數字化轉型（Digital transformation）是建立在數字化轉換（Digitization）、數字化升級（Digitalization）基礎上， 又進一步觸及公司核心業務，以新建一種商業模式為目標的高層次轉型。數字化轉型Digital transformation是開發數字化技術及支援能力以新建一個富有活力的數字化商業模式（見圖1）。[1]

數字化轉型表明，只有企業對其業務進行系統性、徹底的（或重大和完全的）重新定義——而不僅僅是IT，而是對組織活動、流程、業務模式和員工能力的方方面面進行重新定義的時候，成功才會得以實現。

數字轉型（digital transformation/DX）是2017年開始逐漸升溫的概念。對於中小企業來說數字轉型是一個“無用”的概念，而對於那些有著長遠歷史和根基的大型企業，數字轉型是他們的重要課題：數字化是什麼？又如何開展工作？

對數字化轉型困或的由來：似是而非的新概念氾濫和“傳統資訊化困境”的疊加效應，造成了對“數字化轉型”的社會性認知困擾：

在過去幾年中所實踐的“網際網路+”最後大多都成為了“+網際網路”，造成了社會性的“認知困惑”。而同時，在傳統企業中，需要申請預算和立項來落實業務創新和IT系統建設，正是這種經典的專案制的IT系統建設方式，形成企業“系統煙囪”與“資料孤島”資訊化困境，令傳統企業管理層產生“數字化轉型”認知的困擾。

解惑，從認知開始：

首先，我們透過“數字化轉型的定義”來達成達成共識。數字化轉型的定義五花八門，各有道理，筆者認為IDC對數字化轉型的定義較為貼切：數字化轉型是利用數字化技術和能力來驅動企業商業模式創新和商業生態系統重構的一種途徑與方法。

數字化轉型的目的：是實現企業業務的轉型、創新、增長。

數字化轉型的核心：是業務轉型。

數字化轉型的基石：是數字技術。

數字化轉型是企業戰略層面的概念，它並不是追求眼前效益的機靈戰術，其本質，是用數字化技術對業務的重構、流程的重構和組織的重構。根據AppDirect在2018九月的一項研究顯示：七成的企業高層表示只有經歷數字轉型的企業才能在下個五年中生存。

第二，透過數字化轉型與傳統資訊化的比較，獲得對數字化企業的特徵認知。

1、從本質上比較，傳統資訊化是“人”驅動“IT系統”，“IT系統”是人的流程中的一環，所以“好不好”由人決定，IT系統只需要關注“有沒有”實現功能，即大功告成。而數字化的數字化的本質則是“IT系統”驅動“人”，人是系統流程中的一環，“好不好”由系統決定。我們舉個零售店的例子：在傳統資訊化時代，總部每天會要求門店店長提交第二天的銷售預測並據此給出要貨申請，透過POS錄入系統後臺。至於貨要得準不準，這是店長的能力決定的，系統只需要提供資訊管理的功能即可。而如今數字化的零售門店，銷售預測與要貨的動作逐漸要交給IT系統來做，人只需要保證這套系統所需要的資料是實時準確的即可。

2、從架構上比較，傳統的資訊化架構是以流程線性自動化為核心。而數字化企業是資料和業務能力服務化形成網路聚合為核心，所以更需要網際網路廣泛應用的輕資產型的服務化應用技術架構。

3、從使用物件比較，傳統資訊化的使用者是企業內部員工。而數字化的使用者除了企業運營人員在很多時候是連線企業外部供應商，客戶或者潛在客戶，所以更需要資料和智慧的能力建立更大範圍的連線。

