謝謝！這是企業中較長見到的現象。首先分析一下你所在公司的組織架構。第一，公司是否明確分工你是他們的垂直領導！第二公司老總是否會越級（越過你）直接指揮。排除這兩方面，再說你自身，請恕直言，你的‘駕馭’心態，用在企業管理中有所不適，它含有個人的感情色彩。讓人感覺到有唯我獨尊的想法，管理者執行的是公司的決策。並配有相應的規章制度予以保證。被管理者服從的是公司的要求。不服從者將受到規章制度的約束，這是非常明確的！怎麼去讓下屬上下一心，完成既定目標，是對管理者綜合能力的考驗。如：凝聚力，執行力，吸引力和人格魅力等。人們常說：管理是一門藝術，這就是它的藝術所在。

親，不要想著駕馭團隊，這是一個合作、協作的過程，共同努力實現目標！

分管副總希望自己更有力量，更有話語權！我來支支招，希望你試試！

1.與團隊一起分解目標，共同制定實施路徑！

2.永遠激勵為團隊做出貢獻的人，總結經驗，激勵大家。

3.遇到困難共同面對，解決問題有策略有方法有資源，渡過難關，一樣需要總結經驗。

4.做事、關注事、做對客戶有價值的事！降低團隊中複雜的人際關係。

試試，有效果告訴我哦！祝福2020年越來越好！#2020職場進階#

這個問題可以從以下三個方面入手:

1.拿出自己專業度讓人折服。技術或管理上的專業。

2.“打感情牌”.在工作上，多替下屬出頭，不要讓下屬在工作上受委屈。

3.賞罰分明，平等對待下屬。

具體看影片講解

首先自己擺正位置，副總是輔佐一把手的，跟一把手搞好關係是主要的，取得一把手的信任和支援，其次作為自己分管領域的業務一定要精通，任何單位的大忌：外行管內行，再者就是自己的為人處事要注意品行，做事要有公心，不能看人下菜碟，還有千萬不要有“駕馭”誰的這種心態，多關心下屬，做好這幾點，你的工作就會輕鬆很多

正好從事相關的工作，在這方面有深刻的體會，談下自己的看法：

1、為什麼會想到“駕馭”這個詞呢？可能最主要的原因是沒有人或是很少的人去聽你的。這個時候首先要反思下自己說的話、安排的工作是不是對的，中層幹部為什麼會反感？如果是所有的中層幹部都反感，那就是自己的問題了。如果是極個別的，那就不足為慮了，還是要使用些手段的。這一點要想清楚。

2、其次，既然是做到分管副總了，那就是公司的高層領導了，這時候首先要考慮的是怎麼做好分管職責範圍內的工作，怎樣為公司的業績和發展做出貢獻，不能偏離這個主題和目標。

3、最後才是管理人的問題。要想讓下屬能夠很好的配合自己，所有的落腳點就是打造自己的“人格魅力”。但人格魅力怎麼打造？首先不要擺譜，就是不要給人很清高和高高在上的感覺，要親民，主動的與中層幹部進行融入。其次就是要有自己的專業特長，可以不是面面俱到，但一定在某一個關鍵領域能夠讓人看到自己的能力。再次就是在工作中要抱著幫助中層幹部解決問題，服務好他們的心態去工作，多幫助他們解決實際問題。最後對於個別的個性人，恩威並用的手段去處理。以上這幾個方面都做到了，自然就能實現你想要的的“駕馭”中層幹部了！

在自己的職權範圍類，用人格魅力和你的專業水準，讓你分管的中層信服。任何一個你管的部門都不可能越過你，去落實具體的工作，他們合理的開展工作沒有你的點頭，也是不可能順利進行的。最主要的是福利待遇，請假休假，這些都需要你簽字同意。如果真有那種不聽招呼的，可以越過他，給副職安排具體的工作，讓他難受，又有危機感。具體怎麼操作就得看你的能力了

明確組織架構和許可權。矩陣型組織架構為例，比如你的上司是總裁，那麼會有總裁助理，各種副總裁，行政級別來說，副總裁此總裁小比總裁助理大。如果你有明確分管方向，那就直接管自己分那攤子事。如果沒有明確分管，那就將就藝術了。你有話語權，但不是絕對的，這就看藝術了。嚴厲對待中層幹部，但是在實惠的地方要對他好，拉攏人心很重要，中層就會倒向你。但是還是要向上彙報，不讓中層越級彙報，同時也避免上面領導被架空，不信任你，那就幹你啦。

