在筆者看來，二者都是中國企業的代表。只是它們所走的模式不同，華為走的是技術為主導，聯想則是更側重於營銷和渠道。

因此，今天的命運不同，很大程度上在於兩家選擇的道路不同。相比之下，聯想雖次於華為，但比其他企業還是佼佼者。

比較宏大的問題，個人從業務、領導人、企業研發投入幾個方面作解：

1、業務層，聯想主要還是以pc為主獲得大發展的，在ibm、dell等國際品牌高階高價格市場下，聯想價效比高的pc策略符合國內消費者的消費能力和消費慾望，搶佔了市場份額。進而發展為收購了ibm的pc業務，如此佳績當時也是令人振奮。以pc為主，聯想在較短的時間裡進行了多種業務，包括進軍手機，收購moto。如今，手機業務已成為負擔。

而華為一直深耕通訊裝置市場，同樣是高性價比策略，在基礎通訊服務高速發展的情況下，不光在國內市場佔有率不錯且在海外市場擴張迅速。抓住了通訊大發展的市場機遇。在此基礎上，開展了業務有邏輯性的延伸，進入手機領域。從業務佈局上看華為更穩紮穩打。

2、領導人層面，任正非和柳傳志兩個企業的靈魂人物，都很優秀。但對比起來，任更低調務實更拼，對於業務的危機感更強。在對團隊的培養上，有看法也認為華為更有效。

3、從兩家的業務也可以看得出，以個人使用者為主的聯想其業務更注重市場渠道能力，以通訊企業為主的華為，更注重研發投入，技術儲備。技術創新能力是提供持續競爭力的基礎。因此我們可以看到，同樣是智慧手機市場，華為的手機競爭力表現的比聯想更突出。而華為又開始了二合一筆記本業務，未來還將在這個市場繼續衝擊。

當然，還有可以從華為的不上市的企業制度安排做解釋。不管怎麼樣，最近任正非在科技創新大會上的發言表明了自己的困惑與憂慮。這意味著無論是華為還是聯想，都已經面臨後續持續發展的壓力問題。作為中國優秀企業的代表，希望都能從憂慮和困境中走出來。

華為和和聯想本身的產品沒有太大的問題，目前zuk迴歸聯想兩家廠商各個價格的產品線都有，但是問題出在品牌影響力和營銷方式上，很少會見到地鐵機場等公共場所有聯想手機的廣告，陳旭東也承認聯想手機目前的確遇到了問題，但不是產品本身的問題，是營銷不行，下階段打算在機場等地猛砸廣告，要說廣告營銷聯想應該砸不過 藍綠廠和華為，但起碼現在的聯想有這個意識了 。

當時華為和聯想，是蠻有故事的，其實就是權力的遊戲爭奪戰。聯想內部，就手機而言，在運營商時代，把控住了大潮，之前的聯想樂Phone賣得還是可以的。而華為當時的發展勢頭並沒有聯想那麼牛逼，可到了網際網路時代，一切變了，小米把高性價比玩得更透，而聯想以往的運營商不再強勢，華為的產品也沒有很好。但華為有了老任，把智慧終端的事情堅持下來，一直幹，一開始是晶片，一開始很渣，當時我跟一個手機愛好者談論，他說華為講得是佈局，幾年後才知道，接著幾年之後，華為、榮耀強勢崛起，而聯想呢，在經歷內部的XXX之後，就。。。。。你懂得，具體想知道，我慢慢告訴你。

路徑依賴，或者企業基因。

聯想在北京，中科院背景，道路上選擇了“貿工技”…以上種種因素決定了這家公司文化與價值。

華為在深圳，民企，它選擇了在狼性價格戰上的技術與研發，任正非又是軍人出身，全球佈局，這是華為文化與價值。

企業文化與價值觀，沒有對錯。城市差異也是最合適的選擇。

然後…

就是這樣啦。

產品層面，聯想是B2C，在前端，華為最核心的是底層技術與產品，B2B，再後來做的B2C…市場上，各人品味與選擇會變，但底層需求在，華為至少可以旱澇保收，才有更足力量向手機擴充套件。

華為如三星，它是一個產業鏈條的佈局。

聯想，它只是一條產業鏈的末端資源整合與最佳化。

華為優勢在研發與技術；聯想優勢在市場、渠道與成本控制。

單純的說誰更成功顯然沒太多好說的，關鍵是對中國來說，這兩家的發展都有它的意義，都是中國企業走的通的成功道路。

2003年的時候，聯想的收入只是華為的六成左右，到2008年的時候聯想首次成為全球500強，而華為則落後兩年到2010年的時候成為全球500強。

2014年聯想的營收達到387億美元，華為營收395億美元，兩家位居2015年全球500強的位置分別是231位、228位，從這個發展過程可以看出華為和聯想能做到如此的地位都證明了它們的成功，甚至聯想更從當初遠遠落後於華為到超前於華為。

