主管作為公司裡的基層管理崗位，需要經歷從員工到管理層的“陣痛期”。有不少優秀的員工因為沒有理解作為一個管理者應該做哪些事情，或者是沒有采取及時有效的方法來管理好員工，最終弄得吃力不討好。

對上被上級領導批評，對下被底下員工埋怨，誰都不希望自己面臨這樣的處境吧？如何做好主管的角色，我認為你需要具備下面四個能力：

一、勝任工作的能力

首先就是對於本領域的勝任力，我還從來沒有見過管理層崗位的人在專業領域上不行的。一個員工要被提拔成管理層，他的專業能力一定是過關的。

比如做文案策劃的崗位的，他除了具備基本業務能力，例如撰稿、創意、文案、指令碼、創意產出等等外，還能夠獨立完成一套完整方案，擁有自己的理論體系，能參與品牌方的戰略制定和提案。只有在這個基礎上，他才能在往上走，晉升為團隊的領導者。

所以作為一個合格的管理者必須以專業水平立足，雖然管理層後面可能不用負責具體的執行層面了，但是你得知道整個團隊在所有流程中哪一環會出現的問題，然後嚴格把控其中的風險。這也就逼著管理者要學習到更多的領域知識和經驗，接觸到更多的人脈和資源，才能帶領好一支團隊。

二、協調好員工的能力

不少新晉管理者因為還沒有及時轉化角色，所以很多工作都還是按照之前的工作方式來，自己一個人獨攬。結果就是自己累得半死，團隊的成員在下面抖腳閒聊。

作為管理者要懂得如何把工作分配下去，比如手頭上有三件事情，你需要把這三個不同領域的工作分別找到擅長該領域的同事，讓他們來接手工作，你退居到二線參與整個工作的把控就行。

文案策劃這塊，有人擅長文字的，可以優先安排類似稿件和文案的相關工作；而有人創意足夠，營銷思維活躍，創意新穎，那麼重點安排到策劃的版塊。這就叫因人而異，一個好的管理者一定是讓所有的成員都能夠得到優勢的發揮。

三、彙報工作的能力

這裡說的彙報工作的能力，不僅指作為主管你需要向上級彙報，還有教會員工如何彙報工作，激發他們的彙報意識，養成彙報的習慣，這樣才能更加高效的工作。

四、開會的能力

一個不會給員工開會的領導不是好領導，員工的工作狀態並不會一直保持積極或者熱情，比如隨著時間的過渡會變得疲憊、太過安逸，或者是遇到難題了失去信心畏懼不前了。

這個時候管理者同時也要扮演好“政委”的角色，一方面要給他們加油鼓勁，同時也要用“大棒”給他們提醒，不能過於安逸。所以開會就是一種比較適合的方式，可以讓團隊成員緊張起來，也能在會上加油打氣。

但是如何開會？頻率多少？時間多長？這些都是一門學問，現在的年輕人都不喜歡開會，所以要儘量地減少開會的次數，把開會的重點羅列出來，時間簡短一些，這樣的會議才是高效的，大家願意參加的。

以上。

管理的本質是激發人的善意，最高階的管理就是收買人心。

有朋友跟我吐槽說，作為基層經理感嘆隊伍不好帶，有磨洋工，有大談企業規劃和願景的，踏實幹活的少，要怎麼辦？

我給了一些方法論，就是實實在在的方法，但今天我希望談一談比方法論更重要的是心法。 那就是激發人的善意。

劉強東，在醜聞之前，每年都要選個日子，與庫管、配送人員一起吃果凍，再用果凍杯喝白酒。甚至，他還要找一天，親自送貨。據說有次視察員工宿舍，他怒了：我們的員工怎麼能住這種地方。

順豐的王衛，他的快遞員不小心把一輛車颳了，司機下車又打又罵，在網上引起眾怒。王衛公開說：我王衛向著所有的朋友宣告，如果這事我不追究到底，我不再配做順豐Quattroporte。 明眼人都能看出來，這些都是做給員工看的，你是老闆你也會這樣做啊。

管理的本質，是激發善意，這是祖師爺德魯克說的。我們僱傭的不是人的雙手，而是整個人，包括他的腦，和他的心。

前兩天在某知名教育博主（額，就是惡魔奶爸）那看到，這哥們說法家威逼利誘那套，改頭換臉到西方就成了管理學。管理學就是一幫騙子在畫大餅，騙傻瓜。這種也有，確實要警惕。但願意被人畫餅，或者說自己給自己畫餅的這些人，本質上都是在自我激勵。時不時給自己打打雞血的人，一般成就也比普通人高。這就是相信相信的力量。自己長本事了，收入也在提高，被畫畫餅又怎麼樣？

