HR怎麼樣提高招聘精準度？

在人員招聘中，選錯了人將使企業增加人才的重置成本，甚至可能影響企業的生產經營。因此，如何提高招聘準確度，對招聘部門來說至關重要。

HR在確認應聘者之前應該採取什麼樣的措施，以確保真正瞭解實際的情況?

不要變成面試機器人。

我們都知道關於結構化面試過程存在數不清的科學理論，它們可能適合某些型別(通常是規模龐大的)公司。我們目的是招聘一個人，不是一臺問題問答機器，因此，建議透過具體資訊和工作經歷來進行分析，花費大部分時間來進行一次開放友好的交談;這比“告訴我你解決某一問題的過程”帶來的資訊多得多。尤其是在以企業文化為核心的公司中，這樣做的效果非常好。

不要過早作出無法撤銷的重大決定。

在作出重大決策之前，即便已經利用所有可以想到的辦法來進行分析，還是應該在合同中加入防止出現意外的條款。設立試用期是比較常見的做法，也是非常明智的;確保在入職合同中包含了這樣的條款，讓員工知道也代表了自身的利益。除非確認可以這麼做，否則就不要對任何人進行調整。當然，還有最重要的一點，所有的一切都必須記錄在書面檔案上。

確保獲得“真正”的證明資料並進行稽核。

即便是最誠實的簡歷中也包含了廣告資訊。最好的面試中依然會包含推銷員式的宣傳。因此，對於建立完整的認識來說，從第三方獲得的資訊是非常重要的。絕大多數應聘者僅僅會提供可以得到配合的正面資訊，而過去的公司，尤其是大型公司，僅僅會提供就業相關資訊。但在交流的時間，如果仔細傾聽的話，偶爾間或也會提到(有意或其他)“字裡行間的言外之意”方面的資訊。這可能就屬於最關鍵的資訊。

確保要對應聘者的網路形象進行稽核。

做完上述工作後，招聘人員就可以對需要面試的應聘者有了足夠的瞭解，而不是僅僅限於技能和工作情況;這樣，就可以大大降低選擇的新員工在工作第一天就出現意外的機率。

提高招聘準確率，結合以下幾種方法更靠譜！

1、對企業優秀人才的特點進行總結

這種方法除了能夠為企業找到適用人員之外，還有另外一個優點：保證人員之間的相互適應。由於企業的管理團隊中的新人擁有相同的背景經歷與觀點，因此很容易形成默契的合作。

2、引入"持續招聘"

多數企業現在都是採用"臨急抱佛腳"的招聘原則。比如說，市場銷售經理離職了，企業只得手忙腳亂地尋找替代人員。這種聘用方式叫做"緊急招聘"。實際上，還有一種更好的招聘形式，稱為"持續招聘"。

先進企業招聘的目的並不僅僅是填補人員空缺。這些企業深知，行業中最優秀的人才已經就業。因此，企業會不斷物色那些適合本企業的人才，並始終向他們保留工作邀請。企業經理人們也一直在會議或酒會等場合發掘企業需要的人員。這樣一來，企業就能對他們進行預先評估，確定他們是否有足夠的能力在企業中佔有一席之地。

3、參與跨行業商務展覽

參加一場跨行業的商務及人才交流會，在參展方和參觀者中搜尋人才。這種方法非常有效，因為參觀展覽會的人有很多崗位可供選擇，而儘早與他們接觸的企業能夠佔據優勢。這些企業獲得了難得的機會向求職者證明，自己才是他們的首選。

4、保證企業網站的完善

透過企業網站進行人員招聘已經不是新生事物了。不過，對很多企業網站來說，網站的完善性還有待改進。建議企業網站應具備下列條件或內容：

●與所有本企業網頁的一鍵式連結

●網站對外招聘欄中公佈企業崗位一覽，指導申請者透過網頁提出申請

●企業效益、企業文化、工作/生活理念、教育培訓及個人發展等資訊

●詳細明確的崗位介紹，最好同時列出薪酬標準

●建立並存儲一套職業技能概述，供申請者作為將來的參考

●提供網上求職的技術支援

●透過私人電子信件通知申請人

●支援閱讀者推薦朋友或同事

●為註冊申請人提供空崗即時通知服務，透過電子郵件自動向申請人通報適合的崗位空缺。

●為每一個崗位提供單獨的問卷調查表，方便企業進行人員篩選並幫助確定申請人員適合的崗位。

5、公司高層積極參與人才的吸收與選拔

你有多少時間是花費在招聘人員的工作上的?如果你在回答這一問題時比較猶豫，就說明你所投入的時間是遠遠不夠的。既然人員問題對企業意義重大，人才招聘就應當是企業領導層的一項重要工作。不僅是對領導層，企業中每一層的管理人員都應該把人才吸收作為本職工作的重要組成部分。

HR作為公司與人才溝通的橋樑，想要提高招聘的精準度，首先要了解公司發展的型式！

公司的發展離不開人才的需求，公司發展的型式決定公司需要招聘什麼樣子的人才！公司發展的型式主要分為三種:

1、穩步發展型，此類公司發展更注重人才的培養！在招聘人才的過程中可以根據各部門需求，釋出招聘資訊，在釋出的過程中可以甄選釋出內容，比如工作經驗、學歷、有所降低要求，因為穩步發展中的公司，成熟型人才已經飽和，需要新鮮血液的加入；好處自然比招聘成熟型人才要好得多，不僅成本降低，也避免了崗位競爭；

