1.管理者，顧名思義:職能的管理者，管理是門藝術，上大學的時候市場營銷的老師一直給我們灌輸這種概念，它的藝術性在於我們在組織中要合理的使用手中的權利職能，做好協調、指揮、人事、激勵、決策。

2.我粗鄙的回答一下這個觀點，雖然我還沒有邁入中層管理者的步伐，但是我覺得自己的管理模式有優秀可借鑑之處，下面我們一起來學習叭～

a.一個組織當中管理者，首先應該做到帶頭模範作用（推己及人，若自己都做不好，相信很難服眾），同樣這個也是樹立權威的第一步。其次需要好的經驗和成果進行說話啦。

b.在管理當中應該合理的下放自己的權利給有能力的人，因為各個職能部門當中我們每個人個人的能力是有限的，如果一個人管理各個方面就會力不從心，可以適當的把一些相對不太重要的權力下放給到合適的人去做，可以達到事半功倍的效果，一方面給到這些人鍛鍊的機會，另一方面自己花更多的時間去做更重要的事情，但是同時也應當給到一個反饋機制，和這些有能力人員及時的溝通和反饋近況給出反饋建議。

c.一個團隊一個公司能夠向上不斷的發展，離不開凝聚力。凝聚力的形成也是需要一定的激勵措施，因此應該在日常當中不斷地提供一些員工福利和關懷,可以定期準備公司成果分享會和優秀經驗交流會，每個人在這樣的公司氛圍中快速成長肯定也是非常開心的。

d.我們耳熟能詳到馬斯洛需求理論，也是一個很棒的出發點，我們用人識人的時候應該提前去了解這個員工他到底是一個什麼樣子的人，他的一個環境和他應聘工作所需要達到一個什麼樣的一個目標，這些在面試都是非常關鍵的，將這份員工素材進行整理，定期進行詢問和反饋，如果有機會這個員工能夠在各個層次需求理論中不斷地得以攀升，相信他必將可以創造更大的價值。說的直白點:用人所需，助人為樂，定期溝通！

e.管理者在管理當中應該有一個宏觀調控的作用。面對不合時宜存在的問題，應該及時的調節，在處理過程中應該學會傾聽和注意對方的狀態（心理學知識也很重要），面對不同的上下層，應該學會不偏不倚，應該找到自己最佳的平衡點，做事情的時候應該考慮到處理這個問題的最差結果，也就是學會"憂患"，自我控制也是很關鍵的因素，很多人自己都管理不好也因此管理不好團隊。

f.我比較喜歡溝通，可能也是團隊成長快的主要原因，但是公司職能中，還是要學會公私分明，學會不帶著情緒做事情，並不是所有人說的都是對的，但是也並不是所有人說的都是錯的，應該學會斟酌和判斷是非。

g.學習是一個無止境的過程，應該在合理的分配自己的時間當中不斷的提升自己，關注員工狀態。顧全大局，相信一定可以做成一個好的管理者。

1，制定思路要清晰

走上中層管理者崗位前，一般只要求你根據上級指示結合本崗位的實際情況制定具體的工作計劃，所以思考問題集中在具體的崗位上。制定目標侷限於區域性的利益上，工作標準停留在直接領導的意願上。

上任之後不能讓自己的目光停留在原來的狹小範圍內，而要跳出原來的思維定式，以更高層次、更高境界來構築組織目標、計劃。

2，用信任拴住下屬

在工作任務佈置後，要隨時關注下屬的動態和工作的程序，對懶惰的下屬要督促；對信心不足的要鼓勵；對工作能力不強的要指點。

在工作任務完成後，要認真檢查工作質量，對下屬的工作成績作實事求是的評價，對存在問題或者沒有完成的“尾巴”及時補救。

3，用工作激勵下屬

中層管理者的工作任務主要“兩謀”：一是謀事即出主意，二是謀人即用幹部。

一方面中層管理者要善於謀是包括明確工作指導思想，把握重點難點安排實施步驟，把握最佳時機參與。最優辦法。

另一方面，中層管理者還要在某人上下功夫，主要包括以下幾個內容。

（1）瞭解各個下屬的特點，特別是優點長處，做到用人所長。

（2）找到下屬之間性格的最佳組合，做好協調工作。

（3）要關係激勵下屬，在分配任務時，清楚說明任務的每個細節，不要模稜兩可，弄得下屬不願操作。

總結：所以我師覺得中層管理者還要善於運用激勵手段，在傳達完工作任務之後，在強調工作的重要性的同時，向他們說明完成任務意味著什麼，在制度允許範圍內，可負責任的許諾給予物質或精神方面的獎勵。祝大家生活愉快，工作順利。

