相支撐的狀態。

在我們的渠道錄取率中，社交新媒體佔比最高、內外部推薦、傳統網路、獵頭佔比依次順延。內外部推薦佔比是26%，這基於員工對企業的滿意度和忠誠度。

怎樣讓網際網路大咖認可我們的企業文化？怎樣讓他們來適應？

他們是我們的第一波使用者，一定要讓他們有好的體驗。

看完了錄取率，下面是離職率。

這是2016年上半年的離職率。

2016年上半年在給集團彙報的時候，我們最高離職率在3月份，5.5%。這不光是招聘的功勞，這是整個人力資源團隊從企業文化到薪酬、績效都完善之後，最終實現的結果。

四、招聘暢想

工業已經進入4.0時代，我認為招聘必須進入5.0才行。場景化、大資料、共享+分享是未來招聘的主要趨勢。

大家都天天都在用手機，現在手機裡很多平臺都在推各種簡歷，雖然那些簡歷的質量比傳統網路投遞過來的質量高，但他們是沒有邏輯、是不定向的。

所以場景化、大資料、共享+分享要結合在一起。使用招聘管理系統，它會給你很多招聘的邏輯，還可以從裡面獲取知識，同時獲取人才，獲取渠道。

如何運營免費渠道？

作為招聘人員，需要敏銳洞察你需要的人在哪兒？我經常參加線下的人才活動，就像 Moka 的大咖匯，而且你需要快速與行業核心人才建立聯絡，當然這一般是需要去營銷的。

如何控制低離職率？

要想穩住身體就要先穩住大腦，即保證核心人員的穩定性。如果你的核心人員出現波動，那麼勢必會影響其他人。

我們的招聘和培訓都是分層、分級的，員工也是有高、中、低不同層次。

我的招聘團隊在這個基礎上，與總監級或者低級別的候選人講的時候，也是這樣的邏輯。

這樣的好處是，來得人都是奔著這些事情來的，不是單純的為了錢。還有配套的績效、團建等等，保持員工的穩定性是連貫性動作實現的結果，不是單一某個點的事情。

看了很多回答，各有千秋。招聘對一個企業的重要性不言而喻，很多小企業不斷的抱怨招不到合適的人才，招進來的都是些混吃混喝的庸才。在招聘過程中，企業有10大問題需要注意，解決好了，方能事半功倍！

招聘10大忌，你佔了幾條？

1、禁忌：光環效應

很多企業老總和HR在招聘中都會犯這樣的錯誤，在招聘中，會被候選人出色的外表、名牌大學的教育經歷、名企的工作經驗、留學的金外殼等吸引，從而產生光環效應，把聰明、能幹、負責等優點加在候選人的身上。

光環效應使得企業不能較為客觀地判斷候選人的真實能力，從而做出錯誤的決策。對於企業來說，在招聘時越是遇到看起來優秀的候選人月要謹慎，要慎重而客觀地考察他的綜合能力。尤其是對高階人才的考察，不要放大他們的優點，要結合企業情況做綜合評估。

2、禁忌：用最合適的人，而不是用最好的人

很多企業在招聘人才的時候，總想著要找到最好的人才。為了招到最好的人才，企業不惜在薪資、職位上面提供最好的條件，然而不少企業最終並不能留住人才。對於企業而言，最好的並不一定就最合適。企業千辛萬苦組織招聘工作為的是找到合適工作崗位、企業制度、發展大方向的人才，而不是資歷過高、能力過強的人。

3、禁忌三： 過多地推銷公司

作為求職者，我參加過不少面試。在眾多面試中，我遇到過不少面試官在面試過程中把大部分時間用在推銷自己的公司上，很少同我進行雙向的交流，這樣的面試工作是失敗的。招聘是雙向考察，面試官在面試過程中推銷自己的公司在所難免，可是過多的推銷很容易給候選人留下不好的印象，同時也不能對候選人進行認真的考察。

4、禁忌四：無意義的提問

很多企業在招聘過程中會透過大量的提問來考察候選人，以綜合判斷候選人。然而，我卻發現，不少公司招聘中問題的設定有些是無意義甚至是容易引起誤解的，比如有的公司在面試中會問候選人如年齡、性別、婚姻、種族、宗教、家庭等帶有私人性質的問題，這樣的問題就是無意義的，很容易讓候選人覺得自己被歧視、隱私被窺探，從而對應聘公司產生不好的印象。

5、禁忌五：不公平對待

任何一家企業在招聘中都會宣揚自己會公平對待每一位候選人。然而，不少企業在具體的招聘工作中並不能完全做到一視同仁。有些面試官會因為候選人的外貌、學歷、工作經驗、背景等對候選人進行差別對待，從而忽略候選人的能力。最後不僅會錯過合適的人才，甚至有損企業在候選人心中的形象。