對於中國這樣的一個發展中國家，最重要的就是拉動自己的出口，華為和聯想各自在全球市場都有它們的出色表現，推動了中國的出口，值得中國其他企業學習。

聯想如今是全球PC第一大品牌，其PC銷量中有約六成在海外市場完成；手機是全球前十強，尤其難得的是聯想的手機有近八成是在海外市場完成的，MOTO是美國市場前五大品牌，聯想+MOTO是印度第三大品牌。

華為總體業務營收方面據說海外市場佔比超過六成，其實這個主要是指它的運營商業務，經過20多年的發展其已經成為全球第一大電信運營商，正是因為這樣華為成為中國企業的代表。

華為的手機業務已經成為全球第三大，不過在海外市場銷量方面卻不如聯想，2015年其海外銷量大約在4600萬左右比聯想的5100萬少，海外銷量佔比大約在四成更遠不如聯想的近八成。

事實上這兩家企業有一樣基本是相同的，它們都依賴中國市場來獲得在全球市場的擴張，中國市場為它們提供了相當部分的利潤，這無論是當初聯想依靠中國市場扭虧、華為2009年-2011年依靠中國市場趕超愛立信都說明如此。

2015年，聯想手機在中國市場的大幅度衰落導致其在全球銷售額方面與華為拉大差距，其要扭轉目前不利的態勢需要在中國市場快速改變策略，對於這兩家企業來說中國市場是它們決定自己成敗的關鍵。

華為和聯想到今天命運如此不同，核心原因我認為有三點：

第一：早期市場定位決定了今天的結局。

通訊市場在過去的十幾年，是一個高速發展、迅速擴大的領域，華為早期選擇這個市場進入，決定了其面臨的市場是一個具有成長性的市場；而聯想早期進入的PC市場，隨著移動寬頻和智慧終端的發展，PC產業逐漸被移動替代，俗話說，男怕入錯行，聯想入的行，就決定了他的今天地位。而聯想又在重大技術變革的過程中，其領導者缺乏足夠的敏銳錯失良機

第二：企業激勵制度和文化決定了兩者的差距。

華為能夠高速發展的內因之一就是他解決了公司是誰的的問題，透過員工持股計劃，透過奮鬥者文化，華為形成了強大內部發展動能；而反觀聯想，在企業激勵制度上始終未能解決這個問題，以至於曾經有帖子在聯想裁員的時候，喊出聯想不是我的家。

第三：創始人決定了命運的不同。

柳傳志和任正非都是改革開放初期堪稱偉大的企業家，但是這二者對商業、客戶、行業的認知又截然不同，這使得聯想和華為走上了不同的發展模式、發展路徑，更為關鍵的是，在如何選擇下一代接班人上，聯想因為早期內部紛爭而分裂，但是華為卻透過輪值CEO制度，很好的解決了這個問題。

（1）首先兩者的業務主航道不同，這兩家公司只是業務有交集，本行完全不同，華為老本行是資訊與通訊解決方案供應商，這幾年一直處於上升的領域，且處於電信壟斷領域。而聯想老本行是電腦銷售，在民用級電腦普及時代，確實是站在風口賺了錢，但是現在普及基本結束了，主航道已經是一個衰退的領域。

（2）其次是領導人氣質不同，柳傳志，1944年4月29日出生於江蘇鎮江，銷售出身。任正非，1944年10月25日出生於貴州省鎮寧縣，軍人、技術屌絲出身。柳總多年前已經退居幕後，聯想實際打理人是二代楊元慶，而任總現在仍是華為的實際掌舵人。一代創業者和二代守成者的格局和擔當是不一樣的。

（3）最後是團隊管理，聯想在柳總退居幕後時，就產生了強烈的交接動盪，進而導致分家。而楊元慶上位後，也始終面臨著來自內部不同人士的地位挑戰，特別是與劉軍的鬥爭，間接導致聯想手機業務的慘敗。而華為還未經歷過控制權交替，至少沒有內傷，當然以後交替時，風險一樣存在。

但是說實話，三十年河東，三十年河西，歷史的長河裡，誰最後勝出，現在就下結論，還為時過早。

如果覺得哥說得有道理，讚我到樓頂！！！

聯想一直走的是品牌路線，以為可以藉助聯想這個品牌價值溢價到手機，並沒有重視軟體硬體方面的研發和品牌宣傳，所以渠道很給力，但是結果是使用者買到後並沒有形成口碑，甚至對聯想的品牌尤其是手機變得疲弱，讓人覺得聯想就是賣電腦的，它真坐不了手機，這種由於定位不準的打法對於聯想手機來說是要命的。