作為一名中層領導，最重要的是兩大塊：1，溝通。你要跟上級溝通，明確做事的目標，充分理解領導的想法。想法交流這很重要，根據領導想法交流自己的想法，更好的溝通交流才能確保工作目的的明確。中層領導做事，就是安排人做事，有的人能安排明白，有的人卻不能安排明白。其實就是管不明白人。管理人有最重要的三點。

一、做決定前，做充足的準備，不要朝令夕改！

做事之前一定要深思熟慮。不要上午剛安排的工作，中午就覺得不行又給否定了，導致下屬反覆做事，做很多無用功，下屬會生氣。舉個例子，公司有三件工作要做，第一，開車將小李送到火車站。第二，採購一些辦公用品。第三，給公司的汽車保養一下。

作為領導，如果交待工作任務，一定要考慮周全，學會一次性告知，比如上面的三件事，完全可以串起來做，讓司機小李先送老王，在回來的路上將車送去保養，在保養的間隙出去購買辦公用品。這樣是最科學，最合理的。

但有些公司管理者，總是想到哪裡指揮到哪裡，這三件事偏偏想到那件說哪件，把小李送走，剛回公司，領導就讓人家出去採購辦公用品，剛買完東西，就又讓人家出去保養車，明明一次可以做好的事，讓做三次，長此以往，你的威信就是在逐步降低！下屬會覺得你——不靠譜！

一件事要多考慮，身為領導把事想在前面，你把事安排的漂亮，下屬會佩服你。覺得能提升自己，能學到東西，人家也願意跟著你幹事。

二、確定明確的目標！

下屬最鬱悶的一件事，就是領導有時候提的目標不清楚！比如提一個增強公司的外在形象的目標，請問怎樣才算是增強？有沒有具體數字？具體標準？沒有考量的目標，提了也白提！

那什麼叫做明確的目標？就是要有明確的量化目標。比如說這個月銷售業績要提升一下。一定要說業績提升10萬元，確保目標確實可以實現的前提下，提出明確量化數字。如果只說提升一下，那麼1萬元也是提升。

提目標一定要有可操作性，要儘量具體化！這樣下屬才知道應該怎麼做，做到哪種程度才算好！

三、切忌多頭指揮！

很多單位或公司會犯這樣的錯誤，其出發點是想著多配幾個領導，表示重視這樣的事。結果往往會出現“一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃”，領導太多了，這人一句，那人一句，這個說往東，那個說往西，下屬不知道應該聽誰的了。

多頭指揮的結果就是，下屬無所適從，淨做些無用功！

你好，我是萬敢言

你的職場引路人。

從主管到經理，除了工資變高，地位變高，稱呼改變以外，最重要的事情是你從一個工作的執行者變成了一個工作的安排者。而他們的差別就是中層管理者最需要具備的素質。

這個素質絕對不是把自己的工作做好。

因為能提拔到中層幹部的工作能力一定都沒有大問題。但是你卻發現身邊的老劉老李老張工作非常優秀，但卻遲遲得不到提拔，這是為什麼呢？

因為他們缺乏了這樣一個能力。

就是將工作任務拆解併合理安排的能力。

比如這次疫情期間很多人覺得自己的工作效率變低了。實際上是由於它的領導者讓他們承擔了很多需要大量獨立思考的工作，導致員工很難完成。

而優秀的管理者能夠每天給到員工非常具體清晰明確的任務是使得員工減少很多思考，按照具體要求把每天的任務保質保量的完成就可以了。

那麼，什麼是工作任務拆解的能力呢？

我打個比方，你是一個店長。這個月的業績目標是一百萬。那麼你拆解的時候兩個店員每個人的業績目標50萬月底來檢查就好了，是這樣嗎？

並不是。

你只是把大問題變成了小問題，但員工依然不知道該怎麼下手。

你只有把這個目標拆成一個一個具體的任務。我們完成銷售目標需要引流，需要談單需要轉化率，需要二次客戶的消費。於是你把兩個人一個分配在店外面發傳單引流。一個在店內做講解並促成銷售。