當然，只會畫餅，又不長本事和收入的工作，大家要及時止損，你們又不傻。

以技樹威

加強學習，能力是在工作中不斷摸索，不斷學習中慢慢提高的。

1，提高自己業務技能，及時補齊自己的短板，練好內功。管理者其實就是問題的解決者，你負責哪一片的工作，跟工作對等的業務技能就必須嫻熟，不然當問題出現時，你怎麼解決？一次解決不了，可以原諒，二次，三次，不說員工怎麼看你，你自己都覺得尷尬，員工又怎麼會服你，管理能力又從哪裡來？

小劉就是跨部門領導，不熟悉業務技能，為了樹威還四處亂指揮，大家當面不說，背後說的一無是處，弄到最後，員工根本就不聽他說話，哪裡還有管理力？

2，懂得借鑑，多學習他人的管理經驗：可以從書中獲得，也可以從 現實生活中獲取，不管從哪裡獲得，都不要生搬硬套，情況不同，管理的方法就不一樣，先悟透，再“展示”，活學活用，加進自己的元素，最後變成自己的能力。

3，摸索，學會思考。沒有哪種管理模式能符合所有的管理。很多時候是沒有東西可以借鑑的，必須結合實際情況，根據自己的能力，具體情況具體對待。

以德服人

一，謹言慎行。搞工作其實也是一種修行。

1，謹言。

a，不說對公司不利的話。

b，不說影響團隊團結的話。

c，獎懲一定要分明。該說的話考慮好怎麼表達後再說，不該說的堅決不說。該獎的獎，該罰的罰，讓工作激情長存。

2，慎行。自己的行為直接會影響到管理能力。

a，工作中做事認真仔細，不讓自己的失誤成為他人說事的把柄，不要讓別人抓住小辮子，管理起來就沒有說服力。

b，自律，凡事以身作則，做到一身正氣兩袖清風。

c，處理問題以事論事，不拖泥帶水。

二，懂得反思和總結

1，提升自己的格局。人非聖賢，孰能無過。對自己犯的錯，勇於承認，對於他人的錯誤敢於批評，敢於擔責。並且汲取教訓，在以後的工作中努力改過。讓總結和反思成為一種習慣。摒棄缺點，保留優勢。

2，學會借力。不要單打獨鬥，你管理的背後有你的領導，有公司制度作後盾，你不是一個人在管理，要學會借力管理。

3，懂得放權，一個人的能力畢竟是有限的，學會放權，讓大家一起管理，事情就會簡單得多，人多力量大。

三，既然是小領導，就是直接跟員工打交道的人，工作中要有與大家

同進退，打成一片，榮辱與共。

要有魄力，敢想敢做。

小結，1，不斷學習業務技能，借鑑他人的管理方法，結合公司實際情況，加入自己的元素，讓自己的管理方法具有一定的說服力，影響力；

2，不斷提升自己的格局，讓自己的人格魅力成為一種無形的管理能力。

3，懂得借力，搞管理不要單打獨鬥，要學會借公司制度的力，借有威信領導的力，借員工的力。慢慢的管理能力就會越來越好，威信也會慢慢起來。

當一個人技能具備，德行具備，有膽有識的時候管理能力自然而然就有了！

進入管理崗，成為小主管之後，你已經超出業務線，進入管理線和業務線雙軌道運行了。

如果你不是管理線出身，那麼就需要培養自己的管理能力。

第一，你要學會請示。請示其實就是驗證自己管理思維最大的捷徑。

你透過看書、思考等等對本部門的管理做了一套方案，你拿著方案去找更大領導做請示，這時候更大的領導的點評就很重要。

你一定帶上本本記錄下來，領導對你這個方案的點評，哪裡不足，哪裡缺項，大領導基本幾分鐘就可以給你指出來。這樣你很快就可以找到不足之處，然後你回去再充電，繼續把這些給補上。

