國企工廠很久前就是“師徒培訓計劃”了，具體的作用很多，但說戰略意義的話，快速讓新人瞭解公司情況，技能提升。

在回答這個問題之前，我們先聊一聊企業人才的儲備與發展問題，讓我們透過俯視企業人才發展全域性，來看看所我們所說的應屆畢業生輔導專案在公司的戰略意義。為了便於理解，我們暫且把透過校園招聘進公司培養的人才稱為“Sunny”。

下面是關於企業人才的正態分佈圖：

咱們以“人才能力水平”為例。圖中橫座標代表人才能力水平的高低，越往曲線的右側人才的能力水平就越高；縱座標代表人數，越往上代表人數越多。曲線下方的陰影區域面積就是總人數。

請注意這三個變數的大小都是可變的，針對具體的問題可以按比例放大或者縮小。比如人才的能力的均值是 100 分，標準差是 15 分，那麼圖中橫座標的 1.0 對應的就是人才的能力 100；1.2 對應的就是兩個標準差之外，也就是人才的能力 130；如果你要研究的總人數是1000人，那麼陰影區的總面積就是 1000。

現在我們最感興趣的，是我用紅色的框標記出來的那個區域，稱為“優異區”。它出現在分佈曲線右側的大約兩到三個標準差之外的尾巴上，代表統計中最出類拔萃的樣本。如果你研究的是人群的人才的能力水平，這個區域就代表人才的能力水平最高的人群，他們的人才的能力都在 140 以上，也就是這個企業的精英。

如果你研究的是一個企業管理者的管理水平，這個區域就代表他最高管理水平，公司的核心管理層

企業為了持續提升核心人才的競爭力，就需要不斷擴大那個區域的面積，也就是說：

如果你是一名管理：如何增加更多的卓越績效貢獻者？如何增加團隊中更多的優秀人才？如何提升更多高質量的產品輸出？如何提升開發出更多爆款產品面世？如果你是人力資源工作者：如何增加專業人才的能力水平在同行業人才水平比例？如何更貼合公司戰略地佈局公司儲備/初級/中級/高階人才儲備？如何助力公司戰略，提升公司人才在市場競爭力水平？如何將年度培訓預算科學合理地分配在各項人才發展專案？如何更加策略性地開展招聘工作？如何戰略性地調整公司薪酬策略？

因此，怎樣增加優異數，這就是所有快速發展企業最關心的問題，而光憑藉直覺說“我們要努力！奮鬥！”那種思維太落後了，正態分佈這個數學模型，可以幫助你理清思路。

根據正態分佈，你可以影響的其實就是三個變數：總量、標準差和均值。

提高總量

增加總量是個直觀的辦法：如果我們把總數增加一倍，優異區的數量自然也會增加一倍。

多年以前在經濟發展速度遠不如現在這樣快的時候，大學畢業生的就業競爭是非常激烈的。一流的畢業生多數會被外資企業挖走，接下來是國企和上市公司，剩下的才能輪到一些大型的民營企業。在那個年代一流的外資企業往往都有著相對完善的培訓體系和很高的薪資福利，因此進入到外企的大學生相對流失比較少。

那些因為缺少系統的培訓體系，甚至有些公司連幾門像樣的培訓課程都沒有的公司，每年招聘的大學生多數則採取了“野蠻生長”的散養式發展。

在那個時候甚至還一度流行一種所謂“游泳池”理論的人才觀念。簡單點說就是把一大群人全部推進游泳池，無論這些人會不會游泳，無論用什麼方法，只要能夠游到對岸的人就被公司留下，那麼剩下的人則被淘汰。從短期來看，能夠游到對岸的人都為公司做出了卓越的貢獻，作為回報，他們也逐漸成為了公司的管理人員。隨著這些管理人員的增多，這類公司的產生的後遺症就顯現出來，甚至成為公司失去競爭力的主要原因之一。因為這類公司對培訓工作的輕視，伴隨著大學生可選擇企業越來越多，“泳池”的人數越來越少，等這些公司開始意識到人才培養與儲備的時候，他們已經喪失了在這個市場的競爭力。過去透過優勝劣汰的強者生存的人才策略卻成了公司發展的最大障礙。