2、快速發展型，此類公司發展更注重成熟型人才，因為公司在快速發展階段，根本沒有時間人空餘的人手來培訓新人，這樣會拖慢公司發展歷程，這對於公司來說是絕對不允許的，在這個分秒必爭的時代，時間就是金錢，拖慢公司程序會給公司帶來嚴重的損失。所以在發招聘資訊篩選人才是，應該把重點放在成熟型人才上，有經驗、有技術、可以立刻上手，快速完成公司佈置的任務。

3、初建型，不用多做解釋，公司剛成立，不僅需要人才，也需要新鮮血液來鞏固基礎！所以這一類的公司招聘的範圍就很廣泛了，根據公司型別，需求！釋出招聘資訊即可，如果能夠挖到團隊就更好了，成熟的團隊可以快速讓公司走入正軌！

總結:你必須先了解你公司目前所處在的發展型式，只有這樣才能精準尋找最適合公司的人才！對於各部門的人才需求，也要進行多溝通，瞭解情況再結合公司發展招聘人才！

01、新員工的招聘：

很多企業在招聘新員工方面想盡了辦法，下足了功夫，但貼出去兩個月的招聘，基本沒什麼人來面試的，就算有也是打聽一下工資就走人的，那我們可以採用這樣的辦法：

B、店外招聘：即可透過藥店的招聘海報、促銷活動宣傳單、社群廣告、高檔小區廣告進行招聘。

C、有聲廣告：可以通過當地的電臺/電視臺/交通FM電臺/公車廣告/醫院旁邊商鋪/大型商超廣播廣告等方式進行招聘。

D、轉介紹廣告；我們可以發動員工/顧客/藥品業務員做轉介紹招聘，不論是誰，成功介紹員工入職則可獎勵300元-500元。

02、新員工的面試：

新員工的面試即是選擇，又是藥店與員工的互相選擇，在這一個環節中，藥店方雖然缺少人，但也不能病急亂投醫，看到有人面試就要他入職，也要注意以下方面：

A、入職看簡歷：凡有新員工面試，不要急於問他什麼，先寫一個簡歷，看他的簡歷寫的是否完整，是否認真，就能得知他對這份工作的重視度。

B、開口談薪酬：凡員工開口談工資，開條件不要急於回絕或解釋自己藥店的條件，而是先讓他說出，做為一個員工你來藥店，能給我藥店帶來什麼，你的能力是什麼，強項是什麼，不論員工談高薪，就怕員工沒能力。

如果員工表現出個人能力，最好能透過現場展示或提一些問題，讓他解答，便能得知他的思路與真實水準。

C、瞭解他過去：對於新員工如果他有相關工作經驗，則要問清楚，他為什麼從原來的單位離職，能否提供一個他原來單位人的電話嗎？

這樣就能看到他的誠實程度，並且也有機會了解他在原公司的表現，是因事離職還是因過失離職。

D、新人談想法：對於沒有相關工作經驗或沒有相關學歷的人，則可以多聽一下他的想法，看他是否下定決心長期從事藥店行業，會不會幹幾天跑了。

透過談話就能知道他的看法與決心，透過試探方式就能知道他遇到什麼樣的事，會不會輕易離職。

E、老人看頻率：對於年紀大點的或者工作資歷老一些的人來面試，我們還要看他近幾年跳過多少份工作，如果跳動頻率過高，則這類人穩定性不強，如果我們有能力穩定他的跳動率則可用，如果我們也沒辦法控制，則提前不要招他入職。

因為一個員工的離職，或多或少會影響到其它同事的心情與看法，這對藥店穩定性來說，非常不利。

總之，很多公司之所以人員不穩，多數是在面試環節出了問題，一開始就沒做好人員的選擇，我們一定要做到寧缺勿濫的原則。

03、新員工的培養：

當我們做好了選人工作後，接著就要對新員工進行分類培養，根據每個人能力、工作經驗、藥店工作需要進行培訓，操作如下；

A、新手新員工分類；將新手入行的員工進行分類培訓，重點要學習藥店的最最最基本的知識，什麼是藥店，什麼是藥品、藥店是如何分運作的等等。

然後安排一個帶教老師在工作上實行傳幫帶，另制定一個新員工1個月當中，每天的工作計劃，每天完成一項，帶教老師就考評一項。步步為營的學習，按步就班的安排工作。

這樣做對新員工來說，不但不會覺得工作緊，反而覺得工作有依靠，不懂有人問，學習不有幫助。

B、資深新員工；對於資深新員工/有工作經驗/有相關學歷的人要劃分出來培訓，培養之前要了解他們，哪些是他們的強項，哪些是弱項，進行有針對性補充。

C、專業學歷新員工；有的新員工有專業學歷，但沒工作經驗，這類人則重點培養銷售技巧、服務、把專業知識如何實用到聯合用藥與關聯銷售中去。

D、按季節培訓知識：對於所有新員工/老員工，一定要有重點培訓產品知識，特別是應季產品知識的銷售，學了馬上用得上，而不是為了培養而培訓，更重要的是為了銷售需要而培訓馬上要用的知識。