一個方案，從開始的不足，到你最後精心補充的過程，就是你吸收管理的過程，有書本里的理論，有領導的實戰點撥。你的進步會很大！

請示這是最進步最快的捷徑，別怕暴露自己的缺點，其實你的缺點你的大領導更清楚，能提拔你，就是希望你儘快進步，你帶著請教的口吻去，他們也樂於指導！

但是，切記，你一定是認真學習吸收，不是應付了事。

做方案，PPT這是基本技能，別口頭表達，要圖文並茂！

第二，就是要學會分解任務。往往你接到的任務是一整個的，領導找你，這件事，你部門處理一下。

你接到任務之後，就必須分解，你不可能像大領導一樣，一整團交給某個屬下處理，因為連你都不會分解任務，他們就更不會分解任務了。

所以，你必須把時間線，工作量，任務難易程度做綜合計算，把一團麻的任務一條條抽出來，然後分配給手下員工處理。

如果你腦袋不清白，分解不了任務，那你這個領導就不好做了。上級不滿意，下級也不滿意。

分解任務需要靜下來心，第一個環節到最後一個環節都思考到位，如果在腦子裡思考不好，就找個白板，慢慢寫，慢慢思考。

這是你需要提高的第二個管理能力，如果不明白我講的，你就需要學一下邏輯思維方面的書，對你提高管理有幫助。

第三，你需要學的是心裡學，管理方面的心理學，這個方面的書也是大把的，隨便找兩本學一下，知道員工們都在想什麼，琢磨什麼，透過現象看到他們的本質就好了！

其實還有很多你做管理需要學的，這三樣就是你管理剛入門的東西，把握好這三樣，做個小主管就夠用了。

這是職場裡經常遇到的一個問題，很多人被提升為主管後，不知道如何開展工作.不知道如何提升管理能力.甚至開始的時候不適應.

出現這種情況的原因是成為管理者後，他們的身份變化了，所關注的點不一樣了，你再也不能單打獨鬥了，而是應該關注整理團隊的進展，轉變需要一個過程，他們還沒有準備好.所以很多人剛開始成為主管時很不適應

具體應該如何提升自己的管理能力呢.我覺得應該從如下幾個方面著手

01. 立刻開始轉換身份

我知道你在自己原來的工作崗位上做了很多年，立刻轉換會有困難.但是也要立刻開始，一步步來.這個時候你已經是一個管理者了，不能再像以前一樣嘻嘻哈哈了，領導該有的樣子，你也要有，平時那些好的哥們也不能再像平時一樣了，所以先趕緊轉變身份

02. 要培養字的管理意識.

一定要開始培養自己的管理意識，你的領導能夠讓你當主管，說明在你的身上還是看到了閃光點.區別於其他人的潛力，所以要相信自己，並開始培養字的管理意識.管理包括管理自己，管理同事，管理其他部門的同事，管理自己的上司

03. 提高溝通協調能力和決策能力

做領導一定要做好跨部門溝通，對外你是這個部門的一扇門.對內你是他們的依靠，這個時候一定要協調好這些人的關係.同時也要提自己的決策能力，以前你是讓領導做決定，你執行就可以了，但是現在你要學會自己做決策，並且要為自己的決策負責，要反思你的每一次決策是否達到了你想要的結果，你如何去改進

04. 提高團隊的執行能力

一個團隊如果沒有執行能力，是不能達成任何目標的，所以要著重提供團隊的執行能力，當領導下來一個任務後要迅速能夠組織團隊執行起來.領導層有一千個好的決策，下面一個都不執行，那再好的決策也沒有用，所以團隊一定要有使命必達的執行能力

05.疑人不用，用人不疑

一段時間後相信你已經知道了團隊的核心成員，這個時候你要充分了解他們每個人的性格特點和能力，有些人是默默無聞幹實事的，有些人喜歡搞好人際關係，善於透過其他資源來完成自己的任務.如果你選擇了某個人，你就要充分信任他們的能力，如果你覺得這個人不行，模稜兩可，就堅決不要委以重任.

06. 跟上輕飄飄，跟下亂糟糟

有些團隊成員以前和你稱兄道弟，關係非常好，當你上任後，他會給你很多自己的見解和看法，並提出自己的解決方案.有時候東一個，西一個，自己也搞不清楚了.這個時候你要學會放棄他們的一些觀點，不要被他們帶節奏，要多向自己的上司請教，他們也是從這個位置過來的，一定有很多經驗，所以一定要跟上不跟下

07.明確工作職責，為大家服務的精神.

成為領導後，一定要儘快明確每個團隊成員的工作職責.只有明白了工作職責，才不會有相互扯皮的現象，每個人各司其職，為了團隊的目標向前走.同時，領導也不能一直高高在上，我覺得這個時候領導反而要有一種服務下屬的精神，服務他們的日常.或者為他們的晉升和加薪去努力爭取，這些我相信他們都會感激你

08.賞罰分明，完善的激勵機制

賞罰分明，對於做的好的人要有獎勵，對於沒有完成目標的同事要有懲罰的措施，這樣才能鼓勵做的好的人繼續做的更好.要不然做的好的人後面也沒有激情了，同時對於做的不好的人，並且沒有任何改變態度的人要及時清理掉

09.會做思想工作，會一對一溝通

做領導了，無論如何，一定要有一定口才，要會做思想工作，對於有異議的同事，一定要耐心地做好思想工作，把大家的思想統一了，後面的事情才好辦，否則大家你一個想法，我一個想法，團隊就沒有辦法繼續向前進了.