對第一個人考核傳單傳送以及進店的人數。對第二個人考核人均的消費單價以及成單率。 如果他們的作業都達標的話，那麼你的業績也會達標。

這才是作為一箇中層管理者最厲害的地方，而當他們不知道怎麼做事，你也能夠手把手的教會他們該如何把這些事情做好。使他們僅僅透過努力就能夠完成任務。

這樣的中層領導是有核心競爭力的，不管在哪個企業，不管在什麼時代都會受到老闆的喜歡。

如果覺得答案對你有幫助，請幫我點亮一個小星星。

我是萬敢言，你的職場引路人。

中層管理者已經可以被稱為戰術管理者，其主要職責就是將組織內部的資源有效結合，合理計劃，協調組織，制定進度，分配權責，流程控制，基層管理以最後達到公司的目標。

做為一個優秀的中層管理者，應當具備的素質有：

1.正確的角色定位，做為中層管理，要對自己的職位有一個非常清晰的定位。理性化，結合企業架構來認清自己的權責對企業的意義所在，這樣才能有效的進行管理經營。

2. 內部創新的能力，這個能力要求中層管理者能夠概念化思考，邏輯判斷，合理規劃，依靠自己的能力與判斷力，在企業內部做出產品創新，服務創新，流程創新等，對企業競爭力實現改變。

3. 決策規劃能力，企業發展願景，中層往往要制定出目標現實化的規劃方案。所以，規劃能力非常重要。

4.執行力，對戰略意圖以及規劃，有效的貫徹執行。

5. 領導力，判斷力，中層往往要面臨直接的市場競爭，客戶溝通與其他內外情景，要獨自決定判斷，因此，判斷能力常常影響大局。

6.溝通能力，與高層，與客戶，與公司內部其他職能部門，與基層等

7. 教導力、培養力，授人以魚不如授人以漁，中層要擅於培養所屬員工，實現其成長，也可以擺脫焦頭爛額親力親為的低效模式，提高團隊默契與效率。

8.對細節的掌控，企業對細節的追求就是其成功的基石，必須務實，掌控細節，實現質化改變。

應該具備三個能力

1.認知自己定位，中層管理者就是上傳下達，要認清自己的角色，職位在公司的重要性，在員工形象的保持著，做到管理者的有義務和責任，我們應該知道自己該做什麼，管理什麼！達成什麼樣的目標！

2.高效溝通和執行力，溝通能力與自己上司和跨部門溝通協調，與下屬的溝通等，這都是公司處理中不可缺少的，傳達和溝通工作都能做到高效及時，對於上級的工作安排能較高的執行力，能在規定時間和條件下完成任務，達成工作最佳的結果交給領導，反映出管理水平！

3.懂得授權和激勵，把權利和事項交給有能力的人去做，即可鍛鍊人才，也可以激發員工動力，放權給員工，提現了你的權威也可以激發員工的感覺被重視，管理中也要有有獎有罰，從而讓員工從心眼裡尊重你，激勵員工方式就是有效的促使員工激勵向上，凝聚大家的力量做事，讓團隊不斷地向上發展，正確的處理員工的錯誤，錯就錯堅決要指出不能暴斃，不能縱容錯誤，但是也要包容員工一些小毛病，千萬不要糾別人小辮子，再者勇於承擔錯誤，不要叫別人給你背鍋，有問題立馬解決！！

我分享幾個核心點吧，

首先看一個管理者是否勝任，可以用三個維度判斷：

1）貢獻

2）能力

3）素養

而第二個維度：能力，可以用三把“尺子”衡量：

1）規劃能力

2）執行力

3）帶隊能力

中層管理者階層，是企業發展至一定規模，組織結構分化的必然結果。

望文生義，中層管理者上承高層（決策層），下接基層（執行層），處於組織結構中的節點位置，是企業運營發展的中堅力量。

一方面，中層管理者需要充分理解高層的戰略決策，將戰略決策轉化為可落地的執行方案，以基層員工容易接受的方式，向下宣導、執行、監督，在許可權範圍內權變，為執行結果負責；

一方面，要將計劃的執行過程、執行結果，甚至基層成員的工作狀況，概括、提煉成有價值的資訊，向上反饋。正所謂“上情下達，下情上達”。

中層所處的位置，肩負的職責，決定了中層管理者，需要具備以下幾大模組的能力：

轉化能力

中層決不是傳聲筒，不是簡單地將戰略決策向下釋出，也不是將基層資訊一字不漏向上反憒。中層管理者，應在充分理解公司戰略的前提下，搭建聯結戰略決策和落地執行之間的橋樑。