04、培訓有禁忌：

曾經遇到過不少藥店人，不論新員工，老員工一開始也非常積極的參加培訓，但到後來很多人以各種理由不參加培訓，例如家中有事，影響休息，培訓就是做廣告等等負面資訊，如果是這樣，你的藥店在培訓上，一定犯了以下禁忌了。

A、培訓過於頻繁：正常情況下，員工的大培訓一個月最多3次（行政會議除外），過多則很多人記不住。

B、沒有針對性：很多廠家為了完成銷量，會想盡辦法增加對員工的產品培訓，要知道藥品廠家幾百家，哪怕一個廠家一個月佔一場培訓，藥店員工不吃不喝也聽不完的課，但反過來看，很多產品知識是通用的，培訓根本提不起興趣。

而真正需要培訓的是有特色的新功能新產品，沒有銷量並非是員工不會賣產品，也有可能是產品品質問題、服用不方便問題、功效不明顯問題、價格問題、藥店提成問題等等。

C、為了培訓而培訓；不論是廠家或藥店本身，需要員工學習的東西太多，即是重要的知識，如果一直用同一種方式培訓，員工也會覺得索然無味，所以對新員工、老員工的培訓要多樣化的，例如可以：外出培訓、現場培訓、餐會培訓、娛樂培訓、有獎培訓、PK培訓、晨會微培訓、網上培訓、微課培訓等等。

職場中，招聘工作一直都是重中之重的工作，因為它關係到人員的招聘質量、招聘到職時間、新員工留存率、新員工轉正率、新員工適崗率及後續的經營管理工作。如何讓招聘工作做到精準，以下從招聘管理體系到招聘渠道的選擇，跟大家聊聊：

一、確定招聘計劃

1、明確招聘需求：從人力資源規劃、工作飽和度、崗位編制、人力資源儲備計劃中獲得。

2、選擇招聘渠道：後面分析

3、編制招聘計分卡：使命、工作成果、核心能力、文化適應性

二、基於崗位任職資格的招聘面試

選擇面試方法：STAR面試法、結構化面試法、壓力面試法、評價中心法(主持會議、處理公文、商務談判、處理突發事件)等

三、招聘錄用管理(略)

一、人才梯隊體系建設

企業人才梯隊體系的完善，保障核心崗位人員替補，現任崗位一旦有變動，梯隊成員能夠及時補充上去。

二、內部推薦

渠道特徵：可供選擇的人力資源存量有限，候選人質量與企業文化比較吻合。

優點：為內部員工提供成長機會，有激勵作用。候選人熟悉公司文化及流程，可以快速進入角色，成本低。

缺點：可能引起員工之間相互競爭，產生一定內耗，同一文化體制下的招聘，可能缺乏創新性。

三、校園招聘

渠道特徵：人力資源存量巨大，渠道成本較低。

優點：潛質比較好

缺點：技能比較欠缺，需要一定的培養週期。

四、網路招聘

渠道特徵：人力資源存量巨大，渠道成本較低，人力資源分類明細。

優點：簡歷量大，可選擇性較多，能對號入座，尋找適合企業的人才。

缺點：簡歷篩選工作量巨大，網路簡歷虛假資訊的識別需要一定的經驗積累。

五、行業群

一般情況下，企業HR們都有加入不同的行業群，裡面的候選人專業與企業吻合，不凡有企業需要的人，或透過行業群內成員推薦過來的候選人。

六、離職員工

七、獵頭公司

渠道特徵：候選人質量較高，渠道成本較高

優點：招聘目的性強，招聘效率較高

缺點：招聘成本很高，存在很難融入企業的風險。

公司在剛成立時，時間比較緊迫，一些高管崗位和技術較高的崗位，會由獵頭公司來負責招聘推薦。獵頭公司推薦的候選人一般情況下與公司崗位匹配度較高，但推薦費用也很高。推薦一名管理人員的費用，比招聘網站的VIP那個等級的服務費還高。如果公司招聘預算費用比較充足，實力雄厚，可以選擇。

第一，理解清楚用人單位的招聘需求，與用人單位進行緊密的配合、協作；

第二，理解好崗位的勝任能力特徵，提前根據崗位勝任能力特徵制定出標準的結構化面試流程及面試提綱；

第三，根據招聘要求選擇合適的招聘渠道，最大化地收集符合崗位要求的求職簡歷；

第四，做好簡歷篩選工作，對基本符合要求的簡歷提前做好電話溝通，以提高簡歷篩選的有效性和麵試的到約率。

第五，做好對擬錄用人員的入職溝通及安排事宜，防止擬錄用人員到崗前的中途流失。

HR必須要知道的RPO！

RPO屬於人力資源外包（HRO）的一種方式，全稱為招聘流程外包(Recruitment Process Outsourcing),是指企業將與招聘相關的需求外包給第三方RPO專業公司，由專業公司來管理企業內部整體招聘流程的一種業務形式。而RPO和我們常見的招聘外包最大不同在於：它提供的是可靈活性調節週期，在批次的前提下計劃性合作，且全流程式的服務。但是，大家往往只注意了“批次”而忽視了“全流程式”服務以及 “靈活性”，“計劃性”。

解決方案一：最佳化成本

企業每年近17萬元的招聘成本，如果使用RPO，招聘成本平均下降30%-50%。服務商會分析企業需求，制定招聘流程方案，最終按照招聘到崗人數付費，即按結果付費。有的服務商不會收取定金，也就是說在交付前，不會產生任何成本費用，企業可以放心嘗試合作。