這個問題其實問的是被提拔成小主管後提升管理能力的方法問題，而不僅僅是管理能力包含哪些要素。說句實在話，管理能力的提升是一件“苦差事”，因為提升管理能力並不像我們想象的那麼容易；做管理又是一件很苦的事情，它即要求管理者把人管好、把事管好，還要透過管理出成績，即出結果，對結果負責。儘管提升管理能力不容易，但只要方法得當，經過學習、實踐、總結、改善的幾番迴圈之後，管理能力還是可以大幅度提升的。要想提升自己的管理能力，至少應該包含以下一些做法和實踐。

被提拔成小主管之後，想要提升自己的管理能力必須做的第一件事就是了解管理能力的結構，生成對管理能力構成內容的完整、完全、清晰的認知，否則提升管理能力就失去了方向和目標。由於題主被提拔成小主管的管理職業內容並沒有在問題中有所描述，所以，我們只能以比較宏觀的方法加以說明。在我看來，管理能力的構建至少包含了這樣的一些要素：一是要熟悉所處管理職業的內容，並認真研究影響管理職業產出的各項核心要素及其它們相互之間的關聯關係，比如你是人力資源管理的小主管，你是生產部門的小主管，你是採購部門的小主管，你是行政部門的小主管，抑或你是銷售部門的小主管，那就要對相應的職業內容以及各要素之間的關聯關係進行研究，並要實踐中不斷完善這些認知，我們把這種維度的能力概括成“技術技能”或“專業技能”；二是溝通能力，它的作用是為人際能力奠定基礎。管理能力中，溝通能力佔據了極其重要的地位和作用，因為溝通這種行為在管理的過程中時刻都在發生，它既會影響管理效率，又會影響部門成員的積極性；三是激勵能力，這種能力決定了成員的工作慾望和工作熱情，而作為一個小組管，其主要責任就是保持部門成員的工作慾望和工作熱情，讓他們始終處在積極的狀態中，並保持下去；我們甚至可以把激勵能力看成是領導力的重要組成部分。所以，管理能力的構建，就要從瞭解自己的管理職業、瞭解有效的溝通方法、熟悉如何擁有激勵的有效性開始。這樣才會具備在管理能力上起飛的基礎。

其次就是要找一位“師傅”或者“導師”隨時可以輔導、指導自己的管理行為和管理過程。我們知道，在職場上，單靠一個人去摸索管理，會非常低效而且大大增加了時間成本。管理畢竟不是一門新興的職業，而且已經有太多的人掌握並熟悉了管理能力。為了讓提升自己的管理能力更加有效，找一位“師傅”或者“導師”非常必要。他可以時刻提供管理的指導，糾正自己在管理過程中的不足，並提供有效的管理方法，讓自己的管理實踐保持在正確的方向上，少走彎路，儘早讓自己的管理能力有所提升。另外，自己的師傅或導師可以起到對自己的管理進行監督的作用，讓自己出於外在壓力下不斷讓自己的管理能力進步。

第三是開始管理實踐。正如德魯克先生談到的，“管理是一種實踐”。如此，管理能力並不能單靠理論學習加以提升，而是要在大膽的實踐中持續提升。一個主管懂了技術或專業，明白而來管理過程中所需的具體行為，就可以開始管理實踐。管理實踐開始的時候，需要特別注意的是“亦步亦趨”、“小心翼翼”，從嘗試開始，一點一點展開。我不建議一開始就大張旗鼓、大刀闊斧進行，畢竟自己是個新手，要先在“淺水池”中熟悉一下管理的“感覺”，或者先找找管理的感覺，保證自己在一開始就“把腳”邁對地方，即便有錯誤或者失誤也可以立即糾正，再慢慢向“深水池移動”，增加管理的“感覺”。管理的實踐過程中，要不斷地認真“感受”管理的細枝末節，還要學會觀察下屬的反應。從小的實踐開始，再慢慢擴張自己的管理範疇。不要著急，一開始的慢是為了以後更快。

接下來的方法也許平淡無奇，但很少有人真正重視它：反省、總結與提煉。我個人覺得，人的進步是建立在反省與總結的基礎之上的。換句話說，沒有反省與總結，管理能力就無法真正得到提升。在管理實踐的過程中，反省、總結和提煉可以定期進行，也可以隨時進行。反省、總結和提煉的內容，在於自己對管理實踐的感悟和下屬對管理的反應，那些管理行為要停止，那些管理行為要緩一緩，那些管理行為要深化，那些管理是不對路的，改善管理的方向和具體措施是什麼，最後要把這些提煉成自己的“理論”，作為今後自己做管理的參考。反省、總結和提煉，幾乎被很多的管理者省略掉了，他們幾乎是在蒙著眼睛做管理，反正就那麼在抹黑中進行，對不對不管，錯不錯也不管。對了是自己有能耐，錯了就甩鍋。這樣的管理價值觀要不得。

