要想團隊高效高產，那麼在構建團隊之初一定要打好基礎。一個理想的團隊就像一臺運轉良好的電腦，必須有高質量的硬體和優秀的軟體組成。團隊的硬體決定團隊的起跑速度，團隊的軟體則影響著團隊的耐力。沒有好的硬體設施團隊是天生的畸形，沒有優秀的軟體團隊則是後天的發育不良。

企業高管要明白——“財散人聚，財聚人散”是人性化管理的不二法門。也許只是每月的一頓“慶功宴”、也許只是一包煙足以使我們的一線人員感激零涕，團隊的凝聚力會有說不出的強！

組建一個高效、優秀的團隊就要做到：

（1）明確的目標。團隊的每個成員可以有不同的目的、不同的個性，但作為一個整體，必須有共同的奮鬥目標。

（2）清晰的角色。有效團隊的成員必須在清楚的組織架構中有清晰的角色定位和分工，團隊成員應清楚瞭解自己的定位與責任。

（3）相互的技能。團隊成員要具備為實現共同目標的基本技能，並能夠有良好的合作。

（4）相互間信任。相互信任是一個成功團隊最顯著的特徵。

（5）良好的溝通。團隊成員間擁有暢通的資訊交流，才會使成員的情感得到交流，才能協調成員的行為，使團隊形成凝聚力和戰鬥力。

（6）合適的領導。團隊的領導往往起到教練或後盾作用，他們對團隊提供指導和支援，而不是企圖控制下屬。

好的團隊肯定不是一朝一夕建立起來的，勢必要經歷一個目標規劃、精挑細選、相互磨合、潛力開發、績能高效的過程：團隊規劃與目標：

建立團隊的最初一定要有清晰明確的團隊規劃與目標設定，要考慮團隊建立的方向是什麼？可實現的目標是什麼？用多少時間去實現它？團隊的完旨、使命、未來、性質、類別、職能如何等，甚至團隊建設的成本與所要花費的時間規劃？

精挑細選與甄別：

確定的目標與規劃之後，進行團隊人員設定與位置選擇，選擇的要求與條件是什麼？類似排兵佈陣，再定數量與質量，有多少成員和多少替補？每個成員的職責與合作搭檔？成員具備什麼樣的資質、背景、資源、技術、專業度如何等？

相互瞭解與磨合：

有了目標和隊伍，其實團隊的建設才剛剛開始，因為即使團隊中的人都是精英，也要經歷相互磨合、提升團隊作戰能力的過程，否則可能團隊業績還不如個人成績；所以相互的磨合不僅是在工作中，還包括個性之間的磨合；彼此之間如何建立信任、如何協調與配合、如何去除個人主義、加強集體主義意識；最後是優選與淘汰過程；

潛力開發與任務：

磨合完畢，要進行團隊工作潛力的開發，也包括團員之間的心理、情緒、潛能、信仰與價值觀等方面的深度挖掘；設定比較具體化的任務，進行實戰演習，任務的設定要有目的性，比如可能針對一些團隊弱點的、或執行有障礙與困難的任務等；團隊成員間要進行深度交談、理解，有目的的解決不適應與矛盾，進行有效疏導、調整、及團隊融合、完善的過程；

效能高效與成熟：

進行正規任務的訓練，在執行中找出實際的問題、分析與解決；主要集中在時間管理、工作效率、業績結果分析、適時調整方案，針對每一次階段性的目標做出合理安排，依據團隊磨合經驗、個人與團體各項指標與特徵，選出最優等工作執行計劃，打造成熟、高效團隊，實現既定目標。