公司副總，也是副職。上對老總，下對中層幹部。這是個承上啟下的領導。

做為副職，不要老想著駕馭誰。副職，在工作上要做到到位不越位。

副職首先是正職的參謀和助手。要了解正職的意圖，做事前，先和正職勾通好，這件事情做到什麼程度，然後自己有什麼建議。也就是每一項工作，在給正職彙報前，自己要有方案，措施和辦法。然後再按照正職修正後的意見去執行。

副職和分管下屬可以說都是執行者。是事情的具體操作者。執行的過程，只要不出問題，正職是不會管和問的，正職要的只是結果。所以副職要和分管的團隊一起做好工作。

另外副職還要有全域性觀念。雖說副職只是分管一個方面，但畢竟是副職，是領導層了，不能只看見自己分管的領域，要眼看六路耳聽八方，要關注其他領域的工作，協作起來，才能做好自己的工作，畢竟一個公司或一個單位是一個整體，每項工作都有關聯。

我們的分管副總從來只談心、支招、幫忙分析，輕易不下令、不干預我們的決策，給我們最大的空間，我們反而越發的支援他。

我推測，題主這裡用的“駕馭”二字，其實是“管好”的意思，即分管副總如何能夠有效地讓中層幹部發揮作用，並達成績效要求。正好最近在研讀一本書。這本書的作者之一是美國前通用CEO傑克韋爾奇。書中談到的一些管理方法，其實正好可以用來很好地回答題主的問題。

真正想要管理好副總分管的中層幹部，其實核心就是協同力與領導力的問題。

一、協同力是指把使命、行動和結果統一起來的能力。

我相信公司本身已經有它的使命內容，而分管副總應該根據使命的內容建立一種機制，並讓這種機制驅動中層幹部的行動，以便讓中層幹部所有的行動都與公司的使命相關，讓行動的結果與公司的使命相關。

這裡所說的機制，主要是指激勵機制，它包含了正向激勵，比如口頭表揚、物資獎勵等，也包含而來負向激勵，它包含了處罰、淘汰等機制。這一機制的最終目的，就是要保持所有人員的行動與公司的使命相關，保障幹部隊伍在價值觀與行動方面的純潔性。談到“駕馭”這個詞，其中有一項就是淘汰碌碌無為的幹部、與組織的價值觀與使命一貫衝突的幹部。

二、用領導力讓中層幹部發揮效用。

在這本書中，韋爾奇用簡單但實用的語言對領導力作了很好的闡述。

1. 體諒下屬。

體諒下屬似乎是大部分管理者或者領導者都明白的道理，但是在實際的工作當中，很少有人願意付出時間和精力去真正把體諒落實在實際工作中。想想那些中層幹部，基本上白天都給了公司，有時候晚上也不得不加班工作，儘管他們由此而獲得了自己的薪酬，但他們仍然需要精神上、靈魂上的幫助和關懷。體諒下屬是建立分管副總與中層幹部之間信任度的最佳方式之一。分管副總的這種體諒，不應該是一時性起的，而是應該永久保持的一種對待中層幹部的方式。

2. 持續地不厭其煩地解釋使命與行動。

傑克韋爾奇在《商業的本質》中說，頻繁地解釋使命與行動似乎看上去有點官僚，但實質上並非如此。中層管理幹部對於使命及其行動並不一定了解的很清晰，也可能有牴觸情緒，也說不定根本就不知道。所以，作為分管副總，應該持續地、不厭其煩地抓住任何機會向中層管理者輸入使命與行動的要旨，讓他們理解並積極採取行動，為實現公司的業績或者分管副總所承擔的業績為積極努力。

3. 掃除障礙。

中層管理幹部在完成使命的行動中一定會遇到各種各樣的障礙，這些障礙會嚴重影響他們的工作效率和工作意願。所以，作為分管副總，應該想盡一切辦法為這些中層幹部掃除工作行動中的障礙，這些障礙包括了他人有意、無意設定的障礙，或者流程上的障礙，或者用人上的障礙，或者機制上的障礙。比如，要為中層幹部及時清除那些故意刁難中層幹部的人。為中層幹部掃除障礙是分管副總支援中層幹部工作的最佳方式之一。