執行了這四個方法，經過一年或者更長時間之後，自己一定會明顯感覺到自己管理能力的進步。為了讓自己的管理有效，在這裡提一些小建議：

一，是要熟悉自己所管理的每個人員的優勢、劣勢、性格特徵、需求、工資現狀，以便在安排工作任務、組織完成專案工作、溝通、激勵時採取正確的方式、方法，因為管人就必須瞭解人，瞭解所管理的每個人，對他們上述的各要素瞭如指掌、如數家珍。

二，不斷學習管理方法和管理理論，站在他們的總結上明確自己的學習方向、學習內容。管理的方法和管理理論有很多，而且隨著時代的進步、環境的變化，這些方法和理論都在不斷的更新。所以要保持管理方法和管理理論學習的習慣，豐富自己的管理認知。

三，學會制度和流程寫作。有些管理者對於制度和流程的寫作不屑一顧，因為他們覺得只要出成果就好，其實不然。制度和流程的寫作，是管理者最重要的責任之一。正如有些人總結的，“制度管人”、“流程管事”。但我們總要有書面的檔案可以遵循，才能夠標準化、規範化，才利於傳承、培訓。不懂制度和流程寫作的管理者，是無法把管理做好的，尤其是管理的人數多，或者管理的維度更高的時候。大家可以折射思考一下，為啥國家要有法律法規，為啥組織要有章程，就不難理解制度和流程存在的意義。而作為一名主管，不會制度和流程的寫作，等於自己不會做管理。

四，對於管理方法和管理理論，要抱著批判的態度去學習。由於公司規模、公司員工結構、行業不同，看上去有效的管理方法和管理理論不一定在自己的公司適用。不要“拿來主義”，要考慮自己的管理現實和下屬成員的知識結構。

本問答沒有把“管理能力是什麼”作為核心，是因為題主問的問題的確不是“管理能力是什麼”，而是“如何提升管理能力”。它不是一個概念問題，而是方法論的問題。關於管理能力是什麼，在必要的時候，我可以在更新本文時，再加以說明。

當在提高管理能力上一定要加強溝通和協調及規劃統籌能力。這樣才能夠提高決策和執行力。作為管理者不要和下屬走得過近，也不要過於疏遠。也就是所謂的”親則庸，疏則威"。管理者需要莊重嚴肅，同時又要避免氣氛的尷尬緊張。要不斷的營造出輕鬆愉悅的，樂觀積極向上的工作氛圍。

作為管理者，不能把內心中的急躁浮躁情緒，輕易的寫在臉上。管理者不要隨便的說話。需要經常做好傾聽。要了解下屬的內心真實的想法。主動傾聽、善於傾聽，是每一個管理者應該必備的能力。管理者不要忽略每一個下屬。特別是對於普通員工所提出來的具有建設性的要求，要及時的予以採納，並對關鍵的重點環節虛心的向普通員工請教。這樣才能喚起下屬的認同感。普通員工也能夠感覺到自身是不可替代的。

管理者一定要目光長遠。不能目光短淺。只看到眼前，忽略了未來。雖然腳踏實地，但是下屬看不到公司的遠景目標就會感覺到迷茫困惑，甚至迷失方向。員工整體的積極性就會不高。所以作為領導者一定要英明的決策，妥善的規劃。及時有效的利用各種資源。博採眾長。讓每一個員工都能夠充滿幹勁兒。

一、堅持低調做人。

職場升職最容易招引來的就是職場嫉妒，這個時候首先要儲存好自己勝利的成果，那就是更加低調做人，不給職場小人可趁之機。

二、學管人。

從最難的地方開始學習。既然做主管了，肯定有下屬，首先是學習管人和理人。瞭解你的下屬，包括他的工作經歷，學歷水平，曾經的業績，甚至是他的家庭情況，都需要了然於胸。這些都可以透過聊，開發出來。