帶團隊很簡單，邁過3道坎，走到第7關，你就成功了一半。

我發現從「執行思維」到「管理思維」的轉變是新晉管理者必須攻克的關卡。

文章比較長。為了便於大家閱讀，我放了個思維導圖，每個部分都可以寫成一篇長文，加入具體執行建議，後續會繼續寫，希望大家支援。

在這個思維轉變的過程中，主要會遇到3個問題：

1、固守舊經驗，不願做出改變。

作為新領導，最大的失誤，就是沒能完成從“做事”到“帶人”的角色轉變。

新領導往往由於業績出色而被提拔為管理者，而我們又習慣於做自己拿手的工作。

這就導致剛剛上任的新領導，一看下屬遇到問題，往往自己容易直接上手解決，自己忙成狗，下屬閒成豬。

新領導在觀念上發生最大的轉變，就是要回到管理最基本的定義，透過別人來完成工作，從自己幹到帶著別人幹。

2、做事抓不住重點，缺乏時間觀念。

新領導要做的事，不只是搞業務，還要帶人、管團隊，工作內容雜，工作量加大。團隊裡每個人都會找他，經常忙一整天，卻沒覺著做出啥成績。

東一榔頭西一棒子，把時間都花在工作內容切換上。更可怕的是迴圈往復的把時間消耗掉，把時間用在了低效工作上。

領導沒有安排好自己的工作時間，不單單影響自己，還會影響下屬，下屬的工作依賴於領導。

3、不敢下命令，害怕與下屬衝突。

新領導上任後，往往不好意思下達命令。老覺著自己不行，沒底氣指揮下屬。往往佈置任務後，不會要求截止時間，這是下達任務的大忌諱。

你不說什麼時候完成，下屬怎麼知道呢？有一些積極的人會提前完成，超出你心理預期。但是有些人就會拖後腿。到時候完不成任務，你批評他們，他們還嫌你沒說呢。

歸根結底，領導的權責一致，既要敢下命令，承擔責任 。

新領導不但要跳過這3個大坑，還需要在以下7個方面發力，管好自己，帶好團隊，做出業績。

一、自我準備：迎接新崗位上的挑戰

在你晉升前，幾乎不會得到任何通知，某一天老闆突然告訴你升職了。你還沒有足夠的時間做好準備，依然對過去的工作環境和方式有所依賴。

你必須在心態上立刻做出改變。

找一個特定的時間，比如某個週末，有意識地去思考放手舊工作，展開新工作。仔細思考在每一個特定里程碑式的時間點上，自己希望達到的目標是什麼。

你可以和家人一同吃個晚飯，共同慶祝你的升職，與過去建立一個明確的分界點。

二、摸清情況：不打沒有準備的仗

首先，和提拔你的領導進行一次暢聊，主要搞清楚這次提拔你的真正目的。千萬不要覺著一切都很明白了，要確認做到什麼程度是好，標準是什麼。

可以分兩次，以正式和非正式兩個場合來溝通。正式場合聊工作、聊標準、聊要求；非正式場合聊團隊、聊人員、聊性格。這樣更容易聊得透徹，聊得深入。

如果你是空降過來的管理者，那就更需要來這麼一次深聊。

舉個例子： 我一般會在上午，約領導時間聊專案要求和標準，這時候大家腦子都清楚，能把事情溝通明白。也會在接近下班，或者晚上加班的時間去找領導談一些事。這時候領導的時間相對比較輕鬆，領導的戒心也沒那麼強，他更願意多和你聊一會，也願意多教給你一些東西。三、設定目標：把大家擰成一股繩