確定合作後，會提供招聘流程管理、渠道管理、幫助企業打造僱主品牌等一站式服務，對於招聘團隊不成熟時，有的服務商還能提供專屬RPO駐場服務，幫助做面試支援、offer談判及招聘資料的分析。

對於到崗人員，會設定相應的質保期，大部分企業會選擇5-30天，期間員工流失會有人員補充機制，不會收取額外費用。

解決方案二：高效招聘

很多企業沒有建立自己的人才庫，招聘渠道少，資源有限，最終挑選到合適的候選人更是難上加難。RPO服務商有豐富的招聘渠道及專業的招聘團隊，能滿足企業在短期內大量招人的需求。

在招聘圈子，有句話叫做：“Recruitment is not a HR issue，but a business issue.（招聘並不只是人力資源管理者的事情，而是經營層面的事情。）”。招聘不僅僅只交給HR，企業應該把它放到經營層面去考慮。我們能做的不僅是為企業引進合適的人才資源，更幫助企業建立高效率的人才梯隊，促進HR戰略角色提升。藉助善世RPO的力量，讓招聘助力企業發展！

HR想要做到精準招聘，只要做好兩點：解讀好職位和儲備好人才，之後的工作就會輕鬆很多。

拿網際網路公司舉個例子，有人做產品，有人負責運營，有人寫程式碼……在這三個大類中，又有很多細分的崗位，比如運營就分使用者運營、渠道運營、社群運營和內容運營等等。

加上行業更新換代速度很快，經過一段時間就會產生一批新的崗位。

每當HR拿到招聘任務時，光是看到招聘職位就一頭霧水，還要去上網瞭解這個崗位是什麼，需要哪些技能等等，還會因為網路資訊偏差導致HR解讀職位產生問題，直接影響後面的簡歷篩選。

不管是哪個方式，都沒有辦法保證招聘效率。因為看到招聘資訊的人往往很少，而符合要求的求職者也少，能透過面試、成功入職的人，更是少之又少，更別提精準招聘了。

但是，如果HR在剛入行時就做好人才儲備，面試成功、失敗的人都能夠整理好簡歷和留下聯絡方式，再次招聘的時候還愁沒人嗎？

總而言之，想要做到精準招聘，就是要知道招什麼人和可以挑人，不然要麼完成不了工作指標，要麼費盡心力也很難找到合適的人。

HR如何精準招聘？首先可能就是做好背景調查。這裡，我來說一個實際的應用案例：

“掃碼背調”，實現候選人精準快速識別

隨著技術的發展，以及資料運用能力的提升，企業要“看透”一個候選人，並不是難事。

在過去，HR自主開展背景調查，但往往因為缺少渠道、手續繁多、操作不規範而拖延了背景調查節奏，當然，透過委託第三方背景調查機構，得到準確且完整的、客觀的背調報告。

八方錦程的“掃碼背調”，是一種基於資訊保安、資料合規，並適用於線上實時、高效、快速、全面、精準可靠的背調工具。候選人僅需掃描小程式碼，即可進行候選人線上授權，實現線上極速閃查，HR可以及時得到背調結果。不僅幫助企業快速精準瞭解到候選人的資訊真實性，還能有效節省在招聘背調環節的時間成本，降低僱傭所帶來的用人風險。

一、招到“合適的人”，一道可以拿到諾貝爾數學獎的難題

開篇先分享下一則笑話：

“老闆，我申請今年加50塊錢工資”

“你TM就是一個找簡歷、打電話的，還總是找不到合適的人，我憑啥給你加工資？不幹就滾蛋”。

看完這則笑話如果你真的笑了，那你一定不是HR，或者就是沒幹過招聘的HR。因為只有招聘的人才知道，“合適的人”，這是一道能夠拿到諾貝爾獎的難題。我們都知道很多以模組劃分人力資源管理的書籍上，招聘模組的全稱叫“招聘與配置”。從這個角度上招聘模組應該有以下動作：

招：招募，解決我們想要的人從哪裡來的問題；

選：甄選，解決怎麼識別是我們想要的人的問題；

聘：聘請，解決怎麼勾搭來我們想要的人的問題；

配：配置，解決人和崗位怎麼樣動態調整、匹配的問題。

以上所有的動作都在追求著“合適”。招聘過程中用人部門會經常對我們喊“招不到合適的人”，我們也在拿著生命日以繼夜的尋找著“合適的人”，究竟“合適”該怎麼定義？怎麼樣才叫“合適”？

我畢業之後來到深圳進入某港資企業做了HR。在真實的從事招聘模組的時候，似乎“能崗匹配”被我做起來就不是那麼回事了。當時在實習階段做招聘工作的時候，認為所謂的能崗匹配，只是搜尋篩選候選人簡歷就如同批改文科試卷一樣，找關鍵字即可，只要和崗位任職資格里的關鍵字相匹配即可以被安排面試。