而華為一直都是做硬體和軟體研發的，使用者也是知道的，它是通訊行業的再世界的佼佼者，更多的時候讓華人自豪，因為在國內各方面技術都被國外壟斷的情況下，華為能做到如此，這種自豪感是油然而生的，發自肺腑的。

而轉型做手機，技術研發等方面更沒問題，在體驗上下足了功夫，使用者口碑方面很容易形成了，在加上華為有意無意的拿出中國產中的“蘋果手機”來直擊使用者心目中的代工之痛，更讓華為在使用者心智中有了中國蘋果的定位。

所以從一開始來說，聯想和華為就不是在一個起跑線上的，而聯想半路又跑偏了，掉隊是在所難免的

最根本的原因，聯想選了兩個銷售人員當Quattroporte，把自己當成了雜貨店而不是生產商。歷史證明，只有技術人員適合當公司Quattroporte，微軟，谷歌，蘋果，oracle，asp，通用，豐田………他們的頭無一例外的都是搞技術出身！

華為和聯想，簡直就是兩種人生的真實寫照。

一個是鄉下泥腿子，一直幹髒累差活，偏居一隅，不為世人矚目；一個是高富帥，剩在帝都，老爸中科院，創業雖然艱辛，但佔據天時地利人和。

沒錯，華為就是一個泥腿子，徹徹底底的民營企業，粗獷如同老毛子的武器，野蠻生長在那除了人和制度外，一無所有的特區。

聯想就是那個富二代，誕生在中科院，很早就引起了中央的重視，傾斜了各種資源，很早就代表了中國企業在世界的形象。

泥腿子老老實實搬磚，從最危險最累最差的活兒幹起，中東沒人去，我去，非洲有利潤，我去，最後逐漸在通訊領域嶄露頭角，遭到美國阻擋，毫不氣餒，進入終端領域，打出榮耀品牌，進行董事會改革，CEO輪值制度。

聯想不屑於幹那些髒累差，貼牌能生產，就不要自己研發，有貿易能解決問題，為什麼要發展技術？如果能夠收購IBM的個人電腦，那ThinkPad就不用自己做。柳傳志欽點了楊元慶做接班人。對於手機業務，賣了又買回，折騰了一圈又回到原點。

華為就是兢兢業業做業務，腳踏實地，又仰望星空的典型。

聯想就是拈輕怕重要利潤，面對困難無遠見的典型。

結果，如你所見。

華為跟聯想差別還是很大的。

華為為什麼現在會成功，因為他們重視技術研發，技術在手天下我有，在國外吃過虧的華為對於專利積累是很用心的，華為不上市，只需要對自己負責，不需要對股市做出短期利益操作，有長期規劃，重視技術研發，不做大體量收購而是自己研發，捨得捨得，有舍才有現在的得。從海思坑人的K3V2處理器到現在一流的麒麟950，華為為了海思背了很多罵名，但是就因為寧願被罵名的扶持讓海思透過市場考驗，獲得足夠的研發資金，才讓麒麟成為手機處理器中出色的一員，華為不是沒有缺點，而是現在市場技術才是王道。

至於聯想，走的是貿工技路線，銷售為主導，這個在電腦初期確實有用，其實包括現在電腦行業的廠商都沒有太多的創新，所以pc市場一直在下滑，說的是手機搶市場，pc沒創新也是一個原因。聯想會的是建立銷售體系賣貨，分銷，還有就是收購，不是說收購不好，而是收購不能成為技術的主要來源，這個跟抄作業一樣，聯想基因裡不重視技術，而在現在的消費者市場，技術才是加分，你沒技術，沒外觀，手機介面那麼醜還沒有更新，國內國外差別對待，猶記得年初楊老闆表示中國手機市場不正常，我們聯想不跟你們玩，呵呵，愛玩玩不玩-_-||，你的手機有什麼東西是真的值得稱道的？質量？外觀？系統？訊號？售後？貌似都沒有啊，所以，腳踏實地很重要

聯想手機就是不能買，13年我花2000多元購買K900用了不到半年喇叭就不響了，去保修時說不在保修範圍內，只好自己花錢一百八換了一塊尾塊。可是用了三個月又壞了，就這樣一年換了三個尾板，換了一塊電池！誰還能說聯想手機好呀！

因為華為在創新方面投資了很多資金，而且我們可以看到華為有很多的專利，創新才是一個企業可續發展的動力

而聯想雖然也在進行創新，但是力度還是比較弱，我們在市場上看到更多的是聯想是在併購其他的企業，這個會損耗很大的資金，如果併購不成功還會帶來巨大的損失，從這幾次聯想收購來看都是失敗的，更加的導致了聯想的命運是困難重重的

