目錄

特點

推行步驟

步驟實施

績效診斷評估

績效目標確定

績效管理方案

績效測評分析

績效輔導改善

績效考核實施

問題

績效管理流程

績效管理流程有明確績效管理的目的是為了提升個人或團隊的工作績效，促進人員或團隊的發展與成長。

中文名稱

績效管理流程

型別

管理流程

內容

績效管理

用途

提升員工積極性等

績效管理系統績效管理工具績效管理體系設計績效管理方法有哪些績效管理工具有哪些績效管理方案績效管理的內容績效管理的方法績效管理體系績效管理目的

特點

圖片特點:

1、 明確績效管理的目的是為了提升個人或團隊的工作績效，促進人員或團隊的發展與成長

2、 幫助低績效者找到真正影響績效的問題並加以改善

3、 企業與員工雙贏，提升員工積極性

4、 建立持續改進型績效體系，績效分析改善為主，績效考核為輔

5、績效考核的方向與企業戰略方向一致，指導著員工向目標邁進6、 透過績效管理推動企業全面管理提升

6J績效管理

推行步驟

1、績效診斷評估(管理診斷，績效調研)

績效管理流程

2、績效目標確定(經營計劃，工作計劃)

3、績效管理方案(設計與調整)

4、績效測評分析(培訓，模擬實施)

5、績效輔導改善(低績效問題改善)

6、績效考核實施(組織實施執行)

步驟實施

績效診斷評估

任何管理系統的設計都有一個由初始狀態到中間狀態，再到理想狀態的循序漸進的過程。如果管理者期望管理系統一步到位，則不僅不能將企業引向理想狀態，而且還有可能會將企業引向毀滅。因此，諮詢的首要工作是深入、系統診斷企業管理現狀，摸清企業管理水平，才能為企業設計出科學、合理的績效考核系統。

1.企業組織機構設定及工作流程

2. 部門設定及崗位責權分工

3.企業戰略目標及企業目標管理

4. 工作計劃體系及企業資料化

5. 相關部門或崗位過去1-3年的業績表現

6.企業制度及薪酬系統

7. 工作目標和計劃實現週期

8. 員工業務技能評估

9.作業指導書

10. 企業戰略目標和經營計劃

績效目標確定

所有企業管理系統都是為實現企業戰略目標服務的。因此，明確企業目標指向，將有助於實現目標、凝聚員工，使員工們體驗目標實現的成就。此外，管理者要意識到，沒有目標、沒有計劃，也就談不上績效。

1. 企業戰略目標制訂與確認

2. 企業中長期經營計劃

3. 企業工作計劃系統(專案計劃、部門工作計劃、個人工作計劃等)

績效管理方案

這是一個重要的步驟，必須根據每個崗位的特點提煉出關鍵業績指標(也就是KPI指標)，編制規範的考核基準書，作為考核的契約。設計績效考核的流程，對考核的程式進行明確規定，同時要對考核結果的應用做出合理的安排，主要要體現與績效獎金的掛鉤，同時應用於工作改進、教育訓練與職業規劃。

績效管理組織建設

1. 績效管理實施計劃

2. 崗位關鍵指標和權重

3. 考核週期及管理考核或跨部門考核

4. 指標資料化量化設計

5. 績效管理表單設計

6. 績效管理組織設計、績效分析評估改善流程設計

績效測評分析

這是考核的事務性工作，重點輔導績效考核的組織管理部門學會如何進行考核的核算工作。必須培訓績效管理組織成員熟悉績效管理工具。這是績效考核的宣貫、試執行階段。必須開展全員的培訓工作，要每個員工深刻理解績效考核的意義以及操作辦法。這是績效考核的完善階段，可以根據企業的實際情況和考核的實施情況，對考核的相關方案做出一定的調整，以確保考核的實效性與科學性。利用模擬實施階段的測評核算出績效成果，並對結果進行分析，挖掘績效問題並組織相應的績效面談，以不斷提升績效。宣導員工績效的目的是為了幫助低績效者找到真正影響績效的問題並加以改善，提升個人或團隊的工作績效，促進人員或團隊的發展與成長。