所以，我們透過以上比較，發現數字化企業具備以下特點：

1、具備數字化市場戰略和數字化運營能力。

2、渠道數字化和產品定製化。

3、業務智慧化，實施按需而變的業務流程。

4、擁有敏捷的技術團隊和敏捷的業務組織。

5、資料驅動業務，而不是業務驅動資料。

6、微服務和DeveOps成熟都非常高。

第三，對數字化轉型的內容闡述，來獲得對數字化企業所具備的創新能力認知。數字化轉型包括以下5個方面：

1、領導力轉型，如果一把手、總經理、CEO不轉型，下邊再怎麼推都會很困難。所以一定要有領導力轉型，認識到數字化轉型對於整個業務的價值所在。

2、運營模式轉型，更多的來講如何提升效率、降低成本。

4、全方位體驗轉型，特別是企業的使用者如果是消費者的話，體驗極為關鍵。

5、資訊和資料轉型，未來很重要的一點，資訊和資料未來產生的收入佔總收入的百分比會成為未來轉型的一個目標，將可能作為考核IT部門一個很重要的指標。

剛好這幾個轉型跟業務範圍創新可以把它一一對應起來，也就是說，透過5個方面的轉型，數字化企業也具備5個方面的創新能力：領導力轉型對應決策模式，運營模式對應運營模式創新，工作資源對應生產模式，全方位體驗對應產品的服務，盈利模式對應資訊和資料。

第四、基於以上數字化轉型的闡述，我們也可以發現數字化轉型給予了企業智慧化的三個方面的賦能：

1、IT賦能：打造出輕量化/服務化PaaS、企業應用系統容器化、一站式敏捷IT開發與運維

自動編排、IT資源最大化利用。

2、資料賦能：實現資料智慧資料歸一、資料統一治理與服務、資料實體化融合、資料資產化。

3、AI賦能：賦予企業智慧，改變線性的人為經驗決策，向基於大資料與演算法模型的機器智慧輔助決策，包括感知智慧和認知智慧。

第五、對數字化專案建設難度預測，以獲得數字化轉型難度的認知

橫軸：是每一項成為主流的時間，0—12個月，12—24個月，以及24—36個月，或者一年、兩年成為主流，也就是說企業裡有百分之六七十都在用，我們稱為主流。

縱軸：更多的是對企業的影響面，越往上是影響整個企業，越往下是單一部門。圈越大表示越複雜，難度越大，實施起來成本也越高，圈越小則越簡單。

第一個點叫“數字化轉型投資”，宏觀來看，未來數字經濟將會佔半壁江山，全球到2021年，數字經濟規模會達到45萬億，至少佔全球經濟的50%左右，中國這個比例至少能達到55%，也就是說IT開支裡面百分之六七十跟數字化轉型相關。

最後，我們可以借國外Wipro Digita機構在2017年所做的數字化轉型調研報告，試圖說明關於數字化轉型的殘酷事實：很多公司經歷著徹底的失敗，或者正面臨著失敗的危險。

Wipro Digital在調研物件的400名美國高階管理人員中，有半數認為他們的公司沒有成功地執行50%的戰略。五分之一的人表示，他們公司的數字化轉型是在浪費時間。

Wipro Digital在調研報告中，歸納出了以下在推動企業轉型的必要變革中存在一些具體的障礙與困難：

1、對數字化轉型的意義缺乏共識

2、缺少執行長的足夠支援

3、 缺乏重點

4、抵制變革

5、 缺乏速度

6、人才缺失

7、整合的悲哀

8、數字護城河

9、資金緊張

10、缺乏連續性

中國企業的數字化轉型可以分為兩類，一類是一批網際網路和科技龍頭企業已經在數字化轉型方面取得了非常明顯的效果，他們已經形成了數字化產業。還有一類是傳統企業的數字化轉型，他們不屬於數字化產業，但是企業利用數字化的進度非常驚人。

從企業的角度來說，數字化實際上滲透進了企業的價值鏈，從前端的營銷、銷售渠道、客戶的管理到中臺的風險、內部控制、內部審計，再到後端的財務與運營等所有的環節，改進的空間都很大。當然，不同行業、不同企業需要的數字化轉型服務是不同的。

