管理不是管控，限制而是賦能，提高人的效率，有所為有所不為。管理本身最大的價值就是不能勝任工作的人可以勝利。

把員工分為四類，有心有能力的要信任授權;第二類無心有力的要推銷公司的理想，理念;第三類有心無力的要參與，協助其成長;第四類無心無力要吩咐他去工作。

1、新官上任三把火，火是該適當的時機要去燒的；

2、威信管理法，在部下面前威嚴還是要有；

3、按意願分配不同的工作；

4、要時刻都表揚和贊同部下，不要偏心；

5、對員工採取不同的批評法，應多參與式管理

對於一個領導者來說，一定要注意提高自己的領導能力，也就是說，只有具備非常良好的溝通能力以及決策能力，才能讓自己的工作得心應手，也才能讓自己的下屬願意支援和配合你，並做出一些良好的業績，那麼，領導力的方法和能力有那些呢？

1

善於營造和諧氣氛。

作為一名領導者，要能夠在部門內部營造出一種和諧和寬鬆的氛圍，大家在一起共事，沒有更多的壓力，而是讓自己能夠成為其中的一名成員而感到自豪和驕傲。

2

調動下屬積極性。

領導者最重要的就是如何對待手下的員工，這些員工是我們的資源，如果利用好的話，就會創造出巨大的生產力，但是，如果調動不好的話，就會讓自己變得孤立。

3

具有良好的溝通能力。

作為領導者，主要的工作任務就是做好上傳下達，也就是說，要做到在領導和下屬之間的平衡點，在領導面前，維護下屬，在下屬面前，維護領導，讓雙方變得更加和諧。

4

語言文字表達能力強。

領導者一定要自身有能力，因為，不是所有的下屬都願意跟一個庸庸碌碌的人，也不是所有的領導都願意用一個平庸的中層領導，所以，自己的能力是硬體。

5

注重團隊合作共贏。

我們應該注意培養自己的團隊，在很多時候，大家一起努力，最終業績做好了，無論是領導者，還是一般員工，都會得到很好的收益，否則，無法實現大家有凝聚力。

6

領導團隊具有親和力。

親和力是一種領導者必備的能力，因為在很多時候，一定要注意讓自己的態度感染到周圍的所有人，就算遇到困難和挫折，我們也應該在這種親和力中鼓勵團隊的力量。

7

具有大局和全域性意識。

有時候，想要成就一番事業，就必須能夠放下一些利益，這就是所謂的大局觀，不要總是不顧眼前的事情，而是讓自己斤斤計較，到頭來竹籃打水一場空。

做上層領導，必須要有一個帶頭的作用，以身作則❗️❗️

企業管理不足，最主要的原因就是企業文化輸出不到位（要多鼓勵）1.信念要統一（正面積極的思考）2.敢於授權

（a.要做什麼，b.做的標準是什麼，c放權給他去操作，d.不斷去練習，操作，熟悉）

3.設計快樂基金（達不到要求就扣1元基金）（不是扣錢為目的，加強他的思考能力）

一定真正意義上的領導應該能把他的組織管好，並有足夠的智慧，組織才會朝著美好的方向不斷完善和進步。

我理解題主的關於“中高層管理團隊成員做事的方法和手段都有哪些”

是探討如何管理團隊以及具體管理方法。

中高層管理團隊的管理方法個人認為應從以下幾方面著手。

1.制定團隊（企業）發展規劃

團隊的發展，首要問題是目標明確。團隊的發展方向明確具體，有利於提高所有成員的凝聚力和向心力，從而提高團隊的戰鬥力。

2.幫助團隊（企業）成員制定個人發展規劃

團隊的大政方針已經制定，就要同時進行團隊成員的個人規劃，個人規劃是建立在團隊整體發展前提下的個人成長規劃。團隊成長的同時更要關注成員的自身成長。

3.團隊培訓規劃

團隊有戰鬥力，前提是要將每個人都打造成精英虎將。因此，需要制定針對本團隊實際的培訓計劃。內容包括，團隊建設基礎知識、個人成長理論、職業技能提升方法、職業素養提升訓練等。