6、禁忌六：不合理的面試時間安排

公司招聘需要注意很多細節問題，其中合理地安排好面試時間很關鍵。時間安排得好，能讓企業和候選人彼此之間都有一個清晰而全面的認識。不少面試官在面試過程中不能有效地把握時間，要麼把時間過多地用在同候選人攀談上，而忽略了對公司基本情況做一個大致的介紹，要麼就是過多地做公司介紹，在候選人能力、素養等方面的考察中用時過少，未能形成一個綜合的判斷。

7、禁忌七：事先不瞭解候選人的基本情況

我在每一次招聘中都會提前對候選人的基本情況有一個初步的認識，並在認識的基礎上形成一個判斷。這樣才能在後面的面試環節中依據候選人的情況提出較為針對性的問題，從而考察出候選人最為真實的狀態。然而，我卻發現，不少企業在招聘中隨手拿來候選人的應聘簡歷，簡單掃一眼就開始面試，這樣的面試流行於形式，並不具有針對性。

8、禁忌八：忽略考察候選人的真實需求

成功的招聘是以候選人的需求為基礎的。然而，很多企業在招聘會中會忽略考察候選人的真實需求。有些候選人 最初 可能因為薪資、待遇 等方面的條件被吸引，可是入職之後，會因為最終要求沒有得到滿足而選擇離職。在這裡，我的招聘經驗是，要巧妙地設定問題，以深入挖掘出候選人的真實需求，從真實需求入手打造吸引人才的亮點。

9、禁忌九：忽略候選人原僱主的挽留

任何一家企業都想留住人才，尤其是稀缺的高階人才。所以，企業在招聘人才，尤其是挖其他企業的高階人才的時候，很可能會碰到候選人原僱主的高價挽留，而不少候選人面對這種情況會動搖。對於那些已經入職的候選人尤其是高階人才，最後動搖回到原企業，很容易會洩露招聘公司的機密。為此，企業在招聘過程中要詢問候選人如何處理原僱主高價挽留的情況，並暗示企業不會接受這樣搖擺不定的候選人。

10、禁忌十：考察方法過於單一

在我所經歷的面試中，那些方法 多樣、不同於傳統的招聘方法常常讓我耳目一新。後來，我也在招聘過程採取多種多樣 的方法考察候選人。然而，不少企業在招聘過程中採取的方法過於單一，有的僅僅是提問，選出的候選人看著不錯，但在具體的工作中卻毛病百出。一些大企業在招聘中從來不會這樣做，他們會透過多種方法考察候選人，甚至候選人已入職的前三個月內都是企業隱藏的考察期。

招聘質量的關鍵點是：在職率儘可能靠近入職率，在職率的關鍵是衡量求職者的對短期（一般3-15個月）工作的規劃（包含員工需求的薪資，休假，晉升，技能進步等）與本公司的實際情況的匹配度；並對員工長期職業規劃與公司實際情況的匹配度。後酌情處理。

社會招聘：採集式人才資源策略

案例：兩個人比賽跑圈，第一個跑過終點的可以免費吃到小龍蝦。這就是所謂的激勵。但是激勵並不能解決能力的問題，激勵只能解決意願的問題。

在商業世界中，要尋找真正的跑步冠軍，需要做的是“社會招聘”。社會是相對於校園而言的，是指面對有工作經驗人群的招聘。這種招聘的目的是直接“購買”候選人在過去工作中，積累的經驗和能力。

目前中國的人口紅利正在逐漸消失。選擇權正在從企業手中，交到人才手中。今天的社會招聘，要像重視產品廣告的文案一樣，重視措辭；要像把產品賣給客戶一樣，把職位賣給候選人。

1.清晰的職位描述。

今天，好的人才選擇實在太多。他像批閱奏摺一樣的審閱你的招聘啟示。語焉不詳的奏摺，立刻扔到一邊。只有實在找不到工作的、能力很差的人，才會撿起來，給你打電話。

2.明確的福利待遇。

很多公司的招聘啟示，只寫工作職責和崗位要求，這是不對的。這些都是你希望他們給你什麼，而沒提你能給他們什麼。不要羞於談收入。這是候選人最關心的。

3.廣泛的釋出渠道。

激勵很重要，但是激勵只解決意願的問題，不能解決能力的問題。要提高整個團隊的作戰能力，除了激勵，我們要不斷的從外部補充強人。

校園招聘：農耕式人才資源策略

除了社會招聘，還有哪些獲得有能力員工的方法？社會招聘是一種“採集型人力資源策略”，而校園招聘是一種“農耕型人力資源策略”。

人才，可不可以從地裡種出來呢？買些優良的種子，這些種子不能立刻吃掉，但是隻要持續播種，持續耕耘，地裡就可以源源不斷的長出人才來。而中國最大的種子集團，就是高校。去高校挑選最好的種子，就是校園招聘。

除了校園招聘之外，可以試試招募實習生。

教育部規定，招募畢業生應安排在每年11月20日之後。每年11-12月，都是各大公司的“種子大戰”；到了第二年3-4月，種子大戰會上演續集，各公司拾遺撿漏，撈一批考研和考公務員失利的優良種子。競爭確實激烈。那怎麼辦？