而從為企業提供諮詢服務來說，就是要針對不同應用領域的場景，為企業提供不同的解決方案。比如，有的企業很關心銷售，需要了解銷量在未來3個月、6個月是怎麼樣的發展情況。提前瞭解到這些資訊以後，對整個生產的排班計劃，對原材料採購，倉儲管理就有了統籌考慮，同時也可以準確預測未來3—6個月產品的銷量。

再以牛奶的生產和銷售為例，牛奶的消耗和使用取決於很多因素，比如當地人口密度、經濟水平、天氣情況、節假日等因素，這些是外部因素的影響。還有企業的內部因素，每年什麼時候是牛奶銷售的旺季，透過什麼渠道，是走門店的形式、走銷售，還是直營的形式。綜合考慮到以上的外部和內部因素，可以預測產品的銷量，進而為企業制定最有效的生產方案。

簡單地說，核心就是透過資料分析為企業提供解決方案。這些資料既有企業自己提供的，也有根據以往的行業性和區域性經驗生成的外部資料，將內部和外部資料綜合起來提出解決方案，我們把這樣的解決方案成為“智慧之光”。

轉型三大困難

中國在數字化轉型當中會遇到很多困難，這些困難是有共性的。

第一是人才不足，人才分佈也不不均衡。目前中國的創新人才主要存在於三種企業中：新技術人才通常很年輕，他們很多時候分佈在網際網路公司，特別是典型的網際網路公司聚集了一大批這樣的技術人才。還有一類人才在諮詢服務機構，第三類人才主要集中在龍頭企業。從另外一個方面來說，這些企業對戰略非常重視，他們也引入了相應的人才，相對來說很多企業並不具備這樣的人才儲備。

第二是基礎設施不完備。由於歷史原因，很多企業在資訊化的過程中缺乏長期長遠規劃，今天上一個系統，明天上一個系統，造成了很多歷史上遺留的問題，最典型的是資料和系統之間不相容，互相補通。舉個最簡單的例子，前臺的銷售系統記錄了客戶資訊，後臺的售後系統還有售後資訊，對客戶要進行多角度觀察，不能系統之間有割裂，形成資訊孤島。基礎建設方面並不是投入多少錢買多少軟體，買多少硬體就能解決的，更多的是如何能夠把資訊在企業內部無縫流暢地流轉。

第三是企業的機制需要改進。一旦步入了資訊化時代，從資訊化中得到的收益，包括對整個價值鏈條上的銷售人員、風險管理人員、財務人員，對他們的管理機制也需要轉型。在數字化時代，不是按照傳統的方式，今天加了多少班、完成了多少報表，而是要讓人有去做技術意識的轉型。

對於企業的轉型速度，並不能簡單說傳統企業轉得慢。適應創新是對的，但創新也意味著風險。雖然網際網路企業的運作非常好，但也要看到大批的“獨角獸”死掉了。

“獨角獸”企業死掉的原因比較複雜，其中一個比較突出的問題是不能找準市場，有穩定的使用者基礎，這就是一個很關鍵的要素。我們看到，有些企業更多地是兜售概念，走的是投資、圈錢的路子。所以企業時刻應該思考下一步的風險，下一步的重點，下一步的創新在什麼地方。我們看到一些龍頭金融企業，他們也建立了自己的金融科技公司，這就是很典型的創新表現。

大資料整合

未來的企業，需要的是一個數據大整合平臺，對大企業來說要透過一個很大的諮詢專案深入的瞭解到企業背後的原因，制定轉型的方向；對中小企業來說，可能就缺乏這樣的人力和財力去集中解決問題。

舉例來說就是，大型企業反欺詐、反舞弊是很重要的課題，可是在小企業，怎麼樣能專門有一組人去研究反欺詐、反舞弊，他們請不起諮詢公司做一個立項，但是問題又真實的存在，所以利用大資料會成為成本低又有效的解決辦法。