4.團隊執行力的提升訓練

團隊執行力。是衡量一個團隊是否能持續快速的向制定的目標邁進的保證，可以透過開展內部集訓，戶外拓展等方式組織開展。

5.團隊學習規劃

關於團隊管路和團隊建設，每個企業應針對自己的自身特點制定相應的管理方法。

我們前段時間，剛好分享了這個話題，我們整理了文字，可以參考

內容是關於中層經理的角色定位，中層經理要明白自己應該做什麼，不應該做什麼。

如果用一個“人”來比喻，中層幹部在企業中間相當於脊樑，是我們非常重要的支撐部分，所以中層也是今年我們在跟企業的接觸過程中間，企業最頭疼的一群管理角色。

所以今天，我們幫助中層經理們去梳理一下大家應該以什麼樣的角色定位進行我們日常的管理工作。

這幾天我們的同事在客戶那裡做調研，溝透過程中我們發現了一個問題：表面上看起來是我們大家不會去管理或者說員工的問題，但實際上從中層經理溝通的結果來看，大家對於今天企業給予自己的目標的不理解，還有對於公司目前處於發展階段的不清晰，導致了大家在自己的團隊管理過程中，無法做好自己應該做的事情。這個也就導致公司對我們不滿，而員工對我們的管理也不認同，處於這樣一個非常尷尬和矛盾的境地。在今天因為過去這些年的企業發展，導致了一個非常嚴重的問題：就是我們的中層幹部，大家身上的標籤都是業務高手，也就是說我們是從一個業務高手成長為了一箇中層幹部。但是今天企業需要更科學化，更精細化，在這個時候對我們提出的新的要求就是：我們需要從過去的業務高手變成今天的管理高手，這對於大多數的管理者來說都是一個非常痛苦的改變。企業要求我們帶領一個團隊，既要讓大家都產生業績，又要維持團隊的穩定性和凝聚力，同時還要為企業源源不斷地輸出這樣的管理幹部。大家都表現出了一些不適應。中層經理的角色定位面對這樣的情況我們把中層經理分成了四個角色和四個雷區，重新梳理給大家來分享一下。第一個角色，聚焦目標。也就是說今天的中層經理在企業中間，你的底線角色就是幫助企業去聚焦目標的人。就是無論何時何地，我們要保持著和公司目標的一致性。這個說起來好像挺容易，但實際在企業中間我們發現，企業家們最痛苦的一件事情就是：如何讓我的核心團隊和我的目標保持一致。我們對於目標有一套邏輯叫：多數人參與，少數人討論，一個人拍板。也就是說整個企業大多數的人是參與目標實現的，而只有一小少數人是負責去探討目標的，我們的中層經理就應該是這一小數人。最後有一個人拍板，這就是我們的企業主。這套邏輯的背後，告訴我們一個什麼樣的事實呢？就是今天我們所有中層幹部，不是對目標不能有異議，而是你必須在目標制定前講出你的想法，以及從你的角度給出建議。所有的一切都僅限於在目標制定之前，而在目標制定之後，大家就是統一目標去執行和達成目標就可以了。第一個雷區，衰減信心。相應的我們第一個雷區，就是衰減信心。剛才說了，中層幹部在目標面前能做的就是在制定目標之前提出自己的建議。而目標制定後，就應該積極的配合和努力聚焦目標，讓更多的人參與到目標的實現中。可是今天我們遇到的第一個雷區，很多中層幹部會有兩個行為：第一個叫會上不說，會後亂說。在開會的時候，老闆問大家大家不說話，大家說沒問題老闆說的對。回到自己的部門，就跟自己員工說公司定的目標不合理，大家不要當真啊......很多中層經理覺得這是對員工負責的一種表現。他會認為太高的目標告訴員工反而打擊團隊，不如就把一個低目標告訴大家。老闆說的目標自己來扛大家不用扛，大家只要去工作就可以了。但是反過來說，當我們的企業比如說一個億的目標，可所有的基層員工都認為這個目標不靠譜兒，我們只可能完成七千萬，那整個團隊這一年的戰鬥力和信心就會大打折扣。所以今天我們說中層經理有一個非常致命的雷區，就是在自己的團隊主觀的去削弱目標，降低大家對於實現目標的信心。第二個叫自我提前，結果退後。越是有經驗的中層幹部，實際越難統一目標。為什麼呢？因為他自己對市場有判斷呀，他的這種判斷建立在他過去這麼多年，在行業上積累起來的經驗。但反過來說制定目標的總經理或者董事長，他們有沒有經驗的判斷呢？當然有，可是因為他們接觸的資訊不一樣，比如去外地考察學習回來之後，會因為一個增長點，感到明年是非常有信心的。但對於中層幹部來說，他沒有看到這樣的增長點，也沒有接觸新的資訊和知識，所以他會相對的守舊。那在這個時候就出現了他會以自我的認知為前提，而不是以公司的結果為前提。