三、學業務。

多學習公司的業務，包括具體的流程，比如公司的供應商是如何給企業供貨的？企業是怎麼篩選供應商的？公司倉庫是怎麼管理的？等等 ，為自己提出管理建議積累資料資訊。

四、學專業。

對於專業領域的知識，還要進一步加強學習。因為領導隨時會詢問你關於專業方面的知識，聽你的專業建議，如果說不上來，那就被動了。

總之：晉升後要把握好機會，趁熱打鐵，努力做得更好。

職場主管不管大小，都是管理人員。由一名普通員工剛走上管理崗位，做好幾個轉換，就能提升管理能力。

由兵到將的轉換

要提升管理水平，首先要有管理意識。基層直接主管是兵頭將尾。既然做了主管，大小是員將，要有將的身份意識，不能把自己混同於普通一兵。如果不轉換，將不幹將的事就是失職，將幹兵的事就是越位，都不利於管理。這不是說要擺官樣子，脫離於群眾，而是要轉換兵的思維習慣，不忘將的責任，立足於將的位置想問題，幹事情，這叫管理意識。

由獨立幹到帶領大家乾的轉換

管理者的責任在於管。兵在將的統一指揮下，獨立工作，盡個人義務即可。而將卻不可自顧自，不僅自己要幹，更要帶著大家幹。自己幹得再好不是好，把大家帶領好，發揮群體綜合作用，才是好。自己幹好那叫服從管理，帶領大家幹這叫管理。提升管理能力，就要學習帶領人幹事，把自己的長處傳授給大家，把別人的長處用好。要把主要精力用在帶領大家幹事上，而不是一個人埋頭苦幹。從具體事務中脫離出來，更多地考慮如何把大家帶好，就是管理者的責任。

由動手到動腦的轉換

管理重要的是謀劃。普通員工重在落實，即動手，把活幹得漂亮就好。主管，要從團隊全域性考慮幹什麼，怎麼幹，資源和人力如何排程，實現保質保量及時完成任務的目的。這就是動腦。動腦是主管區別於普通員工的典型特徵。提升管理能力，就要提升動腦能力，會謀篇佈局，會拿方案。只會自己動手那是兵的事，會思考才是將的事。要逐步樹立動腦的習慣，避免將在幹兵在看現象發生。

由被動到主動的轉換

管理者謀事在先，謀定而後動。兵不在其位不謀其政，一般在別人指揮下做事，不能擅自行動，工作主動權不在自己手裡，所以，一般兵在等活幹。剛走上主管崗位的人，要儘快實現這個轉換，變被動為主動。你是將，大家在等你的指令，而你也在等，就是沒擔負起管理責任。提升管理水平，要由兵的被動轉換到將的主動工作上來。兵未動，我先行，一件事情未了，就考慮下一個動作，環環相扣，步步推進，工作有計劃有步驟，井井有條，忙而不亂。凡事自動自發，超前考慮，提前謀劃，準備充足，積極穩妥，工作按部就班，管理嚴謹有序，這就是管理能力的體現。

由會聽到會說的轉換

管理者要會說。下達指令是主管的權利和義務。兵更多的是聽，接受指令。主管更多的是會說，下達指令，指揮排程。動腦形成方案，還要推進方案，那就是要動口，即指揮佈置檢查督促鼓動，把計劃變成員工的行動。剛走上主管崗位，往往不適應這個狀態，不習慣這個方式。做好了這一個轉換，就是新主管由兵到將，破繭成蝶的成功。兵熊熊一個，將熊熊一窩。指揮不當，滿盤皆輸。善於指揮，一呼百應，溝通到位，排程有方，做到如此，新主管這個管理新兵就成為管理行家了。

紮根基層，深入群眾，做下屬認可的主管

新主管讓下屬認可，是管理要修煉的內容。基層直接主管，既是將尾，也是兵頭。在認真做好以上幾個轉換的同時，也要防止過激和過頭。直接主管是離兵最近的人，是聽到炮聲的人，崗位特殊，必須既做指揮員又做戰鬥員。這一點是直接主管區別於其他管理人員的地方。直接主管首要身份是將，但是切不可忘了自己還是兵，不可高高在上，當甩手掌櫃。因為你甩不了手，你手下就是兵，沒有管理上的助手，你不管就脫節，就失控。不脫離基層，和群眾打成一片，下屬覺得你還是原來的你，離他們近，和他們心連心，就能得到下屬的擁護和支援。下屬認可，管理順暢，就是管理水平的體現。

領導者不分職位高低，都必須具備一定的管理能力。在其位謀其政，是對領導者最起碼的要求。

作為一個新提拔的主管，管理能力一定是有所欠缺的，所以一定要有學習的緊迫性，儘快轉變好角色，早日適應管理崗位。

我認為應當在平常的工作中著重提升以下幾種能力：

1、溝通協調能力。基層管理者是聯絡上級和員工的紐帶，是保證上級決策執行到位的關鍵一環，領導如果不具備良好的溝通協調能力，會使上級的決策貫徹不到位，員工的期盼得不到有效反映，會產生 “腸梗塞”病症，因此作為一名新提拔的主管，一定要練就良好溝通的能力。