用提升總量來獲得優異數，這是一個用戰略的勤奮彌補能力的不足的方法……但是人才發展可不行，得個保個質量都過硬才行。

提高總量，是個低效率的笨辦法。

提升均值

以前都流行一句話，向外企學習管理。所以很多的企業都開始模仿外企開始逐步建立自己培訓體系，甚至有些公司已經將公司的人才與發展匯入進公司的發展戰略之中。

我們來看一下這張圖，藍色代表是缺乏學習與發展體系的公司，橙色代表的是建立了學習與發展體系公司的曲線之間對比。

已經建立了學習與發展體系的公司相當於把鐘形曲線往右側挪動了一點。而這一點，體現在優異區上，就是巨大的差異！咱們把優異區放大了再看

4.5個標準差之外，面積會有幾十倍的差距。均值對優異區的效果比總量的效果要厲害得多。所以，在公司後期的競爭力比拼上，這些公司的人才競爭優勢就明顯高於其他公司了。

因此，如果你的領導問你花了那麼多培訓費用，到底有什麼用？你就可以拿這樣的圖告訴他：“如果你現在一分錢都不投入，對咱們現在的業務暫時沒有什麼影響。可如果我們的競爭對人才培養投入了費用，哪怕是一點點，在短短兩年以內，我們的差異就會跟上面這張圖一樣，我們依舊是藍色，而競爭對手將會在橙色區域。”

擴大標準差

抬高尾部曲線的第三個辦法是加大你這個分佈的標準差。我們把標準差提高 10%，從 0.1 變成 0.11，就成了下面這個情形 ——

中間普通區的人數變少了一點，而優異區的人數明顯增加了 ——

對於一個企業來說，擴大標準差就意味著企業要去做一些更為極端的事情。比如從競爭對手或者標杆企業那裡挖走一整個團隊。運氣好的話，這個團隊可能會幫助企業完成一項重大的任務；可運氣不好的話，就會讓整個企業蒙受巨大的損失，就會落入曲線左邊的尾巴，進入失敗區。

花起花落的短短3年，我相信你能夠從“共享單車”的大戰中看到這些企業是如何運用這個策略來實現快速發展和快速衰落的。

總結來說，要想增加優異區中的數量上策，是提升均值。這個方法對優異區的提升非常快，而且沒有風險。中策，是擴大標準差。這意味著你要冒險去做一些極端的事情。下策，是增加總量。這是一個笨辦法，效果很差。現在我們回到“Sunny”導師培養專案為什麼要提升到戰略意義。什麼樣的公司會採用“提高總量”的方式？因為市場原因，有些公司正好踩中了正好一飛沖天的封口按鈕，公司業務突然陡增十幾倍，我曾見過的還有三十二倍的公司。不僅業務工作需要有大量的人員去完成，而且按照將來幾年的發展趨勢，公司需要大量的人員去完善待建的組織部門；整個行業都在追趕某一趨勢，只是模糊知道這個趨勢朝這個方向走，但做成什麼樣，甚至連自己公司的專家都不是很明確的時候，公司也會從各大高校招聘一大批畢業生並組成許多小組，摸著石頭過河。那些過了河的小組生存下來，然後將掉進“河裡”的同伴能“撈”上來的就納改編進自己的團隊，沒撈上來的只能聽天由命；快速崛起的互聯公司，尤其是微商/電商等銷售類公司，這些是以產品為條線的業務形式，每開發一個產品，就需要大量複雜基礎/底層工作的人員完成。

這類公司的HR的招聘人員此時最頭疼，因為招聘時人員需求條件比較模糊，覺得大概符合這個方向的就招；回到公司培訓部門最頭疼，因為快速發展或者是趨勢模糊，誰也無法確立明確精準的知識體系給到新人；負責輔導這些“Sunny”的導師也頭疼，一方面一個導師要輔導幾個人（最多的我見過一對七），另一方面導師也不知道該怎麼輔導，即使拿了成熟公司的輔導流程，因為公司缺少各種資源支援，那些指導手冊貌似能用的也不多。

所以，這型別的“Sunny”導師輔導專案，應該向“團隊學習”“團隊自組織”方向發展。可以參考一些如何快速建立“敏捷團隊”的初期方法，然後融合團隊學習與分享的方式進行輔導。此處就不再贅述，如果想深入交流，可與本人私聊。