往往企業主們最頭疼的就是這種情況，因為你很難說服他。我們很多的中層幹部也會說，以他的經驗老闆這樣做肯定不對。那我希望大家回顧一下我們剛才說的：對於企業而言，我們的核心角色是要去維護目標的統一，或者說聚焦公司的戰略。今天在我們的商業世界裡面，沒有哪個人敢說自己的目標一定正確。所以對於中層幹部來說，我們要先放下自我的認知，去全力的配合公司的方向和發展。如果你覺得公司這樣做一定行不通，而你的觀點又沒有引起大家重視，那你只有兩個選擇：第一，就是努力透過自己的能力，讓這條好像不怎麼對的方向也能夠產生好收益。如果這個還不行，就只能選擇最後一個，就是跳槽。只要不跳槽我覺得任何一箇中層幹部都有責任，去維護公司的目標、達成公司的目標，這叫做職業經理人的一種本分。第二個角色，貢獻結果。在企業裡面如果中層經理不賺錢那就等於犯罪。而結果的邏輯呢，是結果等於我的工資單。在大多數的企業裡面，中層幹部實際都已經進入到了相對穩定的職業發展狀態。在這個時候很容易陷入一種思考就是：我今天做到了中層，所以企業應該給我享受相應的福利待遇。但實際上中層幹部在企業裡面才是真正賺錢的主力。員工都在成長，都在去服務那些細枝末節的客戶，而我們大多數中層面對的才是我們真正重要的客戶群體。所以企業的中層幹部永遠要思考的是：我要為公司創造什麼樣的價值拿回什麼結果？第二個雷區，坐鎮清談。相對應的第二個雷區，叫坐鎮清談。今天很多的企業中層是一種什麼樣的狀態？上班比員工晚，下班比員工早；時間比員工自由，壓力比員工小。因為你的資歷、經驗、跟企業的這種感情和關係坐在了中層管理這個位置上。這個時候最容易出現的行為就是指手劃腳空喊口號。不時的把員工聚集起來給大家培訓，然後給大家喊兩句口號。我在管理中間有一個基本原則：如果沒有在業務一線，那麼我們就不要去對業務一線的同事表達自己的觀點和給出自己的建議。很多中層幹部其實不知道，當你給一些業務一線的同事建議的時候，而你又缺少業務一線的這種工作經驗和能力，你給出的建議會讓員工感到可笑。有一些企業對自己中層幹部的培養，就是管理上面其實已經取消了基本的業績考核，說的是拿團隊的整體業績指標。這個第一是要看團隊的規模，第二我建議當我們的團隊不是特別大的時候，我們對中層幹部還是要有他個人的具體考核，尤其是業績方面的。因為我之前就說過，我們不相信人性本善、人性本惡，我們相信人性本懶。中層經理本來都是非常優秀的員工，但是可能因為一個制度呀，把他們變成懶人。總之作為中層幹部，一定要走到一線去。一定要和我們的基礎員工坐在一起，一定要親力親為的去創造一些業績，給大家做出榜樣。

第三個角色，培養團隊。

我們說經理是不是優秀要看他帶出了多少主管，主管要看你帶出了多少個合格的員工。這裡面的培養邏輯我們叫三給一不給和客戶思維。

什麼叫三給一不給？

簡單說就是給原則，給方法，給成長機會，但是不給包辦代替。大家在團隊成長的過程中間常常會陷入一個誤區，就是我要麼希望給我的都是馬上可以打仗的人；要麼就是這個員工悟性很高，天賦很強，一教就會。