2、有效決策的能力。一個團隊的工作效率不僅取決於良好的物質保障，更取決於指揮者的管理能力，要提高團隊的工作效率，首先要求管理者具備超前謀劃的能力，善於解決工作中的急難險重問題，將可能遇到的困難提前做好預案，保證工作按照既定方案執行，保證團隊良性運轉。

3、工作創新能力。創新是進步的手段，是團隊快速搶佔市場的有力武器。作為一名新提拔的主管，一定要在工作中提高創新能力，在工作中不要因循守舊，不呆板，練就善於用新辦法解決新問題的能力。

4、以身作則，提高團隊執行力。一個團隊是否具有戰鬥力，不僅要看團隊的精神面貌，更要看團隊的執行力。對於新提拔的主管，在團隊中一定要以身作則、率先垂範，為員工做好榜樣，使員工自動的向自己看起，形成嚴肅活潑的良好風氣。

一名新提拔主管要想有更大的發展，必須靜下心來，扎扎實走好每一步路，不斷在工作中提高自己的能力，在成就自己的同時為公司、團隊貢獻自己的力量，就一定可以取得雙贏的結果。

海爾Quattroporte張瑞敏說過：把一件簡單的事情做好就不簡單，把一件不平凡的工作做好就不平凡。

基層主管是是上面領導和基礎員工溝通的樞紐，首要提升溝通和協調能力，還有專業能力要強，俗話說打鐵還要自身硬……

小主管如何提升自己的管理能力？實際上這個問題是職場大多數基層管理要問的。對於管理能力而言，內容太泛太廣，沒有明確的定論和方法讓我們一下子變得厲害起來，只能一點一點的去積累。筆者這幾年也一直從事基層主管的工作，在管理能力提升上有所實踐，在我看來要提升自己的管理能力，必須從以下幾個方面：

【一】提升管理能力的第一件事就是學會工作分解

提升管理能力很不容易，但是體現管理者能力的基礎就是把事情做好做順，完成工作是對管理能力的基本反饋。那麼，我們要解決這個問題就要把自己的工作細分清楚，工作目標分解，讓每個員工有事做，讓團隊業務順利開展，這就體現出了管理能力。

【二】業務能力由深到廣，逐漸實現橫向發展

對於我們的知識面來講，從來都有縱向橫向之分。從員工提升到管理，很大程度是因為我們在業務領域的專業性。成為管理以後，我們就不能單靠原來的業務能力了，而是更多的利用組織行為學和管理學的一些內容，透過管理技巧的提升，對組織的績效提升起到作用，這些就是管理能力提升的表現。

【三】學習辦公軟體和工具技巧，提升做事效率

做了主管以後，你會發現自己比作員工忙多了，領導安排的事，團隊業務的事情你都要負責。這種情況下，你必須為自己擠出時間，靠別人不一定能完成，只有自己處理工作的效率提升，才是最根本的保證。

【四】人情世故，溝通交際能力提升

從員工到管理，我們的業務從本身的工作變成了跨部門溝通與協調，跟“人”打交道，那一定要和別人建立聯絡和交情。學習處理人情世故，注重溝通技巧和溝通效率，從而提升管理能力。

一、完成管理者身份轉變

想要做好管理，首先要從員工轉變為管理者，認識管理者這個角色。通常情況下，管理者的職責是計劃、組織、協調、人事、控制，管理者的工作就是透過“管理”所屬員工實現團隊目標。更重要的是管理者要學會“領導”，成為一名領導者，營造積極向上的工作氛圍，在工作中激勵士氣，提高團隊的凝聚力和工作效率。

對於剛提拔上來的主管，可能仍需要承擔部分或是關鍵部分的業務工作，這也是合情合理的，但是你一定要分清主次，把自己更多的精力分配到管理上，做到把控全域性。

二、建立並最佳化自己的管理風格

每個人都有自己的性格，同樣，不同的管理者，也有不同的管理風格。作為一名新上任的主管，你要了解團隊成員的脾性，確立自己的管理風格。比如，有的管理者比較嚴厲，做事說一不二；有的管理者願意傾聽下屬意見，比較民主；有的專業能力很強，透過這點確立自己的威信。

優秀管理者的管理風格一般表現為親和、民主、權威等特徵，而不是命令、強制等。不同的管理風格會形成不同的團隊氛圍，比如有的沉悶、混亂、鬆散；有的活躍、明晰、團結；有的消極、士氣低沉；有的積極、士氣高昂。不同的管理風格，最終決定了團隊的工作效率和目標實現。