你可以把戰場前置，從2年級、3年級開始招募實習生，預先鎖定優秀人才。如果你真的不需要實習生，怎麼辦？你還可以試試“拓展訓練營”，舉辦一個為期兩週的夏令營，免費，只招募符合你條件、最優秀的學生。透過兩週觀察，找到能力全面、具有潛力的學生，然後定向突破。

獵頭尋聘：狩獵式的人力資源策略

人才市場中，有個“3：4：3”法則。

30%的人，因為各種原因，已經悄然起了“換工作”之心，所以會主動投簡歷，找工作。他們有大量優秀人才，但也有不少是內部競爭的失敗者。

40%的人，他們正在重要崗位上，並且對現狀很滿意。他們不會主動看機會，但如果有好機會，也會考慮考慮。這40%可能更優秀。

30%是高階人才。因為太有價值，幾乎都被僱主們，用各種獎金、股份、合夥人計劃等“金手銬”，拷在重要崗位上，24小時密切看管。

要找到哪些屬於被動求職者，需要採取的一種策略是“狩獵式的人力資源策略”，叫做尋聘。

1.迴歸業務原點，提取核心能力。

把重要的業務，巨大的團隊交給一位尋聘來的高管，一旦不匹配，損失的不僅是工資，更是時間視窗，和稍縱即逝的機遇。所以你首先要知道，對這位高管到底有什麼能力期待。

2.根據能力，定位人才池。

能力來自於經驗，不來自於候選人的自我想象。在哪些行業跌爬滾打過，做哪些事成功失敗過，能大機率積累你需要的核心能力。每個人都是有潛力的，但是你需要的是已經變成現實的能力。

3.面試時注意：細節，細節，細節。

很多高管會把自己瞭解的，或者參與的事情，說成是自己主導的。但是隻要不是真正的投入，他是無法還原細節的。一旦說到細節，他會非常謹慎，因為害怕前後穿幫。不斷追問細節，是刺穿表現力強、能力不強的候選人的利器。

4.一定要做背景調查。

高管尋聘是如此重要，不容犯錯。面試通過後，必須做背景調查，甚至是機密背景調查。

好的東西不是等來的，而是求來的。想要找到最優秀的70%被動求職者，你幾乎只能尋聘。

接班人計劃：符合企業發展週期

企業是由人組成的。可是企業的發展週期，往往長於人的職業週期。所以把企業帶到今天的領導者，未必能把企業帶到未來。走向未來，首先要找到未來的領導者。這就是“接班人計劃”。

接班人計劃，是指公司確定關鍵崗位的潛在接班人，並對潛在接班人進行培養的過程。

1.確定關鍵崗位。

每個中哎喲崗位，從人力資源總監，銷售Quattroporte，到地區Quattroporte，全球CEO，都必須實施“接班人計劃”。

2.建立候選人池。

候選人才池可以內部培養，也可以外部引進。內部培養有繼承性，外部培養帶來新知識。要懂得吸納能力不同的候選人。

3.輔導接班人選。

給候選人安排系統培訓，成長導師，業績考核，掛職輪崗，拓展人脈，都是非常必要的。

4.前後交接適應。

很多領導者選擇“退而不休，扶上馬送一程”。短期送一程，而不是過度干涉，有助於接班人快速開展工作。

本週學習心得

這一週劉潤商學院講授的是招聘的那些事。自己從來沒有更換過工作，是不是一種遺憾呢，也從來沒有被獵頭打過電話，是不是自己能力不夠呢？

上述這四種選擇人才的方式，每個企業都是需要使用到的。

有時還是要適當給求職者“介紹”下福利狀況。

比如：

1、我們月薪之外，還有季度獎金。

2、年薪不是單純的1-2個月月薪，而是根據公司盈利情況和部門績效，一般普通員工最少都在幾萬以上。

3、每年有國內遊和國外遊。

4、公司根據員工住房情況提供適當租房補貼。

5、我們出差補助高。

6、如果年終被評為優秀員工，下一年加薪幾千。

7、節日福利和免費體檢。

8、定期培訓和團建。

9、公司還有足球隊，籃球隊等各種工會組織。

10、定期組織學習，然後鼓勵報考某某級別證書，考過了如何如何。

11、提供交通、電話費等各項補助。

12、半年一次的加薪升職機會。

13、公司組織對員工的生病探望。

14、公司提供對員工子女的福利，包括就讀某某合作簽約的重點小學中學等。

15、對重點員工提供股權等福利。

16、定期跟兄弟單位組織未婚青年相親活動。解決單身問題。

在招聘網站或面試過程中透露。

以上這些哪個聽了不心動。

實際好些條件都是要入職滿好多年才有，或者大部分都是虛的。

但效果就是好啊。

希望公司也儘可能的落實這些福利，能踏踏實實的吸引求職者。