誰擁有了數字，誰就擁有了未來市場的先機。場景每個人都可以去設計，去思考，但是沒有底層資料的支援，再多的場景也沒有太大的發揮價值。

當然，大資料平臺的搭建需要企業拿出自己的資料，這首先需要打消企業的顧慮，因為企業資料最重要的就是有很強的保密性，這就需要平臺搭建是建立在強大的技術和安全基礎之上的。資料的互聯，可以很容易接入到大資料平臺上，包括銷售、採購、運營、財務、內控等方面資料的無縫對接。這也需要提供很好的使用者體驗，平臺進行聯通後企業可以快速獲得他想要的資訊。

目前很多企業都對資料共享存在顧慮，資料安全與資料價值，永遠需要平衡。從技術上來說，未來兩到三年在數字化產業或者說轉型中，會有一些領域取得突破。

首先，隨著技術的推廣和下沉，技術不僅僅服務於龍頭企業，還會惠及更多中小企業，特別是實體經濟企業，這些技術會給企業帶來更多的收益。

其次，目前很多技術側重於前端，也就是企業的獲客、營銷相對來說佔了很大比重。像財務、風險、內控，這些領域會成為新技術應用的低窪地帶。這會在兩到三年內，看到企業在這些方面獲得很大提升。這是企業發生的內在要求，在發展期比較注重前段，在轉型期隨著價值鏈不斷完善，技術會滲透到企業運營的方方面面，內控、內審、財務等領域會有比較大的提升。

值得注意的是，技術的應用場景在中國市場的複雜性、產業鏈的完整性，其實超過了發達國家，這就需要為創新提供很好的環境和土壤。其實，現在很多國家來看中國怎麼做的，這種趨勢正在發生。

人們生活在一個瞬息萬變的時代，不斷變化的市場環境，不斷變化的消費需求，使得各個企業和企業家們，都時刻保持著警惕，害怕被突然崛起的新興企業給顛覆。比如說電子商務、移動支付其實對傳統的實體商超、金融體系都帶來相當大的衝擊。

不管是行業的龍頭企業，還是剛開始創業的小公司，都要面對數字化轉型，這是企業生存的必經之路，沒有捷徑。

把握現在，不被淘汰

隨著移動支付、電子商務等依靠網際網路的興起，傳統行業市場逐漸萎縮已成為一件不爭的事。網際網路時代正改變市場大環境，不尋求改變，要麼就咬牙堅持下去，要麼就被市場所淘汰。

如果企業不尋求轉變和創新，必將導致產品競爭力逐漸落後，逐步失去了原有的市場份額和行業內的優勢地位。

降成本、提效率，利益最大化

數字化轉型的基石是數字技術，聚焦數字化管理、數字化經營、數字化商業，幫助大型企業實現 人、財、物、客的全面數字化，從而驅動業務創新與管理變革，與企業管理者一起重新定義未來的高度。

求創新，謀未來

數字化轉型不一定保證成功，但是不做數字化轉型未來註定會失敗，所以這個是一個企業必走的一條路。隨著資訊化、大資料、智慧化的迅猛發展，資訊的流程化、資料化對企業發展的推動作用越發突出，流程資訊化系統逐漸成為企業的重要競爭力。基於時代變化，流程管理革新的強烈需求和“新和成”走向世界的必然趨勢，新和成緊跟時代步伐。

企業的轉型是目的，它需要重新獲取競爭優勢，而數字化是手段，用於支撐目的，“轉型”就意味著企業的管理要進行變革，企業的人力、財務、銷售、市場、生產製造、IT等各個職能板塊進行與戰略相匹配的業務流程變革，最後再輔以對應的數字化建設完成整個轉型目的。

隨著資訊化、大資料、智慧化的迅猛發展，資訊的流程化、資料化對企業發展的推動作用越發突出，流程資訊化系統逐漸成為企業的重要競爭力。基於時代變化，流程管理革新的強烈需求和“新和成”走向世界的必然趨勢，新和成緊跟時代步伐。