目標不清晰，下屬不行動。

設定明確目標，是激勵團隊成員共同努力最好的方式。有時候隊員表面上頑固不化，不願努力和改變，經常是因為缺乏清晰的方向所導致的。

設定明確可達的目標，是新手管理者上任後最緊急的要務。一個人沒有明確目標的時候，還可以做出點成績，但團隊沒有目標，大家工作節奏就會混亂。

“畫大餅當甩手掌櫃”這種領導方式是行不通的。

四、排兵佈陣：把人放到合適的位置

有了明確的目標和計劃，那麼接下來找誰來完成計劃，把任務分配好，就成了關鍵要務。這裡把分配任務，比作打仗排兵佈陣，安排的好事半功倍，安排的不好事倍功半。

戰國時期的齊國大將田忌，很喜歡賽馬，經常和齊威王PK。他和齊威王約定把各自的馬都分為上、中、下三等。

比賽的時候，齊威王總是用自己的上馬對田忌的上馬，中馬對中馬，下馬對下馬。由於齊王每個等級的馬都比田忌的馬強一些，所以比了幾次，田忌都失敗了，很是鬱悶。

有一次賽後，失敗的齊王悻悻而歸，發現人群中有個人，原來是自己的好朋友孫臏。就趕緊上前去請教對策。孫臏之前就有細心觀察好友田忌和齊王賽馬，思考了一會說，

“老田，你用馬的策略不對呀，你應該用你的上等馬對齊王的中等馬，中對下，下對上。”這樣就妥妥地會贏了。果然，田忌用這個策略找齊王又賽了一次，大勝。

說回用人，把合適的人安排到合適的位置，取勝的機率至少提升50%。

五、制定規範：保證團隊高效運轉

為了保證團隊高效運轉，領導必須制定明確的團隊規範。

團隊規範是在無人領導的情況下，幫助成員之間協呼叫一體化的方式來完成工作任務的手段。這裡的一體化是指標準流程的意思，聽起來會感覺有些死板，但是可以減少無效決策和扯皮。

我這裡有一個框架，是我在工作過程中總結的，雖然是移動網際網路行業，但是道理都是相通的，大家可以參考和借鑑。

對團隊的要求

1.產品釋出日，全體成員必須等待產品釋出稽核通過後下班。

2.對於產品需求、工作中的疑問，儘量做到面對面溝通。

3.所有人進度排期透明，明確工作時間。

4.每日下班前提交工作日誌。

5.每週五開工作總結會，由產品經理主持。

六、建設團隊：建立自己的同盟

建設團隊不外乎兩個策略：評估人員和評估團隊

評估你的員工

你可以思考以下問題的答案建立一套評估標準：

1.這個人是否擁有完成這份工作的技術能力和經驗？

2.在壓力情況下，這個人是否有良好的判斷力？

3.這個人和團隊中其他成員相處是否融洽?

4.你是否願意把重要的任務交給他，信任他？

當你有了以上幾個問題的答案，再結合每個人的優勢和劣勢。

把每個人在你心中做一個排序，依次和他們溝通，建立自己的聯盟。

評估你的團隊

除了評估每位團隊成員，還要評估整個團體是怎樣運作的。

使用以下技巧可以發現團隊當前存在的問題：

1）分析硬資料。閱讀團隊會議報告、文件庫，以及發展過程記錄下的資料。

2）分析團隊流程。與團隊成員單獨溝通，運用結構化方法，蒐集你需要的資訊。還可以進行一次匿名調查，系統的提出問題，分析這些軟資料，發現團隊流程中存在的問題。

3）調查團隊發展過程。運用以上資料，結合公司環境、市場環境以及社會環境，分析團隊發展到現在這樣情況的原因。

如何打造自己的團隊，總結下來只需要，重用團隊中關鍵員工和制定責權分明的團隊流程。

七、加速學習：走向更高的領導力

處於過渡期的領導，“自己不知道的東西太多了。“可能你非常擅長某一項具體的職責或技能，但現在卻發現自己處於一般管理崗位。

或者你之前在生產流水線的某個職位非常成功，然後被提拔負責管理關係更復雜的崗位。無論怎樣，你突然發現需要儘快學習很多東西。

超負荷的資訊量會使本來清晰的情況變得模糊起來，吸收太多的資訊會使你難以分辨哪些是重點。

你需要一套結構化方法，加速你的學習。

首先，找出你工作上重點中的重點。

你的上司最期望你達成的目標，也是你快速達到【損益平衡點】的任務。損益平衡點的意思是在你身上的投入少，產出高，能夠產生剩餘價值。

其次，運用結構化學習方法。結構化方法是一種學習框架，是一套固定的方式，可以讓你快速掌握你需要的資訊。

例如，你想與下屬一對一交談，瞭解組織目前狀況。如果你只是隨便找幾個下屬，詢問的內容也毫無章法，你得到的資訊多半不會有很大的幫助。

你可以按照一定順序來見這些人，哪些人是關鍵意見領袖，哪些人會把你的談話內容偷偷透漏給其他人。

並且在談話的過程中，對談話物件提問（詢問背景、家庭和興趣），之後再提出關於業務的一套標準問題。你可以對獲得的資訊進行比較，把它們並排擺在一起，分析其中的一致性和不一致性。