作為分管副總，在許可權、資源上與中層幹部相比有著天然的優勢，所以，分管副總

4. 對下屬慷慨。

對於那些中層幹部最佳、最有效的激勵方式就是物質獎勵或者晉升獎勵，這種激勵無論在什麼公司都能夠起到積極的作用。有些分管副總，總是不能把慷慨落實在行動上，經常會給出口頭實惠，就是不願意給他們加工資或者給予晉升的待遇。吝嗇，只會讓中層幹部越來越寒心，工作的積極性遭受打擊。

5. 製造快樂的工氛圍。

沒有人喜歡在一個沉悶、毫無生氣的環境中工作。所以，分管副總要為他們竭盡全力建立快樂的工作環境和工作氛圍。記得德魯克曾經說過“工廠是沉悶的”，只不過德魯克的意思是一個工廠不可能總是有驚天動地的事情發生，但這並不妨礙分管副總讓工作變成一種快樂。傑克韋爾奇還提倡與下屬在工作之餘多聚聚，與他們交心、交朋友（似乎與我們說的職場之中無朋友不大一樣），消除分管副總與中層幹部之間的隔閡，製造快樂的工作氛圍。但，我想傑克韋爾奇一定不會讓“朋友關係”突破制度的邊界。快樂的工作氛圍有利於工作效率的提升，有利於產生最佳業績。

小結：綜上，分管副總的第一要務應該是讓自己變得實際而又貼近中層幹部，既要以身作則，又要給他們輸入正確的理念，對於那些表現優秀的中層幹部還要及時給予慷慨的獎勵，也要為他們工作中遇到的障礙做主，並提供和製造積極、樂觀的工作環境。當然，這一切都應該建立在公平公正的基礎之上。信任或許是分管副總與中層幹部之間最佳的粘合劑。

老想著駕馭幹麻。副職其實是沒什麼權力的，中層正職一般也都找正職彙報工作，所以副職最應該做的是擺正位置，你好我好大家好，千萬不要向上爭權也不要向下爭權，讓正職們（包括正層正職和單位正職）放開手腳幹就行了，幹好了副職也有利益，幹壞了和副職關係也不大。總之副職一定要豁達。

職場上，副總如何駕馭分管領域的中層幹部，是一個困擾很多副總的職場難題。

眾所周知，一個單位，不管是國企還是私企，單位的人事和財權都掌握在老大手中，分管副總要駕馭中層幹部，並不是一件容易的事情。一些中層幹部、尤其是受老大器重的中層幹部，他們能力很強、手眼通天，未必把分管副總放在眼裡，甚至於把副總架空也是常有的事情。

那麼，分管副總如何駕馭中層幹部呢？我認為，至少需做好以下五點：

作為分管副總，要有氣度，有胸懷，有風格。有事情多聽取下屬的意見，及時將自己的真實想法丟擲，供大家討論，形成“謀事不謀人”的工作風格，真誠的對待每一個下屬，你以誠待人，絕大多數下屬自然也會以誠帶你。久而久之，你所分管的工作領域，就會形成良好的工作氛圍，中層幹部自然而然就在你的掌控之中了。

作為分管副總，品德很重要。而其中最重要的品德，就是做一個公平公正、講原則講正氣的領導，工作中公平公正的對下屬進行獎懲，讓下屬認識到與你相處很容易，只需把工作做好就可以，不需要拍你的馬屁，也不需要討好你。你做事情公平公正，在分管的領域就能得到多數人的支援，這樣的話，中層幹部大多數不敢造次。

怎麼以情感人？多關心下屬，這些下屬不僅僅是中層，還有中層的下屬，所有你分管領域的幹部，都要多去關心。多瞭解幹職工的困難，只要允許，儘可能幫人家解決工作之外遇到的困難。工作中的難題更要想辦法解決。人心都是肉長的，你作為領導能關心下屬，下屬自然感恩戴德，以更強的主觀能動性開展工作。如此一來，駕馭中層還會困難嗎？

作為分管副總，不管你是外形還是內行，對於你分管領域的業務工作，都要了如指掌。中層為什麼有時候不服分管副總，大多數在於自恃自己業務能力強，技術上比領導更專業，甚至以此認為自己的能力比分管副總還強。假如分管副總能專研好技術，做一個技術型和管理型的通才，成為一個能力超強的人，請問中層敢不聽副總的嗎？