我們知道這個世界上天賦高悟性強的人，估計都是你的領導當不了你的員工。所以這個時候我們的心態一定要平靜下來，我們要掌握的是如何去培養團隊的方法和技巧。

同時我們除了需要具備培養員工的方法技巧之外，我們還應該把客戶思維建立在員工那裡。員工是誰呀？員工實際是我們的客戶。

我們在為他們提供服務和支援，因為只有我們的員工滿意度增加，他對我們的團隊管理才會有更好的收益。

雷區三，套娃效應。

和培養團隊相對應的雷區就是套娃效應，這也是很多企業主對自己中層幹部不滿意的一個表現。

很多中層經理實際自己沒有感受的，大家覺得我本身就是這個團隊最強的了，所以我做的事情多，我做的事情也好。可是對於企業主來說這是一個非常令人擔憂的事情。

第一，在我們的團隊擴張層面，這是無法提供人力資源支援的。第二，當我們的這個員工無法成長為像部門主管，甚至比他更優秀的人才的時候，我們為客戶提供的服務其實是不穩定的。在這個時候企業就陷入到了很大的風險之中。

很典型的就是老闆對於技術部門的負責人不敢有怨言，也不敢批評，為什麼？因為技術團隊的老大是這家公司重要的業務支撐。可是他的問題就是他永遠帶不出來人，所以這家公司永遠沒有成長，然後大家就這樣僵持著，實際對誰都沒有好處。

那為什麼會出現這樣的現狀呢？比如說我們的中層幹部會排擠新人，對有能力的人進行排擠。都因為咱們那句老話：教會徒弟餓死師傅。但是我們說企業裡面今天最值錢的人，就是那些能帶人的人。

你去人力資源市場或者獵頭市場問一問，如果你具備複製團隊的能力，或者叫代教團隊的能力，你更值錢。你雖然把原有的專業知識教給了別人，但是待人的這種能力又變成了你新的競爭力。所以中層經理一定要把這件事情想明白。

還有一些中層幹部比較尷尬，就是很享受個人英雄這種樂趣。覺得在企業中間自己經常能力挽狂瀾，能在最後一刻把事態給扭轉過來。那這種爽的背後其實也是在增加企業的風險。

所以對於中層幹部來說，要試著把這種機會多去讓員工來擔任。因為在企業中間，我們說你需要的不僅是鮮花和掌聲，你需要的是一個和你更匹配的團隊，這才能讓你在更高的平臺或者創造更大的價值。

第四個角色，滲透文化。

我們在跟企業接觸的過程中，會發現一個特別有意思的事情，就是員工不會聽公司怎麼說，他們只看上司怎麼做。所以對於中層幹部來說，我們的第四個重要角色就是在幫助企業或者說推動企業的文化落地和滲透。

那在文化建立的邏輯裡面，中層幹部核心乾的一件事兒就是要去建立原則，然後把獎優罰劣這樣的基本機制給建立、踐行起來。

今天的中層幹部最大短板就在這裡。他會做業績，也會帶人，但是滲透文化這件事情做得不好。很多的企業都在談要做企業文化落地，落地從哪兒？不是從公司落到員工那裡，而是從公司落到中層再從中層落地到員工，沒有這個中間環節我們的企業文化落地基本上是一句空話。

雷區四，感性管理

在面對文化落地的時候，我們出現的第四個雷區就是感性管理。

大家知道文化是基於一套標準原則而實施的行為習慣。但是很多管理者在長時間的江湖式成長這種發展過程中間，養成了很多不好的習慣，會根據自己的情緒感性的去管理企業。

比如說他會隨心所欲、哥們兒義氣，跟誰關係好就會睜一隻眼閉一隻眼......還有就更惡劣了，比如說沽名釣譽、無視原則。

我們在職業精神那一章裡面說到了契約精神。作為中層幹部和企業的這種契約感應該更強一些。作為企業的中層跟企業之間實際有一種關係，就是要維護公司的聲譽，維護公司文化。可是很多中層幹部因為自己和員工在一起，所以他會動用公司資源，動用公司賦予自己的權利來讓自己獲得一個好名聲，讓自己的員工對自己感恩戴德。