這樣你可以很容易的發現，哪些人值得信賴，哪些人對你撒了謊。

最後，記錄與反饋。你需要把蒐集到的資訊記錄到電子筆記中，每隔一段時間，拿出來整理。你只需要記住的是框架和結構，具體細節就直接參考筆記的資訊。

越來越多的企業強調專案團隊管理建設，但為什麼總搞不好?毛病或許就出在以下四個方面。

第一：團隊利益高於一切

專案團隊管理首先是一個集體，由“集體利益高於一切”這個被普遍認可的價值取向，自然而然地可以衍生出“團隊利益高於一切”這個論斷。但是，在一個團隊裡過分推崇和強調“團隊利益高於一切”，可能會導致兩方面的弊端。

一方面是極易滋生小團體主義。團隊利益對其成員而言是整體利益，而對整個企業來說，又是區域性利益。過分強調團隊利益，處處從維護團隊自身利益的角度出發常常會打破企業內部固有的利益均衡，侵害其他團隊乃至企業整體的利益，從而造成團隊與團隊，團隊與企業之間的價值目標錯位，最終影響到企業戰略目標的實現。

比如說，一個企業內部各團隊都有相應的任務考核指標，出於小團體利益的考慮，某個團隊採取了挖兄弟團隊牆腳等不正當的手法來完成自己的考核指標，而當這種做法又沒有及時得到糾正時，其他團隊也會因利益驅動而群起效仿，屆時一場內部混戰也就不可避免，而企業卻要為此支付大量額外成本，造成資源的嚴重浪費。此外，小團體主義往往在組織上還有一種遊離於企業之外的跡象，或另立山頭或架空母體。

另一方面，過分強調專案團隊管理利益容易導致個體的應得利益被忽視和踐踏。如果一味只強調團隊利益，就會出現“假維護團隊利益之名，行損害個體利益之實”的情況。目前不可否認的是，在團隊內部，利益驅動仍是推動團隊運轉的一個重要機制。作為團隊的組成部分，如果個體的應得利益長期被漠視甚至侵害，那麼他們的積極性和創造性無疑會遭受重創，從而影響到整個團隊的競爭力和戰鬥力的發揮，團隊的總體利益也會因此受損。團隊的價值是由團隊全體成員共同創造的，團隊個體的應得利益應該也必須得到維護，否則團隊原有的凝聚力就會分化成離心力。所以，不恰當地過分強調團隊利益，反而會導致團隊利益的完全喪失。

第二：團隊內部不要“內鬥”

團隊精神在很大程度上是為了適應競爭的需要而出現並不斷強化的。這裡提及的競爭，往往很自然地被我們理解為與外部的競爭。事實上，團隊內部同樣也需要有競爭。

在專案團隊管理內部引入競爭機制，有利於打破另一種形式的大鍋飯。如果一個團隊內部沒有競爭，在開始的時候，團隊成員也許會憑著一股激情努力工作，但時間一長，他發現無論是幹多幹少，幹好幹壞，結果都是一樣的，每一個成員都享受同等的待遇，那麼他的熱情就會減退，在失望、消沉後最終也會選擇“做一天和尚撞一天鐘”的方式來混日子，這其實就是一種披上團隊外衣的大鍋飯。透過引入競爭機制，實行賞勤罰懶，賞優罰劣，打破這種看似平等實為壓制的利益格局，團隊成員的主動性、創造性才會得到充分的發揮，團隊才能長期保持活力。

在團隊內部引入競爭機制，有利於團隊結構的進一步最佳化。團隊在組建之初，對其成員的特長優勢未必完全瞭解，分配任務時自然也就不可能做到才盡其用。引入競爭機制，一方面可以在內部形成“學、趕、超”的積極氛圍，推動每個成員不斷自我提高;另一方面，透過競爭的篩選，可以發現哪些人更能適應某項工作，保留最好的，剔除最弱的，從而實現團隊結構的最優配置，激發出團隊的最大潛能。

第三戒：團隊內部皆兄弟

不少企業在專案團隊管理建設過程中，過於追求團隊的親和力和人情味，認為“團隊之內皆兄弟”，而嚴明的團隊紀律是有礙團結的。這就直接導致了管理制度的不完善，或雖有制度但執行不力，形同虛設。