“腕”就是手腕。作為分管副總，要駕馭中層幹部，沒有手腕是不行的。首先，分管副總的你要取得單位老大的信任，單位老大信任你，你在中層面前就可以不怒自威。單位老大都看你不上，下面的人沒幾個把你放在眼裡的。其次，在自己分管領域培養後備人才，給中層壓力，潛在的告訴他：別造次，你部門裡隨時有人可以取代你。如此一來，你上下得手，駕馭中層就簡單了。

我認為，無論是什麼級別的幹部，由你分管的下屬所有一級單位一把手，都應對你負責！

對於題目中的駕馭二字，我可以這樣理解:

1、在副總沒有分管前，這些下一級單位的一把手可能對正職領導負責，習慣了一把手的領導，擔心副總領導不了這些人，或者這些人不買副總的賬。

2、從管理角度講，作為分管事的副總，你可以不管過去他們曾經對過誰，你當下要乾的事就是引導/要求大家跟你彙報工作，不得越級或跨級，用檔案要求，讓大家畫押。

3、以德服人，以能力服眾，這是恆古不變的真理，只要你有料、會為人處事，不存在駕馭問題。

4、對於其中還是有個別分子越級彙報問題，作為副總來說你也不要擔心:若是彙報工廠進步的，證明了你的能力；若是由他直接彙報了存在的問題，你也沒必要藏著掖著，本身也應該在一定時間範圍內向自己的上一級彙報工作！

5、對於這個越級分子的行為/方式，你需要先和正職溝通，你對這件事情的看法，以及彙報者反饋的冰山一角，提出自己的見解供領導選擇……如此一來，正職就會逐步疏遠越級彙報者。

6、同時你找越級彙報者溝通，曉之以理，動之以情，若依然不改變就是團隊蛀蟲，就逐步將其邊沿化直至淘汰！

這是一個比較難的問題，但作為管理者，更是必修課，如何做，結合自己的一點經驗，給你如下建議：

1、解決前景問題。讓他覺得跟著你幹有奔頭，你會給他帶來提升。

2、解決權威問題。讓他覺得你是總經理的充分授權的副總，和你對著幹只有死路一條。

3、解決關懷問題。讓他覺得你是關心他，為他著想的領導，而不是僅僅把他當機器用。

4、解決魅力問題。讓他覺得你是大氣、有能力、有魄力的領導，從心底佩服你。

1、抓住不足適當表達對他工作不滿。

不能老是表揚，表揚多了，他便對你沒有畏懼感，實際上會慢慢把自己架空；抓準他的不足，適當表達不滿，會讓他收斂很多。注意，一定要抓準，抓他自己都認為自己沒有幹好的事，這樣他會相當服氣，切忌沒有抓準，本來他做得很好的事，你提出質疑，他會懷疑你的能力和本事。

2、適當跟他透露敏感資訊。

跟他透露敏感資訊，他會覺得你把他當自己人。特別適當跟他透露，你在總經理前為他爭取利益的資訊，以及總經理對他不滿的一些真實資訊。

這樣他會慢慢覺得，你才是能幫他的人，他會減少越級彙報，更加聽你的指令。

3、公開場合要護犢子。

當他在公開場合受到總經理批評時，一定要站出來為他說話，一般來講，總經理看在你的面子上，會適當放緩批評。而此時，他一定會記得你，併為你效力。

以上，供參考，希望有幫助！

管理是一門學問，領導更是一門藝術！

一般來說，公司的分管副總作為高層，通常分管幾個部門或板塊，他下面的部門或板塊負責人就是中層幹部，其實，分管副總的業績，與中層幹部做得好與壞有莫大的關係，所以如何駕馭，首先按照管理的本質進行引導控制，同時又要用領導的藝術進行“籠絡”，具體建議如下:

一、根據公司的管控模式及組織架構，梳理好分管副總及中層幹部的許可權，明確職責許可權，給予中層幹部適當的許可權，讓中層幹部放手去做事，但重要關鍵的許可權還是要分管副總掌控，避免失控；

二、根據公司的目標，分管副總把自己相關目標分解到各中層幹部頭上，並簽訂類似目標責任狀的責任書，營造一種同舟共濟、共命運的工作氛圍，以結果為導向，賞罰分明，調動大家的積極性！