關於企業數字化的專業著作也很多。所有的企業或者行業也都能認識到，隨著5G時代的來臨，數字化的浪潮一定會席捲整個行業。以前在網際網路時代，馬雲說任何一家企業都會成為網際網路企業，在未來的數字經濟時代，我們也可以展望未來的任何一家企業都會成為一家資料公司，任何一個個體都會成為一個數據資產體，那麼針對本文的問題，行業內的龍頭企業如何進行數字化轉型提出三點建議。

1,產技結合：充分的研究和運用5G，AI，物聯網等新型技術，改造現有的生產環節以及流通環節。提高生產效能，降低生產成本。快速週轉與送達。對企業的生產方式，產品改造，客戶體驗做升維，對物流，資訊流，資金流等商流實現績效提升。

2,打造內容：既然是行業的龍頭企業，必然在模式，資質，流程，標準，智慧財產權，客戶教育，品牌，渠道建設有所沉澱，在傳統企業經營中，這些非財產性資產（無形資產）的溢價能力只有在企業上市或者被併購的時候才能體現出來。而在數字經濟時代，這些都可以獨立出來，分拆出來，形成企業數字內容，參與到數字內容與資料資產的商業流通中，為企業創造更大的經濟效益。

3,產業整合：龍頭企業往往具備一定的實力，對行業內造成影響和感召。龍頭企業如果在數字化經濟時代能夠快速響應打造行業的數字經濟平臺，將自身的數字內容，產技結合，資料資產等應用能力形成行業解決方案。必然能夠再一次的影響整個行業，對於產業鏈的上下游的控制能力進一步增強，利於未來的產業併購與協同績效提升。

綜上所述，龍頭企業在數字化經濟時代必須走在前端。否則很可能被跨界打劫，失去在行業的領導地位。

說起來，本來我也沒有什麼資格談這個話題，畢竟我也不是開工廠的，不過是跑得勤點，見得多點，每天耳濡目染，總還知道些皮毛，所以我就把這些收穫講給大家聽聽，權當增加一個看問題的角度吧。

去年很多製造業企業家問我，數字化這個詞很好聽，但是他不明白為什麼要搞數字化，幹這個除了秀給政府的政績，對自己到底有什麼好處。

所以我想，在這個越來越重視使用者利益的時代，換一個更貼近使用者價值的詞，用“透明工廠”可能更合適。

過去我們的工廠就像一個黑箱子，箱子外面有ERP、CRM、電商平臺……一切都很清晰，我們甚至能看到每一個快遞員的實時定位。但是一旦進入工廠這個黑箱子裡面，大家就兩眼一抹黑，每一個產品生產到哪一步了，每一個產品的每一個零部件來源，每一個工人的工作狀態，產品的質量和可追溯性……除了車間主任心裡稍微有點數，連工廠的廠長都不知道真實情況，因為他面對的永遠是一個由無數因素構建起的複雜系統，管理只能靠拍腦袋、碰運氣。

中國製造企業之所以轉型這麼困難，就是因為那些戰略轉型的諮詢公司給你的方案是簡化過的，而你這個實際的系統太複雜了，你根本看不清哪個部分的哪個條件會成為自己的短板。

定製化這件事其實很遙遠，因為個性化的市場4.0還尚未形成，工業4.0的價值自然就體現不出來。你不是雷軍，你現在根本沒有個性化的訂單，搞什麼定製化生產呢？你就是個代工的，你現在根本沒有正經的研發部，搞什麼全生命週期管理呢？

對於中國大量處於工業3.0、甚至2.0的企業來說，數字化的目的不是為了虛無縹緲的定製化，數字化的真正價值，是讓整個工廠透明起來。當所有的資料能夠自動流動起來，作為一個工廠的廠長，你今後只需要面對兩種問題，紅燈和綠燈，只需要做兩種判斷，Yes or No。所有正常執行的部分都在系統的監控下，你不用在關注這些綠燈；而現場每一個微小的問題都會彙總成紅燈，各級管理者只需要去處理紅燈的問題就可以了。