1. 測試工作業績與績效考核結果，評估誤差性

2. 績效管理培訓(介紹績效管理的意義、原理、一般方法和案例)

3.企業目標管理(介紹企業目標管理作用、基本思想、目標設定以及目標管理表格的應用)

5. 全面績效改善方案培訓

績效輔導改善

透過上一階段測評分析，暴露出企業各個層面的問題，有目標問題、組織體系問題、管理流程工作流程問題、有部門或崗位設定分工問題、員工業務能力問題。根據各方面暴露的問題，專業諮詢輔導顧問進入給部門輔導改善。

1.營銷管理培訓輔導

2.生產管理培訓輔導

3. 採購管理培訓輔導

4. 品質管理培訓輔導

5. 倉庫管理培訓輔導

6.行政後勤管理培訓輔導

7. 人力資源管理培訓輔導

8. ------等等

績效考核實施

企業績效管理組織執行，實施績效管理與考核，並依據績效管理方案週期性分析評估，持續改進完善績效管理及企業各方面管理。

1. 選立考核實施的負責人(具備專業的績效管理知識，在企業有管理威望，熟悉管理流程，豐富的溝通技巧)

2. 試行期內廣泛收集被考核人的意見和建議(讓被考核人感受被尊重權，參與制訂權)

3.分段收集考核資料，安排輔導(一個考核週期內的前期要特別關注，中期前由實施負責人安排績效輔導)

4.考核週期內的中期前採取溝通(特別是非正式溝通，緩和被考核人的考核壓力)

5.考核期結束使被考核人認同考核結果(在公佈前先達成共識，保留不同意見)

6.績效檢討(先讓被考核人自行分析不足的原因及改善方案，並提出對考核的意見和建議;在協助分析重點缺失)

7.績效辦法適時修正(廣泛吸取意見，至少在3個考核週期內修正一次)

8.對績效考核結果應用(薪酬，獎罰，福利，調職等)

問題

1. 考核斷層，企業高層領導或者一把手沒有績效考核表，或者考核走形式，敷衍了事。

2. 績效管理與戰略實施相脫節，不能夠引導所有員工趨向組織的目標。

3. 對績效管理認識不明確，簡單地將績效管理等同於績效考核。

4. 在績效指標的設定上往往忽視企業的長期績效，造成了企業的短視行為。

5. 除人力資源以外的其他部門在績效管理上參與不夠，實施效果大打折扣。

6. 上下級之間缺乏績效溝通，員工對企業缺少承諾的同時也缺乏一份責任，上級在對員工缺乏培養的同時也缺乏對企業未來成長所擔負的義務。

7. 績效指標的設定全面完整，沒有突出重點，對員工的行為無法起到引導作用。

8. 考核指標缺少量化或者量化指標過少，導致考核結果憑主觀判斷的可能性加大。

9. 績效宣貫不夠，不能自覺地將績效管理貫穿於企業日常管理工作中，對績效管理不認同、不接受……

10. 將績效考核結果單純的用於工資、獎金的發放，缺乏對員工的激勵

11. 忽視了績效的反饋

只有醫院知道了。設計越合理，幹勁越足。但是，患者工作人 員，吵架不斷，醫院設計，規劃，院黨委透過，傳達到每個人，吵架，不論誰的錯，醫院工作者，月獎金扣除。沒人吵架了。

每個崗位都是有價值和職責，只要將這兩個維度最大化，就是良好的績效管理。

賺錢的部門（以利潤為中心）花錢的部門（以成本為中心）

可能有人會說，醫院是屬於非營利性機構，不能以管理公司的方式來管理績效

雖然我也希望醫院福利化，但還需要時間，就算福利機構，也是要績效管理，否則這個機構就會養一大把閒人，帶來的危害，並不亞於醫院是否屬於福利機構。

績效管理方法有很多種，主要有8種，詳細介紹網路上都有，如果感興趣的話，可以查詢瞭解,目前企業用得最多的是KPI(關鍵指標考核法)

我個人建議，如果你們醫院，所有工作職責和崗位價值都能量化，就用KPI來考核。

如果不能量化，其他幾個考核方式都可以，其中目標管理法更優一些，但相對於KPI考核法，其他方法的主觀性更高，也就是考核的結果，很大程度取決於直接主管對考核者的印象。

哪麼KPI考核要怎麼來做呢？先看下這張表。

這就是某公司人事助理的考核表，相對來說助理的事情，量化是比較困難的，但都是儘可能的把他的計算模式分級量化.