紀律是勝利的保證，只有做到令行禁止，團隊才會戰無不勝，否則充其量只是一群烏合之眾，稍有挫折就會作鳥獸散。南宋初年的岳家軍之所以能成為一支抗金主力，與其一直執行嚴明的軍紀密不可分，以至於在金軍中流傳著這樣一句話：撼山易，撼岳家軍難。另外一個典型的例子就是三國時期的諸葛亮揮淚斬馬謖的故事，馬謖與諸葛亮於公於私關係都很好，但馬謖丟失了戰略要地街亭，諸葛亮最後還是按律將其斬首，維護了軍心的穩定。

嚴明的紀律不僅是維護團隊整體利益的需要，在保護團隊成員的根本利益方面也有著積極的意義。比如說，某個成員沒能按期保質地完成某項工作或者是違反了某項具體的規定，但他並沒有受到相應的處罰，或是處罰根本無關痛癢。從表面上看，這個團隊非常具有親和力，而事實上，對問題的縱容或失之以寬會使這個成員產生一種“其實也沒有什麼大不了”的錯覺，久而久之，貽患無窮。如果他從一開始就受到嚴明紀律的約束，及時糾正錯誤的認識，那麼對團隊對他個人都是有益的。GE的前CEO傑克.韋爾奇有這樣一個觀點：指出誰是團隊裡最差的成員並不殘忍，真正殘忍的是對成員存在的問題視而不見，文過飾非，一味充當老好人。寬是害，嚴是愛。對於這一點，每一個時刻直面競爭的團隊都要有足夠的清醒認識。

第四戒：犧牲小我，才能換取大我

很多企業認為，培育團隊精神，就是要求團隊的每個成員都要犧牲小我，換取大我，放棄個性，追求趨同，否則就有違團隊精神，就是個人主義在作祟。

誠然，團隊精神的核心在於協同合作，強調團隊合力，注重整體優勢，遠離個人英雄主義，但追求趨同的結果必然導致團隊成員的個性創造和個性發揮被扭曲和湮沒。而沒有個性，就意味著沒有創造，這樣的團隊只有簡單複製功能，而不具備持續創新能力。其實團隊不僅僅是人的集合，更是能量的結合。團隊精神的實質不是要團隊成員犧牲自我去完成一項工作，而是要充分利用和發揮專案團隊管理所有成員的個體優勢去做好這項工作。

戰國時期，招攬門客、擴大家族勢力的做法在豪門望族中十分流行。很多人在對門客的錄用上採取了一定準入標準，因此招攬的人才的特長基本上都差不多，而齊國的孟嘗君則不同，凡有一技之長的，他都一律以禮相待，投奔他的門客特別多。後來他在秦國擔任宰相時，秦昭王因聽信讒言要殺他。他的一個門客用“狗盜”之術潛入皇宮，盜取已獻給昭王的白狐裘，賄送給昭王寵姬，才得以逃脫。等到他與門客日夜兼程來到函谷關時，城門已經關閉了，必須等到雞叫之後才能開門。這時又有一個門客模仿雞叫，引得城內的公雞一起叫起來，終於騙開城門脫險出關。雞鳴狗盜之徒在當時是非常不入流的。試想一下，如果當初孟嘗君在招攬門客時也像其他貴族一樣堅持非飽讀詩書、出身高貴的門客不要的話，那麼他後來就不得不冤死他鄉。

因此，團隊的綜合競爭力來自於對團隊成員專長的合理配置。只有營造一種適宜的氛圍：不斷地鼓勵和刺激團隊成員充分展現自我，最大程度地發揮個體潛能，團隊才會迸發出如原子裂變般的能量。

專案團隊管理建設是一項控制難度很大、實踐性很強的工作，出現這樣那樣的偏差在所難免，但只要堅持以人為本的原則，勤於探索，注重實效，大膽創新，就一定能夠走出各種形式的誤區，從而真正培養出專案團隊管理的凝聚力和向心力，形成團隊獨有的核心競爭優勢。