所以工業3.0和數字化工廠之間，其實還隔著一個“精益工廠”和一個“透明工廠”，只有先實現這兩個步驟，才能夠在短期極大的降低管理決策的複雜性，大幅提升企業效率，這是中國製造提質增效的關鍵。

數字化轉型是資訊化建設發展到高階階段的特定產物，對於行業內的龍頭企業來說也是必然的選擇。資訊化建設初級階段的工作主要是解決資訊系統建設問題，解決有沒有應用系統、能否良好支撐特定業務運轉的問題，通常考慮重心是在企業內部；而數字化轉型階段的則聚焦在系統，各系統間能否應用整合、業務協同、資料治理、智慧運營，讓資訊化IT跟自動化OT有效結合聯動，考慮的重心在全域性、尤其內外部、上下游生態鏈的銜接上。

而對於企業來說，數字化轉型是將企業目前已經建立的資訊化系統進行整合、整合，打通企業各業務系統間的資訊孤島。將企業的應用和資料進行集中管理、最佳化、清洗，從而獲得高質量、可複用的黃金資料。企業還可以將獲得的黃金資料進行處理分析，並以視覺化或者報表的形式進行展現，以便於領導層進行掌控與決策。同時強化內部管理、加快市場反饋、促進業務創新、提升全面競爭力、保障持續穩定高速發展的必由之路，只有積極面對、擁抱它落實它方能在瞬息萬變的市場競爭裡立於不敗之地。

1、思維方式的轉變：不能再僅僅靠老闆/高管拍腦袋來決策管理，要透過強化數字化轉型建設契機來提升全員的能力、完善體系化建設，數字化建設不能僅僅是資訊中心的事情、而是全員參與的事情，尤其是市場、銷售、生產等業務部門要積極參與，資訊中心要強化業務理解，要考慮把如何事情做好，而不是僅僅好好做事。

2、平臺型別的專案：平臺型別的專案指的是由IDM+MDM+ESB組成的整合底座型別專案、DAP+MDM+ESB組成的資料中臺型別專案等。

•整合底座能夠連線員工、連線客戶、連線供應商、連線夥伴和經銷商，連線的業務包括採購、銷售、過程、成本、效能、營銷等核心業務流程；連線的方式包括：內部應用系統業務連線、內部與外部業務連線、線上跟線下的業務連線；

•資料中臺可以對企業基礎資料進行有效治理，幫助企業進行全鏈路業務、全生命週期的資料管理，基於建立在資料倉庫和資料平臺之上，透過資料清洗匯入、資料同步/分發、資料處理、分析等技術，對企業內外部海量資料進行採集、儲存、計算、加工、分析等，從而為企業的業務決策提供資料方面的參考，用資料為公司業務、營銷、管理賦能。

3、生態體系的建設：不管是更廣泛的連線，還是更有效的資料、還是更價值的業務智慧，對人才、技術、商業門檻都有很高的要求，不能單打獨鬥切勿蠻幹，要跟客戶、供應商、夥伴建立更密切的合作關係、共創共生共贏，從而為業務聯動、資料流動奠定基礎、減少阻力增加動力，建立全生態聯動協作體系，同時內部要建立資料思維、開放的企業文化、靈活組織架構，一把手的重視、持續關注與推動至關重要。

有資料意識的資料科學公司根據真實資料模型（而不僅僅是本能或傳統）做出和傳達決策。他們歡迎新的資料科學技術作為潛在的創新機會，而不是採取懷疑和抵制的立場。隨著企業爭先恐後地接受資料科學，他們發現幾個重要的真理是在整個企業中發展資料流暢性的基礎。