KPI考核有兩個關鍵

第一.關鍵考核項，以上圖為例，檔案整理、文化宣導等都是做為一個助理的主要工作職責，那麼在制定的時候，一定要結合實際情況來制度， 通常是從公司大指標分解而來，有時也會發生變化。

第三.計算方式，需結合崗位本身職責，並與被考核者商談而定，可能寬進嚴出，就是目標一定要高，能不能完成，不完全看結果，過程也很重要。

那麼KPI考核制定的步驟是什麼呢？

第一.分解醫院給科室制定的KPI，可能醫院會有，這個月要治好多少病人，要研發出多少種治療方法等。

第二.確定科室KPI，如果你們是住院部門，可能就會有病人出院率、呼叫及時率等等，這個根據實際情況指定。

第三.確定科室各醫生、護士的KPI，比如護士的服務投訴率、換藥準確率等。

第四.確定各醫生、護士的權重和評分標準，可以參考上面那張表格。

中途也可以根據醫院指標的變化進行修改，考核頻率通常是1個月一次，或者季度1次。

由於對醫院的工作細節不清楚，所以舉例可能不恰當。

KPI考核只是一種管理手段，不能一味的去追求指標達成，在制度管理的前提下，人性的管理也很重要的，希望兩者結合使用。

首先要關注國家主管部門對最新醫院內部績效考核的要求：公立醫院負責內部考核與獎懲，突出崗位工作量、服務質量、行為規範、技術能力、醫德醫風和患者滿意度，將考核結果與醫務人員的崗位聘用、職稱晉升、個人薪酬掛鉤。完善公立醫院用藥管理，嚴格控制高值醫用耗材的不合理使用。嚴禁給醫務人員設定創收指標，醫務人員個人薪酬不得與醫院的藥品、耗材、大型醫學檢查等業務收入掛鉤。公立醫院內部績效考核是非常複雜且崗位職系多的運營單位，因此要回答哪些是績效考核設計的方法，就要分哪些崗位和工作性質。如內科醫師、外科醫師、醫技、護理、行政、後勤等，不同的職系需要的管理工具是不同的。

常用的績效考核方法

1.平衡績效卡：作為醫療衛生機構常用的績效評價方法之一，平衡計分卡 ( Balanced Score Card，BSC) 是透過財務、客戶、內部流程、學習與成長 4 個維度，將組織的戰略落實為可操作的指標，對組織績效進行全方位的管理，諸多學者論證了其應用於評估公立醫院績效的科學性和可行性。透過此評價指標體系強化對公立醫院的績效考核在科室層面的具體落實，以提升醫院整體服務質量和服務效率，實現社會效益和經濟效益的不斷提高。2.目標管理法：目標管理是以目標為導向、以科室為中心、以成果為導向的一種管理思想和管理體系。在中國目標管理在企業、事業單位、政府行業等應用廣泛，基本思路是根據組織的使命確定一定時期內組織的總目標，然後再將目標分解到科室、崗位、個人，形成以實現組織的總目標為管理目的，上下協商一致確定工作目標並共同實現該目標的管理機制。常見的如：年度SCI發表量、中華醫學會期刊數量、中文核心期刊數、不良事件、實現帶教課時數等。 3.DRGs(Diagnosis Related Groups，疾病診斷相關組）， 它根據病人的年齡、性別、住院天數、臨床診斷、病症、手術、疾病嚴重程度，CC與MCC及轉歸等因素把病人分入700-1000個診斷相關組，然後決定應該給醫院多少補償。因為中國醫保支付制度的改革，肯定是要用DRG作為醫保部門支付給醫院的主要工具。因此績效考核體系中嵌入DRG相關指標就顯的十分有必要。如CMI、DRG組數、時間效率、低風險組死亡率等。要將醫院重點關注的指標轉化為科室和醫師個體的關注重點，才能更好將工作任務完成。4. RBRVS（Resource Based Relative Value Scale，以資源為基礎的相對價值比率) 計算方法RBRVS評估系統可有效評估醫師工作的勞動價值，經比較醫師在醫療活動中投入的各類成本要素高低，計算每個醫療專案的相對價值。改方法主要是核算手術、操作類較多的診療專案，在外科醫師、醫技科室應用的較多。主要優點是：可以精確反應醫師在醫療活動中的勞動付出，極大的提高了醫師的積極性。5. 職能部門的考核：KPI、目標管理法、標杆管理、360綜合考核、海氏要素評價法、崗位就價值管理等應用較多。 6.綜上所述：每個醫院應該依據自身運營效益、規模、歷史文化、戰略定位等綜合考慮選擇哪種合適的考核方法，進而不斷激勵全院職工朝著既定的目標前進！！