如果現在我當時的經理看到我當初的理解和做法，他應該不會給你半年內兩次調崗調薪。但我相信還是有一些HR來從簡歷字面上來判斷一個人是否能夠匹配崗位要求。

在後面不斷碰壁的過程中，我發現，哦，原來，“合適的人”真的不是那麼好找。

以下是我自己在以往招聘工作的反思與總結，合適不是簡歷關鍵字對的上就可以了，也是也不是用人部門領導覺得合適就可以了。“合適”應該是一種雙向的、多維的、動態的匹配。

二、招聘黃金法則：一種多維、雙向、動態的匹配

錯誤的認識是需要付出代價的，讓我重新思考、重新認知所謂的“能崗匹配”原理源於一次失敗的招聘經歷。在集團資訊化建設過程中，資訊科技部經歷要求招聘.NET工程師，前前後後安排了20多個求職者參與面試最終還是沒有合適候選人。

如此一個崗位需要用這麼大的精力去折騰，這是每個招聘官內心所不能接受的，這次招聘的失敗，並非充足的渠道，並非未必沒有合適的人選，也並非用人部門太過苛刻招聘渠道所獲得的求職者的量，量是崗位人員的質的前提，招聘官能夠透過各種渠道獲得人員的量，但是沒法幫助組織、幫助用人部門真正做到匹配，同樣是一次失敗的招聘。我也意識到招聘的本質是匹配，而匹配什麼，實現怎麼樣的匹配？這些問題，不是“能崗匹配”四個字所能概括的。

1）同樣背景、學歷、經驗的人也會千差萬別，差別就在於看不到的地方。

所謂能崗匹配，對於“能力”的定義是諸多說法的，且不去定義什麼是能力。但是可以確定的是，招聘的匹配的要素是多個維度的，既是包含個人的身高、性別、關鍵經驗，可包含了與崗位相匹配的知識、技能，除此之外會有動機、價值觀、角色定位等方面。即，常常所謂的考察要求K、S、A、P、M、V，當然對以上匹配要素的定義也是不統一的。

招聘工作的最終目標是引進的人可以產生組織期望的績效，傳統意義上的對知識、經驗和技能的甄別最多是判斷新進的人員“會不會”解決崗位面臨的問題，而並非“能不能”解決和“願不願”解決，所以還需要對價值觀、情商、動機、個人定位、心理資本和心智模式等的甄別，對候選人進行全面的、多個維度進行評價。如在招聘風控崗位時，某候選人陳述他離開上家公司的原因是，風控的理念和老闆的理念不合，至於怎麼個不合，相信很多在信貸企業做過HR的心裡明白的。又如一位地產行業資歷背景、區域銷售業績十分優秀的營銷總經理，到了我公司之後，營銷業績相當的被動。

2）用人部門在提交需求申請的時候還有聽不到的一些內容。

匹配也不僅僅限於是與崗位的匹配，匹配還應該包括著與團隊的匹配，與組織的匹配。即我們所要求的人才不僅僅能夠具備崗位的資格要求關鍵經歷、知識技能等、還需要匹配整個團隊的風格以及領導的管理風格，並且個人的價值觀、動機以及個人定位等還需要和組織的企業文化能夠匹配。招聘引進的人的績效產出不僅取決於個人的能力，還會受到外部干擾因素的影響，即員工在企業中績效=員工潛能+干擾因素。

羋月傳中蘇秦縱使有才，也不得羋月引薦給大王，都應該知道這是為什麼？在原組織中能夠產生優秀績效的人到了新組織中可能績效差距明顯，同樣有些在原公司表現一般的候選人就未必不合適本公司。例如我們常常納悶為什麼用人部門偏偏選擇了那個愛打羽毛球的，還有做事若履薄冰的候選人為什麼不能適應某“帶有匪氣”的地產公司，這些都是諸如領導風格和企業文化對甄選招聘的影響。

3）每個候選人心裡都有自己的嘀咕，而HR未必能聽到。

匹配本身是雙向的。組織希望候選人能夠符合組織的要求、產生組織期望的績效結果、認同組織的文化氛圍。同樣，求職者對自己所服務的組織也有所要求，他們希望組織是理想的事業發展平臺、能夠被支付合適的報酬，候選人也希望組織有良好的氛圍，並且自己的個性特徵和習慣能夠被組織認可。

如今招聘市場買賣雙方是雙向選擇、相互匹配的。如我們常常思考為什麼別人家的招聘掛出來求職者趨之若鶩，而自己公司的招聘資訊卻是門可羅雀。關注小奶嘴的人應該都知道吳老師的招聘關鍵價值鏈，但是很多外資的企業會在招聘管理中加上“僱主品牌建立”或者“人才吸引策略的制定”。還有一個很明顯的特點，就是現在的招聘渠道/招聘第三方變革過程中也逐漸突出僱主品牌建設等功能。

4）選人固然重要，但這並不是全部。

需要關注招聘匹配的多維度、全方面以及雙向性的，其實是基於人才在企業重視動態發展的視角。HR界公認的道理是招人比培養人更重要，同時另外還有一條公認的真理就是，選人固然重要，但並不是全部。工業時代背景下的傳統招聘思維是一個蘿蔔一個坑，但是如今網際網路時代大背景下管理開始重新定義組織、開始思考啟用個性。組織的職能不再是分攤任務，而是聚集一群創意天才，讓個人專長、興趣以及價值觀等得以和組織匹配。個人也希望組織是適合自身事業發展的優質平臺，他們希望自己能夠成長、能夠得到幫助、並且能夠透過自己的績效表現得到認可和提升。傳統意義上一個螺絲一個帽的方式已然被對螺絲帽進行打磨、雕琢的方式所取代。