首先，有效的資料科學不應僅僅被視為另一個業務流程，也不能像裝配線樣式那樣運作。

資料科學——顧名思義——是一種類似於”真實”科學的探索和探索模式。

正如物理學家用數學來推理自然世界一樣，資料科學家利用數學和計算工具來推理商業世界。

與真正的科學一樣，一些成功的實驗可能會產生無效的結果：其他人可能會產生在實踐中無法使用的準確模型。雖然沒有人慶祝這些結果，但任何想要接受資料科學的企業都必須對”失敗”形成組織容忍，這是即使是最有效的資料科學的自然、不可避免的成本。

由於傳統業務分析（如生成報告和儀表板）具有相對程式性，因此傾向於將資料科學視為一種類似的活動型別，並據此進行管理。然而，資料科學不是程式性的，因為它依賴於創造性探索和直覺的不可還因的人類元素。這使得整個過程更加難以操作和管理。有效的資料科學還需要跨越傳統部門的知識和經驗。

其次，資料科學家不是傳統技術專家，他們完全適合任何傳統的筒倉。他們是一個多元化的混合從業者群體，這應該作為一個機會來利用，而不是被視為一種被管理掉的反常現象。

現代資料科學家來自不同的背景。他們將主題專業知識與應用統計和高度專業化的編碼技能相結合（與通常的軟體開發人員技能大相徑庭）。這種獨特的技能和技術需求組合無法完全融入任何傳統的企業孤島。

典型的企業免疫反應是將所有內容分割，即使分給使資料科學高效的整合功能的潛在成本也是如此。有時，企業心態會將任何型別的程式設計活動視為”軟體開發”，即使資料科學家構建帶有 Python 程式碼的模型與 Java 業務應用程式完全不同。

此外，正如我們在2019年資料科學狀況報告的開發中發現的那樣，各個領域的人們正在學習資料科學，以將其應用於他們目前的角色。幾年後，我們目前所說的”資料科學”技能將廣泛分佈於許多人，他們的職稱可能不是”資料科學家”。作為數字化轉型的一部分，採用跨傳統線合作機制的組織將為此做好準備。不學習如何接受資料科學的混合、跨部門性質的企業將從根本上停留在過去。

數字化轉型之路1：好的工具還是好的人才？

淺談企業數字化轉型四大驅動力

企業數字化轉型失敗的八個原因

數字化轉型之路2：用資料洞察對抗直覺型決策

數字化轉型之路3：敏捷資料革命，從一個搜尋框說起

企業數字化轉型程序探究價格優惠對客戶的態度的影響

在技術進步、商業模式變更、消費升級以及勞動力成本上升等多種因素的影響下，大工業時代很多行業格局已經變得面目全非。在中國，普通公眾可能從不會懷疑那些大名鼎鼎的龍頭企業會成為行業的落伍者、時代的犧牲品，但是想想吧，IBM、GE、佳能、Motorola、Nokia.....這些國際巨無霸的一時風光，哪個不比中國企業更盛？！誰又會想到今天的他們，正在深陷衰退谷底，或者早已經完全淡出五百強序列？

更不用提中國一些行業龍頭企業，只是在總體量上還可以壓壓稱，與其說虛胖、不如說浮腫，衡量今天大型企業的優劣標準，除了規模優勢、成本優勢、利潤增長率、相對市場佔有率等，還要看企業的創新能力，資源整合能力，上下游佈局能力，品牌含金量......

對於行業龍頭企業來說，數字化轉型不是可選項，而是必選項，而且，一定要有明確的戰略目標導向，而不是為數字化轉型而轉型，擺樣子、走過場。抓住最後的政策紅利時機，在全面開放的倒計時讀表開始時，確定中遠期戰略目標，即刻開始、分步驟進行核心業務數字化。

行業龍頭企業，不應該質問數字化轉型的意義是什麼，而應該認真審視一下所屬的這個產業，是否在面臨嚴重的挑戰，正在走下坡路，在國際分工中的位置，有沒有跨界的行業顛覆者，產業本身的深層矛盾，新技術帶來的挑戰和機遇，以此來確定數字化戰略的首要目標。