關鍵績效指標法（KPI）

關鍵指標法一般是指將醫院的戰略目標分成幾個可操作的工作目標，進行量化考核。KPI是完全符合SMART原則，其確定指標的核心原則為具體、可度量、可實現、關聯性、時限性5個方面。KPI考核方法能夠掌握績效考核的關鍵指標，為考核者提供較為詳細、客觀的資料。

對於KPI考核法的侷限就是，在制定考核標準時，具有較大難度，浪費時間和精力；關鍵性指標面不具全面性，一定程度上會影響考核結果的正確。

目標管理法（MBO）

目標管理法的過程中，醫院管理人員在進行工作目標的完成時以自身情況和具體的工作標準作為基礎。在工作過程中，醫院鼓勵員工實現“自我控制”，最大程度的完成既定目標。

其最大的特點是以人作為整個考核管理的主體，更加註重的是工作成果的肯定和評價，所以能有效地帶動了醫院員工積極性，進而有效地提高醫院的工作效率。

當然這種方法也有它的侷限性，由於短期目標比長期目標更容易實現，所以過分強調了短期目標而忽略了長期的實現；靈活性較差，在出現不確定因素時，因此在目標的確定上要依據實際情況調整；設定目標困難，由於醫院分支多，正所謂“眾口難調”，所以在統一考核目標時比較困難。

平衡計分卡（BSC）

傳統的以財政收支為標準的度量方法，在促進財務目標實現的同時還追求學習和成長的指標。它將醫院戰略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，並對這些指標的實現狀況進行不同時段的考核，從而為醫院戰略目標的完成建立起可靠的執行基礎。

主要以財務指標、患者滿意度、內部流程、學習與成長四個維度出發，將醫院的戰略轉變為可操作的衡量指標和目標值的績效考核體系，有利於保證醫院戰略的有效執行。

360°績效考核法

360°全方位考核，顧名思義，就是從領導、同事、病患等方位進行多角度考核，從而明確各個主體的缺陷和發展需求。實現其客觀性和公平性，使被考核主體的發展方向更為明確。主要包括知情同意、評估隊伍組建、反饋技術培訓、評估及統計五個步驟。

其侷限性就是，不僅會增加人力資源部門的工作量，也會受上級部門與被考核物件的人際關係影響，導致缺乏一定的客觀性；並且，在進行360°績效考核時，需要職工參與其中，要求具備一定的專業知識，也會影響到考核結果的專業性。

RBRVS法

其主要將各類服務根據不同的成本進行具體的分類，即以資源消耗為基礎，以相對價值為尺度，來支付醫師勞務費用的方法。其中，RBRVS涉及的三個主要因素為：醫生的工作量、醫療專案所需要的成本、責任成本。

所以RBRVS 理論，醫師在從事技術要求高、風險程度大的醫療服務專案時能得到更多的績效獎勵。從按照收支結餘提取績效模式向按照工作量方式轉變，可以充分體現多得多得，有利於成本控制，也有利於降低病人醫療費用。

OKR工作法

由英特爾醫院發明的“OKR自我管理法”即目標與關鍵成果法，Objectives是目標，Key Results是關鍵結果。是明確醫院和團隊的“目標”以及明確每個目標達成的可衡量的“關鍵結果”。“OKR自我管理法”在醫院中的運用：員工需要每天主動思考今天的工作目標是什麼，並賦予該目標分值。