當然我說的這件事情是非常惡劣，但大家想一想自己的企業是不是有這樣的事情發生？比如公司推出了獎懲制度。但是你在自己的部門去根據自己的喜好變動了這種獎懲制度。

表面上看起來你對員工是有凝聚力的，員工喜歡跟你在一起覺得領導懂變通。但實際從整個公司的層面，大家對於公司就越來越不認同。同時對於未來我們公司下達的一些指標戰略，員工還會不會相信？他們只相信自己的上級，自己的直屬上級做了我才做。

如果一個職業經理人，你的部門員工或者你的直接下屬，只聽你的不聽公司的，這其實對於職業經理人來說是一種巨大的失敗。

在文化落地的過程中間，實際大家的角色就是文化的代言人。那作為代言人有什麼樣的職責呢？我舉一個例子，上一週的奇葩說，郭京飛作為男神出現了，在口播的時候他談這個贊助商，其中說了三個之後說到第四個，然後他就說因為代言的問題，這個我不方便說。

我當時覺得郭京飛是一個特別職業的演員，這就是代言人，我要維護我代言的品牌。

今天我們作為企業的中層幹部，我們拿企業的錢所以我們也應該是這樣的角色，我們應該無時無刻地維護企業的文化企業的主張和原則。

職場必備工作法，也適合所有人！值得收穫！

我相信所有職場的人，聽到KPI這三個字的時候，都會驚起一身冷汗。大家對它都是相當地又恨又怕。KPI指標是從上到下的，每年每一個公司在推進自己今年的KPI的時候，都會跟下級產生更多的博弈，不停的地討價還價，然後下級拿到了KPI以後，有一個最大弊端是什麼呢？就是他會算賬，他會說我怎麼樣能夠恰到好處地完成這個KPI，但是不會把明年更多的完成的潛力釋放出來。所以每一個公司都是最多能夠達成KPI而已，但是不會創造更多的驚喜，而已所有人都被壓迫的喘不上氣來，非常的累。

那麼OKR是什麼意思呢？O是objective，KR是Key Results.就是目標與關鍵結果。這個OKR的工作法，現在在矽谷的大量的公司都在用。

它是特點是從上到下與自下而上相結合，來產生整個團隊的動力。就是整個團隊都為了OKR在不斷地努力。

為什麼有公司在發展的過程當中總是會停滯、原地打轉？因為在發展的過程中會遇到不同程度的小小誘惑，從而使推進目標停滯。

那麼我們如何設定OKR呢？

第一點：在設定OKR之前，在明確公司的使命，這樣就不會把時間浪費在無用的事情上了。

第二點：公司設定OKR，要按照自上而下的方式，先設定公司、部門、個人，這樣就OK。

第三點：設定的目標必須是有挑戰性，但是這個挑戰不能太高，只需要稍微努力點就可以了。

第四點：如果我們的公司有很多的產品，目標的設定最好設定1個，只要用心做好一件事就好了。

第五點：收集全員的看法和創意，讓員工都參與進來，看看在員工心裡認為公司目前最應該聚焦的是什麼目標。把目標集體看一遍，剔除重複的，整合相近的，透過投票選出三個。

第六點：設好目標後，在設定三個能衡量這個目標是否能實現的關鍵結果。

第七點：設好關鍵結果後，給每個關鍵結果設定一個信心指數，並在今後的OKR執行中跟蹤這個指數。

這個就是OKR的設定，設定好了目標那麼什麼樣的KOR是好的呢？

第一：按年度、季度設定OKR就可以，前面也說了，一定要關聯公司的使命，讓你保持正確的方向。

第二：每天早上一起來覺得就有做事的激情，這樣就說明這個目標設定的比較好。

第三：OKR的目標必須是可衡量的、具有挑戰性的。

套路也有用處，

但套路不能當大米飯吃

權利和管理可以從上層到下層的碾壓

社會本來就是弱肉強食，比如同學和同學，老師和同學都是一樣的。道德只可用於約束老實人

站隊了