什麼樣的公司會採用“擴大標準差”的方式公司明確某一個重大專案，核心關鍵人才已經就位，需要大量相關專業畢業生從事基礎工作，人數往往會超過現有團隊人數的幾倍；業務擴大，新部門/團隊複製組建。公司將成熟部門的卓越/優秀人才提拔至負責任，只需複製成功經驗按照標準運營流程操作即可，團隊內部招收新人與老員工比例在3:1左右。這類公司相對來說內部流程/知識材料/完成任務的考核標準都比較明確，每個新人都清晰知道自己的工作職責和考核標準，因此對於導師來說只需要提升導師的輔導技能以及路徑規劃技能。比如：基於工作任務的學習路徑圖設計（線上課程即可）；簡化版“情境領導”的診斷技能（線上課程即可）；重新定義工作/問題的技能（線上課程即可）；人脈資源與精力管理技能（線上課程即可）基於新人輔導的“教練導師輔導與溝通”技能（線下+線上綜合）；團隊學習與引導技能（線下工作坊體驗）；什麼樣的公司會採用“提升均值”的方式一些較大規模的公司，內部學習與發展體系完善，人才發展體系完善。這些公司並不因為某種業務繼續突然增加新人招聘工作，往往會根據公司的戰略發展要求並結合當年預算，進行定量招聘，歷年招聘人數上下浮動不大。因為公司有常年的人才戰略，這些“Sunny”多數都是作為“管培生”來培養，在未來承擔起公司的基層管理者或者關鍵人才。

因此，這類“Sunny”的培養專案，就應該更加系統和培養長遠發展戰略Sunny。

我們先從“Sunny”的學習發展來說。作為本科以上的畢業生，無論曾經是什麼專業，作為本科生的最基本技能就是能夠透過查詢大量的資料，總結歸納相應的知識點以及應用範圍。說得通俗一些，本科生其實已經具備自我學習的基本技能。

因此“Sunny”在這類公司需要給到他們必要的自我學習指南，透過導師給“Sunny”設計的學習路徑圖，Sunny可以展開自我探索的學習能力：

自我覆盤技能（線上課程即可）；彙報總結技能（線上課程即可）；瞭解上司/導師日程安排技能（線上課程即可）；讀書組織與分享技能（線上課程即可）；透過他人獲取資訊/資源技能（導師傳授）；四種數學模型初級運用技能（導師傳授）。

四種數學模型：正態分佈/冪律分佈/馬爾可夫+路徑依賴/學習模型

那麼作為“Sunny”的導師，其具備的技能就需要站在戰略發展層面考慮，導師不僅要具備輔導“Sunny”的能力，而且所掌握的技能能夠更加高效地提升自己的工作效率與協作價值。

所以我們還是要從“提升均值”這個話題說起，雖然說企業經過多年的努力，對於各級人才培養體系的建立也相對穩定和成熟，然而，均值的內容卻不是一成不變的。市場變化的速度遠遠大於企業變革的速度，企業內出現問題的速度也遠遠大於解決問題的速度。因此，對於各級人才能力的需求也在不斷地下沉。每個企業都在調整自己的組織架構，目的就是為了更加近距離地貼近市場，貼近客戶。比如：在高階人才才要學習的決策能力，現在已經下沉到中級管理者，甚至到了初級管理者的層面。因為一線的工作人員是接觸客戶最近的群體，所以溝通能力和人際關係能力也成為這個群體完成任務的必要基本能力。

由此，我們就必須重新更新各級人才提升均值的各項內容。

為什麼說，把“Sunny”導師專案要提升到戰略層面，其原因就是“Sunny”已經不是在進入企業迅速度過生存大關，而是如何讓“Sunny”快速向敬業轉變的過程。

因此，作為“Sunny”的導師就不僅僅具備輔導他人的能力，而是連自己都需要儘快掌握的：

重新“定義工作/問題”（包含四種數學模型）溝通與影響衝突與協作教練與引導（包含職業預置藍圖設計）人際關係建立與資源獲取支援上司與組織戰略

這六項獨立基本技能成為這類人才所必須要掌握的，才能更好的向卓越邁進，為進入下一級人才儲備做好準備，而當這類人員掌握了上述技能之後，其領導與所在組織也會相應提升市場競爭力。