所以，你需要儘快確立自己的管理風格，並根據團隊人員的特點，不斷最佳化調整，營造良好的團隊氛圍。

三、做到知人善任

不同的工作崗位，對於員工任職要求的素質和標準不同，作為主管，應首先了解團隊中各工作崗位和每位員工的特點，做到知人善任。比如培訓崗位可以安排善於溝通、普通話好的員工；技術崗位可以安排喜歡鑽研技術、工作細心的員工。這樣才能發揮員工的長處，樂得其所。

對不適合當前職位的員工，你應該在充分溝通的前提下，將其另行安排。對於適合當尚不能勝任的員工進行針對性輔導，幫助其快速成長。

結語

成為一名主管，是你職業生涯前進道路上的一小步，是一個新的開始，你需要透過自己的努力，管理好你的團隊，贏得團隊成員的支援，發揮你的影響力。

恭喜你，從普通員工提升成了主管，進入了管理得通道。當年剛被提升為主管的時候，開始是腳忙手亂的，把最難的任務留給自己，我覺得我自己做最放心，別人做了出一點差錯，就覺得這麼簡單也會做錯，有些人還振振有詞，於是覺得做領導也太沒有意思，還不如做回員工， 受大家尊敬，受大家佩服。

可是過了適應期後，所有的事情越多越順，有了越多越多的成果，就會越來越有成就感，如何提高自己的管理能力，需要從心理和能力方面進行提升。

1）首先要轉變思想，從自己成功到依靠下屬一起成功

當主管以後，有一個很大轉變，就是你需要從以前的單打獨鬥，變成和團隊一起成功，你需要依賴下屬來一起完成任務，一起成功。

在這個團隊，你可能不是做的最多，你可能不是做最難的，但是你是把所有人的技能凝合到一塊，發揮出1+1>2的能力，讓整個團隊成功。

所以，要轉變思想，不要一有問題就自己上，覺得我自己做變帶人做快，那這樣下屬不成長， 你就會累死。

2）工作技能轉變

新手管理人員，不知道管理工作從何下手，感覺很混亂效率降低，感覺沒有得到一個好經理人，反而失去了一個能幹的業務高手，晉升後，新經理人比以前更忙碌，沒有發現他們晉升的喜悅感

不讓新經理帶人輔導人的時候還好，現在需要做這些反而出現很多矛盾，公司希望晉升後的經理人能儘快擔當起責任達成目標，實施卻差強人意。所以需要工作技能的改變。

1）界定和佈置工作，包括與上司，員工溝通，讓下屬做什麼，如何給下屬佈置工作，以及任務計劃，組織結構，選拔人員和工作授權。

這個是新手管理者遇到的很大一個挑戰，原來都是被動接受任務，所以有等的想法。現在你要成為主動的人，主動與上司領取任務，拿到任務以後，對任務進行分解，找到合適的人，分配出去，做好計劃。

在執行的過程中，跟進進度，如果出了什麼問題，要協調解決。做完了以後，對成果進行報告。

在這個過程中， 都是一個人來完成，這個時候，你是孤獨的。在原來，都是一夥人一起做事，現在，你會發現，有不少事情是要獨立自己完成的。

2）提高下屬的勝任能力，包括透過監督，指導，反饋，獲取資源，解決問題和交流溝通這些方式

要想獲得成功，需要一個重大的轉變，既他們的工作成果不再是透過自己親自去獲得，而是透過下屬和團隊的努力去獲的。

那這個時候，提高下屬的勝任力就變得非常重要，只有下屬成功了，你才能成功， 於是需要對下屬進行指導。

在做的過程中，需要跟進進度，對於好的，壞的進行反饋，讓下屬看到自己的有點和缺點，這樣才能進步。

定期與下屬溝通，知道他們的想法，如果他們有困難，有猶豫，要激勵他們，如果他們有什麼成果，需要鼓勵他們。幫助下屬制定他們的職業規劃，讓他們覺得在公司是有出出路，有機會的，留住員工。

3）關係建立，主要指建立與下屬，上司和相關部門坦率交流與相互信任的合作關係

很多時候，只有領導參與跨部門的溝通，在跨部門的溝通中，需要刷臉，這個時候需要跟別的部門建立聯絡，維護好關係，關鍵時刻才能辦好事情。

作為上司和下屬的連線點，需要同上司爭取資源，分配好資源給下屬。這樣才能讓團隊做事跟高效。

總之，作為新的領導，需要轉變思想，然後重新安排自己的工作，需要分配工作，提高下屬工作能力，建立關係來提高自己的領導力。