三、分管副總處事要公平公正，以事論事，對待每個中層幹部要一碗水端平，不能厚此薄彼，不能造成內鬥，提倡團隊協作共贏！

四、針對“刺頭”，分管副總該敲打就敲打，該安撫就安撫，胡蘿蔔與大棒同時使用，恩威並施，才能樹立起副總的權威，駕馭好下屬！

其實題主所言“駕馭”二字，無非就是管理之意，駕馭聽起來有點重，但是管理卻可以讓你沒有駕馭之心，形成平和心態，以合作、協作之心來完成工作，成為[合作者]更有利於工作的長期開展與穩定。

自己沒有能力、沒有本事技壓群芳，是不會得到下屬認可並跟隨的，因而領導要適時出手，展現實力，碾壓下級，以實力立威，是身為領導者在初期必須要做的事情。

誰也不願意跟一個窩囊的領導，沒有能力的人也難以服眾，你的實力不僅讓下屬刮目相看，驚歎佩服，更是你樹立威信的關鍵所在。

當領導之後，你不能一個人在戰鬥，而要帶領大家一起幹。此時不能事無鉅細，事事親力親為，畢竟精力有限，更要培養人才。

所以從培養人才角度為出發點，對有能力，有忠誠度的中層給予培養，適當放權，但以業績指標考核。讓他們看到親近你之後，你的權利威嚴。而對於能力不足的中層，你就要親自出馬，帶著他幹，助力達成，樹立典範。

在工作之餘和他們聊聊天，瞭解一些家庭狀況，生活情況，團隊目前的進展及狀況，實時給予幫助和輔導，拉近彼此之間的關係。

有時工作不能一味的給壓力、給考核，有時也需要8小時之外的疏導、關心和建立情感，讓他們為你而戰，為團隊而戰。維護威信，可以從多方面多角度來經營。

【總結】總之，分管副總管理中層幹部，需要方法，需要激勵，需要人情，更需要抱著合作的態度，而不是上下級關係的強制服從。寓情於工作中，有張有弛，有文有武，知人善任，才能完成人才佈局、戰略部局，工作穩步向前發展。

唉，真的不知道你是怎麼混到副總的，，所謂副總就是開會的時候湊個人數，該拿的拿著，該吃的能吃上就可以了，輪到你駕馭中層幹部，老總去幹什麼，一定要擺好自己的位置，這點很重要。

根本不是群裡某些人所說，副總沒有一點實權，我經常看到的是副總架空正職。首先，中層不管正副職直接跟分管副總彙報，如果越權彙報，試試看，再者，看年限，分管的感情總高過正職，中層都是察言觀色的好手，絕對不會越級，頂多偷偷摸摸，即便這樣，正職還未必看得上，有攀高枝嫌疑，最後正職只管核心中心，有些正職是空降，上一級也未必真正待見，總之不要小看副總，中層的生殺大權全在他一句話，如何權衡，全看雙商。

針對分管副總怎麼駕馭中層幹部，這個問題，我的觀點如下：

第一，以技（專業）鎮人。在一個企業打工，如果你專業度不夠強的話，或者在有些管理領域或層面出現羊相的話，往往不大會贏得中層幹部的支援，因為做不到以技服人。只有你管理層面做得比較專業了，中層幹部覺得自己技不如你，才會徹底的服你。

第二，以德服人。許多老闆選高管，大都是先選德，再選才。有德有才重用；有德無才培養用；無德有才再有能力也不用。德才兼備的副總更能贏得上，下級工作的支援。

第三，以利誘人。打工管理，最終都將回到利益層面，如果你當了副總以後，能夠較好的平衡老闆和中層幹部之間的利益關係，處處為中層幹部爭取合法利益和福利，讓中層幹部覺得跟你這個副總有奔頭，你是他的老大哥。

第四，有責獨攬。副總分管的領域，即使中層幹部出現了工作上的失誤導致，作為中層幹部的主管領導的副總，應在公司老總面前，勇於承擔中層幹部所犯錯誤的責任，這個行為會讓中層幹部死心塌地的追隨著你這個副總，因為他們看到副總人格的魅力和勇於擔當的大將風範。

公務員和國企的副職，開開會傳達傳達精神就行了，中層正職由一把手直接管理，管多了一把手要有意見的，民企的副總就需要用專業技術來領導下面