最後總一下總結。之所以會有以上觀點，是基於企業招聘經驗總結出來的，都說企業成功是戰略和組織能力的結合，那麼人才在組織內能夠取得成功，也是個人綜合實力和組織內部環境的結合。所以在招聘甄選的時候需要更加全面的看待人才個體，也需要更加系統的看到個體和組織的共生、發展。

三、再胡扯點，讓我們一起思考

1）不要迷戀標杆企業的人才，我說的是迷戀

標杆企業的人才固然有其合理性，如標杆企業寶貴的經驗可以帶給組織，透過標杆驗證說明這人能力不算差等。但是需要明白的是，一個人在組織中所取得的成就是內外在條件共同作用的。簡單的說，人才在標杆企業中所取得的成就主要得益於個人能力還是組織能力？組織是否能夠提供給人才所需要的治理環境？

2）用人部門總是為招聘人吵架，不該拿任職資格和素質模型當解藥

有朋友說要架構素質模型，原因是用人部門的老大之間總是因為招聘人爭吵，老大A覺得這個人合適，B覺得不合適，讓HR的同事很累。我只能說任職資格和素質模型的主要作用不在於解決這個問題。我建議這種問題的解決方法是逐步建立起兩種機制，一種機制讓管理層對人才達成共識，一種機制讓招聘工作結構化開展。隨著企業規模的壯大，老闆心目中的人才標準或許和三四級主管的人才標準有著千差萬別，不信你問問看？

3）招聘渠道並不是越多越好

理由很簡單，任何企業的預算是有限的，就算剛拿到十個億的融資，時間也是有限的。所以，渠道並非是越多越好，在日益氾濫的招聘渠道中，需要在三象限中找到適合自己的渠道。感謝奶兄一直在為大家做體驗和嘗試，給出了很多第三方平臺的體驗意見。

1、看簡歷裡面有“工作第一的話……”這樣的人已經被前任公司洗腦差不多的。一般職業道德沒有多少問題。

2、看到簡歷裡面有“曾經當過班幹部……”，班幹部這個東西，一般上任以後，就不會撤職，因為沒有競爭對手。所以這樣的“炫耀”也可不屑一顧。

3、有創業經歷的，應該可以用。不管什麼原因，至少在同齡人中，還算優秀。各方面的見識，還可以。不過這樣的人，一般就是2年穩定。這點要注意。

有人說你們做招聘的，不就是打電話和找簡歷嗎？工作內容很簡單啊，看起來沒有什麼壓力；是的，其實從事招聘的門檻是很低，但是要做好招聘也並不是一件容易的事情。

起碼，我們要做到以下幾點才可以做好這項工作：

如果在日常的招聘工作中，我們只會埋頭招人，卻對自己所處的行業發展趨勢不瞭解，也不懂公司的業務產品的定位和作用，不知道每個部門在做什麼，就自然談不上怎麼招到匹配的人，往往你推薦給部門的簡歷都會被打回；

不懂業務，無論是跟業務部門還是跟應聘者，都會缺乏共同話題；

在招聘開始之前，你需要的不是招聘申請表，而是直接跟用人部門領導溝通：你需要怎樣的人，核心要求是哪三點？你需要這個人回來後是做什麼工作，最主要的績效考核標準是什麼？

並且在每一次推薦簡歷後，尤其是針對不合適的簡歷，都要問清楚是哪些方面看起來不合適，這樣你後續可以調整招聘方向，提高招聘效率；

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在每一次面試之後，對於面試不透過的候選人，你需要跟用人部門溝通不合適的原因是哪些方面，進一步縮小招聘的誤差；

最好是可以跟用人部門一起面試，這是一個非常棒的提升自己招聘精準度的途徑，在面試過程中，你會知道用人部門的關注點，也能進一步提升對業務的瞭解；

入職後3個月內是人選最容易離職的關鍵期，很多應聘者進來公司後，可能會發現公司的實際情況跟期望不一致、進來後工作不愉快，或者無法勝任工作；

這裡面就有很多我們可以去進一步總結的地方，透過試用期離職的員工，我們可以進一步調研離職原因，比如他可能會反饋加班多，那我們在招聘的源頭就要注意，對加班非常介意的求職者肯定不合適部門的要求；如果他反饋無法勝任工作，那我們就要問難點是在哪裡，你的不足在哪裡，在下一次招聘中我們就可以針對性調整；

如果你一直以來都為招聘的精準度而感到困擾，那肯定是你沒掌握對的方法，作為招聘人員一定要知道公司的業務定位，團隊欠缺什麼人才，要及時跟用人部門領導多溝通，同時也要提升自己的專業水平，學會甄選人才，同時也要管理好應聘者的期望值！

HR做到精準招聘，這真是一個美好的夢想。不過如果做到以下幾點，可能會離精準更近一點吧。

（1）充分了解用人部門業務戰略與人員需求，真正起到HRBP(業務合作伙伴)的作用。

很多公司的HR只是在事務性工作上成為了合作伙伴，卻鮮有在招人之前，好好和用人部門探討真正的戰略需求和崗位要求，到底要招什麼樣條件和特質的人。這部分時間不投資進去，而只在執行層面勤奮的話，可能招進來的人和用人部門面試時很難來電，導致浪費時間。