注意：許多培訓管理者認為，通常“Sunny”導師輔導專案預算非常低，根本無法開展上述技能培養。這就是我們在這裡要強調的是——我們不能因為“Sunny”專案需要導師具備這些技能，而是這些導師作為工作者為幫助公司和自己提升市場競爭力，以及創造出高價值工作所必須的技能。而當他們掌握了這些技能之後，“Sunny”輔導只是這些技能的副產品而已。所以，我們首先是要建立或者增加一個為優秀獨立工作者（預備人才）能力與價值提升的學習與發展體系，作為學習與發展實踐的一部分，他們必須參與到“Sunny”專案中。

根據人才的分佈情況，企業投入的學習與發展預算從大到小排序依次是：

核心人才≥高階人才≥中級人才≥初級人才

相應的這類人才學習體系也建立得比較完善，市場上選擇的產品也比較多。而作為儲備人才或者是“Sunny”人才專案的產品，因為預算投入經費比較少，所以在這個專案上的研究和投入也相對較少，而從市場上能夠找到的產品多數也是在成熟產品進行改良或更新的，鮮有無縫連結的產品。也正是這類專案在企業內產生的價值和意義並不是很明顯，有的企業最多也就拿“離職率”這樣一個指標來做個比較。

隨著市場高速發展，人才發展速度的需求也越來越快，儲備人才與初級人才之間的間隙變得越來越大，因此，提升這個區域的均值（策略二：提升均值）就顯得尤為重要。這也是為什麼“Sunny”專案新戰略意義越來越被重視的原因。

我們就拿工程師這樣一個群體作為例子，來看看人才培養的策略。

首先，我們先來看看作為工程師這個級別的一種國際定義作為標準

將這些級別放在正態分佈曲線圖中

通常，企業非常重視知識和技術的傳承，從工程師的培養角度，公司都儲備了大量的技術資料和產品開發文件。不同級別的人才多數是透過企業大學、內/外部培訓，內部組織學習技術文件資料、知識分享會議等多種方式提升解決問題的效率。通俗一點，工程師的級別是隨著解決“棘手問題”的增高而增高的。而這個棘手問題裡面不僅含有技術層面的困難障礙，而且還包含著越來越多的人與人之間的資訊傳遞與加工的障礙，也就是我們常說的“協作”。

因此，企業的人才培養往往至少要提升兩個維度的東西：

1. 解決問題的效率2. 創造價值的協作

目前，除了企業在儲備效率層面的知識和技術外，對應關係層面的知識如，溝通、協作、衝突、教練以及相應的領導力知識也有著選擇面比較多的產品配備給五級以上（不包含五級）工程師。

然而，在Sunny專案中承擔導師/帶教角色的人大部分都是五級工程師，而這些人在工作中都面臨著這樣的事實：

工作繁重，經常抱怨加班和工作缺少價值感；理工科出身，不善言談，溝通協作與協調資源往往依賴上司；人際關係薄弱，缺乏調動資源解決問題的手段；缺乏定義工作的能力，救火的事情一樁接一樁；缺少職業成長的預置藍圖。困惑於自己的職業發展或生涯規劃

作為這個群體的下一個階段很有可能就會進入職業分流，要麼成為專業的獨立工作者，要麼成為一個小組的管理者，因此在出現分流之前，這類員工無論怎樣，都需要掌握在分流之前的基本技能：

所以，請不要小看導師專案，它承載著人才競爭力發展的基礎作用。

如今，存在一種相對普遍的現象，即人員變動迅速。許多人在工作或公司中花費的時間越來越少，更換的頻率越來越高，這意味著人員的穩定性越來越高。那麼公司如何應對如此頻繁的人員替換呢？然後，人才儲備是關鍵，而人才儲備的重要途徑是對新員工的培訓。因此，我認為新員工培訓計劃具有以下三個戰略意義。第一：“新員工培訓”專案是企業人員良性流動的保證！企業人員流動包括辭職，新工作要求和消除落後！當執行這些操作時，沒有工作人員儲備，您只能被動地從外部招聘，或者空缺一段時間，那麼此職位的工作將受到干擾。第二：“新員工培訓計劃”直接為公司注入了新的血液，可以建立員工之間的競爭意識，並保護他們的工作熱情！我在一個地方工作了很長時間，並且對工作內容很熟悉。有些人油條陳舊，工作效率降低，尤其是在沒有人員儲備和優勝劣汰的機制生存的情況下。第三：“新員工培訓計劃”為公司的創新能力奠定了基礎。創新的實質是不同元素的重組。對於企業而言，擁有這樣的能力，新的思維和新的想法是非常重要的。在公司呆了很長時間之後，您會發現許多想法和想法被慢慢吸收，而慣性則更可怕。因此，創新需要新的思維和新的視角。