售前靠吹 售後靠推 華為榮耀7的NFC問題什麼時候能解決 榮耀是後孃養的嗎VoLTE什麼時候能使用 餘大嘴還TMD零缺陷 不怕閃了舌頭 誰用誰後悔

聯想的產品沒有自己的核心技術，單純靠運營品牌和渠道。華為不同，華為有自己的核心競爭力，尤其是在通訊行業。IT行業如果沒有核心技術，但靠品牌，很難保持持久的競爭力。

我給老婆買了一個朵唯手機，她玩遊戲看影片的刷機兩次了，後來給她買了一個華為M2玩遊戲，為手機減負分開了，給女兒買一個聯想平板看動畫。個人感覺華為（3G執行記憶體）好用。不卡頓，聯想（4G執行記憶體）差些。

事先宣告，作者是IT行業從業者，與華為和聯想沒有任何利益關聯。

華為和聯想，其實並不應該放到一起比較。

聯想一開始就不是一家科技驅動型的公司，聯想曾經的成功，類似於小米曾經的成功，是商業模式、市場運作的成功。你聽說過聯想掌握什麼核心科技嗎？你聽說過有什麼國際專利嗎？聯想不生成cpu，也不生產記憶體，螢幕、硬碟等等都不生產。聯想有沒有研發部門呢？當然是有的，但是其角色類似於錘子手機的研發部門吧，成不了什麼氣候。這些年，聯想雖然收購了IBM的PC業務，但是也沒有在研發上提升自己，更多的是基於市場的考慮。

想比之下，華為就完全不同。首先應該說明一下，作為一個電信行業的從業者，有必要強調一下，手機只是華為的副業，屬於華為的終端部門，你所看到的華為手機只是華為的冰山一角。華為更牛逼的地方是一般消費者看不到的地方：基礎通訊設施裝置，通俗的說就是中國移動、中國電信的基站啊，交換機啊、都會網路、光線入戶、4G接入等等，這些裝置都是華為、中興、烽火這樣的廠商提供的。華為的本質是通訊裝置解決方案提供商，在這一塊，華為的對手是愛立信、阿爾卡特·朗訊等國際巨頭，這裡面需要強大的技術支撐，是真正的技術驅動型的業務。值得華人驕傲的是，這通訊裝置這一塊，華為已經做到了世界第一。其國際專利的保有量也足可以傲視群雄，前段時間華為起訴三星就是一個明證。

華為牛逼的地方多著，手機只是我們能感知到的地方而已。在手機CPU、基帶晶片方面，華為也已經走得很遠了。

總結一下：華為這些年一直走得很踏實，內功深厚，在通訊領域深耕，每天在研發方面的投入也是全國最高的；而聯想，只是一個追逐資本的弄潮兒而已。沒有自己的核心競爭力，走下坡路是時間問題，現在的小米也是一樣。

個人覺得，這個問題應該改為，華為和中興，如今命運為何如此不同？或者 華為和愛立信，如今命運為何如此不同。

另外給大家帶點額外資料，你知道麼，華為其實還生產紅酒哦，還挺高階，人家不只是搞通訊，有圖為證，大家可以上京東搜尋看看：

1，聯想是貿易為主，透過採購研發，推出一個產品，加大營銷，市場推出去

2，華為也做市場推力，但更靠產品本身過硬，品質吸引

3，聯想喜歡透過類似歐美的營銷，高大上的宣傳，來推產品

4，華為喜歡透過類似歐美的產品，高大上的產品，來推產品

5，一個重宣傳，一個重產品，宣傳的產品如果體驗不好，是負效應

6，華為WIFI、省電等很多技術，是偷偷提升，不做宣傳的，日久自然使用者口碑積累有優勢，什麼都說出去，甚至誇張說出去，是不明智的

華為和聯想的根基不同。

聯想經營的重點不是產品，不是技術，而是品牌。品牌營銷造就也聯想，也限制了聯想。沒有了對聯想品牌多年來的打造，聯想不會成為世界第一大PC品牌，但也正因為聯想品牌與PC的連結過於緊密，導致聯想幾乎無法走出PC的世界，在這一點上，在PC上橫掃世界的Intel也在智慧手機和其他智慧硬體上吃了大虧。

華為多年來的經營是全方面的，技術研發、銷售、服務、標準等全方位進擊，尤其是在近年來對愛立信和思科實現超越之後，對於基礎技術和行業標準的努力讓華為有了跟多個行業巨頭掰手腕的能力，在這一點上，聯想從未佔得上風，尤其是在聯想收購了IBM的THINKPAD之後，聯想對於研發的鄙夷更加清晰，他們最希望做的是收購而不是研發，而在業界的基礎更牢固根基扎的更深的華為能夠後來居上也理所當然。

不過，能堅持多年大手筆投入，抵住誘惑一直深入技術研發的華為管理層也值得敬佩。

柳傳志和任正非都是中國的商界傳奇，不過如果硬要兩廂對比的話，前者是合格的企業家，後者則更像老一代革命者之中的戰略家。