（2）時間和金錢花在刀刃上，投資具有專業水準和行業資源的招聘人員與獵頭。

我發現很多公司，特別是知名的成熟企業，憑著自己強勢的品牌吸引對其仰慕的求職者，而非常少用、甚至不用獵頭服務。如果公司本身的招聘員一手、二手搜尋和調查經驗豐富、行業資源優越，倒也可以；但如果不是，那麼僅僅靠一個兩個基本上對行業不那麼熟悉、資源缺乏的初級招聘員來完成高質量、高效率的招聘工作，難度將非常大。

候選人特質不符合預期、招聘週期變長，會對業務造成巨大影響。與其如此，還不如花錢投資在專業招聘人員、專業機構身上，從而鎖住精準池子，提高轉化率。

（3) 持續保持與業務部門的定期跟進，第一時間獲取人員動態和差距。

候選人入職簽完合同後，貌似HR就完成了任務。實際上緊跟著的試用期非常關鍵，因為在這期間人員流失的可能性非常大。HR應與用人部門保持定期溝通，觀察新員工的動態，是否勝任，如果有差距，差距在哪，記錄下來為下次招聘同類職位時吸取經驗、進一步調整方向提高下一次的精準度。這樣才是一個正向持續改進的迴圈。

如今各公司的HR部門普遍存在人員配備不足、水平參差不齊、事務性工作壓力過大的現狀。怎樣加大對於HR關鍵職能上的投入，最佳化成本和資源配置，為業務部門帶來更好的人才儲備，永遠是一個課題。

希望以上回答對您有所啟發，祝您前程似錦！

HR做到精準招聘，我認為要從1個思路和2切入點來做

1個思路即：Know about business瞭解業務

2個切入點即：招聘規劃和人才地圖（生態圈）。

話不多說，帶著思路，直接切入

一、招聘規劃

1、工作步驟招聘規劃的工作思路整體上分為4步，每步的實施內容並拆解如下：

①戰略業務瞭解

a、參與BU的經營總結或戰略總結規劃會

b、對戰略進行解讀

c、高管訪談

具體工作計劃必須是可量化的，如下圖：

②人員能力盤點

a、匹配戰略能力模組

b、人員能力盤點

c、核心能力輸出

d、現有關鍵崗位盤點

f、關鍵崗位人員盤點

g、能力匹配情況

a、人員需求預測

b、戰略需求預測

c、招聘規劃

④招聘規劃彙報

輸出【招聘規劃及人才生態圈建設思路PPT報告方案】

一幅圖概括一下

Tips：

1-【核心能力輸出】方面，需要根據業務實際出發，具體可以透過對公司的產品生命線或者工藝流程圖進行了解後輸出，比如生產製造業集團企業大多是具有設計研發、市場營銷和生產製造三大類功能。

2-【組織能力盤點】方面，九宮格是人才盤點的最佳工具。如果沒有的話，可以按照組織架構定崗定編的完整度和績效考核成績2方面來進行客觀盤點。

3-【戰略人力需求】方面，要依據業務能力模組和組織架構來合併一張總的需求表。

如下圖舉例：

二、人才地圖（生態圈）

人才地圖的目的通俗來講，是解決2個問題：

1、招聘需求的人員分佈在哪裡

2、怎樣建立聯絡（獲取聯絡方式）

人才地圖的建立渠道如下：

具體的人才地圖（生態圈）構成可以由以下3個圈子構成：

其中媒體圈是

行業圈是

可以按一個表格表頭進行收集，如下

日積月累，披星戴月，從而對行業人脈及優秀人才有一個圈定。

總結下：瞭解業務、明確需求、招聘前置、運用人才地圖進行人才圈定，從而實現人才的精準招聘。

如何精準招聘？我理解的是，怎麼把招聘工作做得與需求更匹配、員工入職之後可以在最短的時間適應工作、產生績效。精準招聘更多的工作實在需求瞭解、人員搜尋、面試錄用上。

1、更細緻的瞭解用人需求。針對招聘崗位與用人部門深入溝通，瞭解他想需要一個什麼樣的人才。比如招聘一個ERP實施崗位，除了技能、學歷、經驗需求，透過深入溝通，我還會了解到些資訊,工作經驗為企業實施經驗，非國企、事業單位實施；工作經驗為最好為財務、供應鏈軟體實施；年齡在25-30歲，過小經驗不足；稍長，階段發展目標與我們需求不符。

2、軟匹配度。如部門負責是什麼性格，喜歡什麼樣的下屬；部門其他同事是什麼個性；他們整天氛圍是怎麼樣的。

3、嚴把簡歷篩選和麵試官。簡歷篩選，需要與用人部門匹配重合度高，還是Erp實施為例，各種經驗一欄，我可以看是否違企業實施經驗，非企業的一律淘汰。面試的時候，對照用人部門需求，嚴格把控。

首先，招聘需求要清晰。說白了就是我們招來的人歸屬於哪個部門或者哪個職位。這個部門的該崗位主要的工作任務是什麼，有沒有什麼特殊的要求，比如專業技能或者專業資格。這一步搞清楚了，HR才可以釋出準確的招聘資訊，即面試者應該具備的基本條件。