整體來說都是解決公司未來對人才需求的問題，有3個方面的可能：

1、不好招的崗位自己培養

很多公司存在一些崗位特別不好招，比如稀缺技術崗、比如市場人才競爭很激勵的崗位但企業薪酬又吸引不來的、比如公司客觀原因（工作地點比較偏、薪酬待遇吸引力低等）導致招不到合適人選等，所以就招聘應屆生，用“管培生”、“儲備幹部”等專案名義來培養，然後解決這類人才的空缺補給問題。

通常的，這類崗位的補充常常有預設性的，是為明年甚至後年作為補充設定的，因為應屆生的培養需要花費週期比較長，但是本身解決不好招的崗位也不是一蹴而就的事情。

2、替補性的崗位梯隊建設

企業常常面臨一種困境，一個管理幹部、技術骨幹一旦發生離職，從招人、到招進來人需要較長時間熟悉適應，還不算招進來的人不適應可能離職的風險等，整個時間週期非常長，這就導致核心人員的離職就會讓崗位履職發生嚴重風險。

要解決這種問題，就需要做崗位的梯隊建設。梯隊建設就像梯子一樣，一級一級的，當上一級空缺後下一級能夠替補上去。做梯隊最常用的手法有做“部門副職”，透過儲備副職人選讓幹部離職後能夠有人能替補得上，其次針對技術類崗位就是招應屆生讓老師傅來帶，帶出來後就具備替補性了。

發生這種情況，對於企業來說是解決人才空缺風險問題，對於個人而言是不是會存在過河拆橋的情況？一般情況下不會，畢竟老師傅技能成熟度更高、不可替代性更強，除非個人在公司很不好管，公司替補就是為了換掉你。

3、識別真的人才，培養成為高階人才

有的企業其內部管理人才匱乏或者發展非常快對管理人才的需求非常強烈，亦或者企業內部老員工沉澱太多年形成沉悶的氛圍，企業的決策者就想透過引入新的管理者來解決這樣的問題。透過直接招聘成熟的管理人才空降，可能會遇到落地困難、文化衝突、團隊牴觸等問題，所以有的企業會選擇在企業內部建池塘，招聘一些學歷、素質優質的應屆生來培養。這類培養目標很清晰明確，就是朝著公司管理從曾經方向培養的。比如碧桂園的“未來領袖”“碧業生”等人才培養計劃就是這種型別。

整體都是解決人才以後的問題。

現在有一個比較普遍的現象就是人員更換很快，很多人在一個工作崗位或者是在一家公司待的時間越來越短，更換的頻次越來越高，也就是說人員穩定性是越來越低的，那麼企業如何應對這樣高頻率人員更換呢，那麼人員儲備是關鍵，人員儲備的重要途徑就是新員工培養。所以我覺得新員工培養專案有以下三個戰略意義。

第一：“新員工培養”專案是企業人員進行良性更替的保障！企業人員更替包含離職，新職位需求，淘汰落後！要做這些動作時候，沒有人員儲備，你只能被動的對外招聘，或者空崗一段時間，那麼這個崗位的工作就會發生斷層。

第二：“新員工培養計劃”直接給企業帶來新的血液，可以樹立員工之間的競爭意識，保障員工工作積極性！在一個地方工作久了，和工作內容熟悉了，有些人出現老油條的情況，工作效率降低，特別是沒有人員儲備以及優勝劣汰機制的時候。

第三：“新員工培養計劃”為企業創新能力奠定基礎。創新的需要本質就是不同元素的重組，一個企業要具備這樣的能力，新思維，新想法是很重要的。在一家公司待久了你就會發現很多的思維和想法慢慢被同化，更可怕是慣性化。所以創新需要新思維，新看法。