其次，招聘環節要清晰。因為相同資質（學歷，職稱，工作經驗等）的人，工作能力有千差萬別，這就需要招聘環節要清晰。所以，現在的招聘環節一般都會設定好幾輪面試，HR，部門主管，分管領導，領導等等。

另外，面試不是簡單的面試，而是要有量化的資料驗證。比如說招聘一個外科醫生，那麼驗證的資料可以為三級手術做了多少臺，四級手術做了多少臺，每天的門診量多少等等，銷售人員那就是可以問一下客戶量和銷售業績了。

最後，可以考慮橫向招聘。就是從同一行業內，領域內的相同崗位上來招聘，這樣有過相似的工作經驗，上手快，更精準，但是有一定的難度，可以看機會採取措施。

所謂精準，包括兩個方面：質和量。

質：需要你精準摸清業務部門的需求，他們到底想要一個什麼樣的人。包括如下，

業務部門的需求：你要深入與業務部門溝通，甚至在溝通中產生爭議也在所不惜，否則你就會給自己挖坑。很多業務部門其實並沒有想清楚自己到底想要一個什麼樣的人，只是覺得現在需要人！而經過你的溝通，你要搞清楚至少三件事情：一、他們對人才的要求；二、人才來了之後，在他們的部門中是否有明確的定位，避免一種現象——當下很著急，但真正人才入職之後卻被晾了起來……；三、這個招聘需求是真實的嗎？是不是當前部門裡面的人員分工、人才配置有問題？

量。振濤至少目睹過兩家企業，大規模招聘、然後大規模的解聘，搞的自己在圈子裡面臭名遠揚、惡名昭彰。有一種情況，是老闆或者高管，腦袋一熱就要十萬火急的招聘人才，給hr下達了死命令，搞的hr像個銷售一樣每天求爺爺告奶奶的忽悠人過來。其實，作為hr一定要有自信——你比老闆、比業務部門的高管，在人力資源的這個專業領域裡面要專業多了，一定要有這種自信！所以，作為hr一定要盡力參與業務、理解業務，你要幫助業務部門搞清楚到底要找多少人，你要給他們算賬，告訴他們，人力資本的投入產出比，到底當前的業務問題是不是因為人手不夠，還是在業務的哪個環節出了問題。這樣避免你作為hr最後背鍋——找了很多人，最後沒有用，還要發愁大規模的裁員、勞動仲裁！

#李振濤|大溝通方法論開創者#

只談一個小點，精準 首先不是你找的準，而是你 精準 的知道 自己要找什麼人

別以為自己是個老闆 只要和HR說 我要找個財務總監 人要可靠 業務熟練 然後給個預算

不是我說你這個老闆 你也就這個水平了 如果拿這樣的要求 去找人 除非我是你肚子裡的蛔蟲 要不 如何做到精準 ？

找不到 還把責任推到招聘的員工身上

作為一個老闆(已經上軌道的公司，想繼續發展的公司) 不花30%以上的時間在尋找優秀員工的工作上 肯定不是一個優秀的老闆

如果你做到了這點 恭喜你 但是 如果30%的時間花在上面 還是說不清自己想要什麼樣的人 那你的時間是花在找人哪個環節了呢？

希望我們的招聘同事 特別是我們的老闆 好好想想這個問題

hr招聘是一門很有研究的學問。

HR如何高精準找到定位人才，分為2個緯度，

對內：

1.內部選拔，扶持副職上位，便於更穩定的承接部門績效

2.流失人員推薦，無論正常離職或者非正常離職，對於關鍵崗位HRBP都要問清楚離職原因跟推薦人員，便於定位考察

對外：

1.獵頭推薦，透過獵頭垂直搜尋，對於創新型團隊或者發展期團隊，需要快速扛起團隊指標重點推薦

2.定向簡歷瀏覽推送

普遍意義來講，高精準度的招聘，hr必須融入高精尖的圈子，圈子內都是大拿，比如我們的魏晉竹林七賢等

蘋果公司創始人史蒂夫·喬布斯曾之處：“我花了半輩子的時間才充分認識到人才的價值，過去我認為一名出色的人才能頂兩名平庸的員工，現在我認為能頂50名。”

隨著現代企業管理理念的深入，越來越多的企業家發現原來靠自己打天下的時代過去了，現在企業的經營要靠團隊的經營。但如何選擇團隊、如何選擇團隊中的人將成為企業家重點關注點。

在古代，官府為了抓捕罪犯，通常會讓畫師模擬罪犯的畫像以釋出“海捕文書”，其目的是在古代人識字率不高的情況下儘可能明確罪犯特徵，透過識別頭部特徵來找到罪犯。所以，抓捕罪犯的快與慢往往取決於畫師對罪犯畫像描繪的精準度。古代的模擬畫像技術一直流傳到今天，並不斷被改進以應用至案件偵破中。企業找人也是如此，尋求合適的關鍵人才，先得針對關鍵人才的崗位職責、任職條件等做出精準的畫像描述。

人才畫像就像企業招聘的一把尺子，能夠準確衡量出應聘者和企業崗位要求的素質的差距，為企業篩選出所需的合適人才的明確標準。如果人才畫像是錯誤的，那麼即使站在你面前的是優秀的候選人，你也會做出錯誤的用人決策。只有以人才畫像為基礎，對比應聘人員與人才畫像的差距，才能做出正確的錄用決策。