一方面，將戰略決策拆解成一系列可執行的舉措，結合資源狀況（人、財、物、時間等），形成執行方案（計劃），向下推行，遵循決策原則而不失靈活；

一方面，能提取執行過程、執行結果中的關鍵資訊，形成有助於高層決策的報告、提案，向上反饋，因繁就簡而不失深度。

這個“傳情達意”的能力，稱之為轉化能力，是中層管理者的核心能力。轉化的成果，是中層管理者最具價值的部分，是衡量中層管理者工作成效的核心尺度。

專業能力

基於中層管理者職責與轉化能力要求，在專業方向的能力維度，可以向下拆解為以下能力：

計劃與總結，是PDCA工作迴圈中不可或缺的環節。凡事預者則立，不預則廢，公司決策的推行，必須在充分計劃的保駕護航下，才有可能實現落地，因此，計劃能力是中層管理者必備技能之一。同樣的，工作做得如何，結果如何評估，及時的總結，是獲得持續進步的源泉。組織與協調，計劃的落地執行，少不了人、財、物的組織與協調，能否把各關聯要素有機整合，圍繞目標推進，是對管理者的重要考驗之一。問題分析與解決，在決策轉為落地計劃過程中，在計劃向下推進過程中，在組織與協調過程中，一帆風順，暢行無阻，這基本上是做夢。實際上，在工作中，問題將層出不窮，防不勝防，而問題的價值在於，它是工作推進的重要突破口，掌握方法分析之，找到辦法解決之，是中層管理者面對問題的應有態度。團隊管理，中層管理者決不是一個人在戰鬥，而是帶領或指引一個團隊向目標前進，能否激發團隊成員自主能動性，能否規範團隊成員行為操守，能否協調團隊成員的分工與協作，是中層管理者的重要能力價值體現。

基礎能力

基於中層管理者職責與轉化能力要求，在基礎方向的能力維度，可以向下拆解為以下能力：

學習與應變，這個世界，唯一不變的是世界一直在變，外部環境、內部發展，無時不在呼喚新知識、新觀念，即便高層下達一個決策，都有可能是未曾接觸過的內容，作為中層管理者，十分必要及時掌握與工作、專業相關的新知識、新工具、新方法，找到應對變化的解決方案。人際溝通，管理者最重要的工作之一，就是溝通，向上溝通，向下溝通，橫向溝通。高效溝通是確保團隊目標一致，共同為目標努力的推進劑。難以想象，一個不溝通的團隊，會是什麼樣子。時間管理，既然處於組織架構中的節點位置，資訊流、工作流必然上下集中於中層，工作事項難免繁雜，良好的時間管理習慣，能夠令工作更具條理。凡事有輕重緩急，抓住影響工作成效的關鍵事項，其他的，就讓他們隨風而去吧。情緒管理，有人說“中層管理者，就是風箱裡的老鼠，兩頭受氣”，這話一點不假，高層質疑決策推行不暢，執行層質疑決策有問題，所有的問題、壓力、情緒都會聚集在中層，必須承受，必須面對，必須解決，如此，高層離你不遠了。

謝題主！首先要定義，企業中層管理的核心職責是什麼！四個字可以概括：即‘承上啟下’！企業經營計劃目標猶如‘主動齒輪’，員工下屬則是‘被動齒輪’。中層管理則是連線‘主’、‘被’動的‘鏈條’！計劃目標透過中層管理帶動下屬員工予以完成！這是中層管理的職責定義！因此在褚多的要具備的工作能力中，其‘執行力’是第一首選。也就是說，在接受或執行上級佈置的任務時，不得推諉或者是‘討價還價！其二，在分解並下達任務後，需要員工下屬共同來完成任務，這時需要具備的是‘凝聚力’。其三，在生產落實的過程中，要加強巡視，及時的發現問題，為‘洞察力’。做到對生產工藝的每道工序過程，進而達到對整個過程的‘控制能力’！針對生產製造過程中出現的，非屬本部門的問題，適時的反映、彙報。這是‘反饋能力’。（這是企培訓課上，我最簡單、最直接的描述）歡迎斧正！

應該有開闊的眼界跟胸襟，隨時隨地都要學習提升自己的管理能力跟水平！更應該要有服務員工，尊重員工以人為本的管理理念！

我認為一個優秀的中層管理者，應該具備：1.執行力，中層是需要出結果的，所以對於公司的目標指標、任務要做到強力保障有效執行，結果反饋；2.溝通能力：中層幹部相當於橋樑，起到上傳下達，承上啟下作用；3.領導力：中層賦予的有很多管理許可權，自己職責範圍內的事務要能解決，不能一味的向上級彙報，否則就沒有存在的價值。

從實戰角度談一下一個中層管理者應具備的能力。

1，要有交強的理解能力。

對公司未來一段時間的方針政策和老闆管理企業的理念。要融會貫通。綱舉目張。要避免工作走偏。

2，要有較強的部門協調能力。

一箇中層幹部在管理本部門的同時，還要和其它部門協調工作。跟各部門工作協調好了，總體工作就流暢。有利於自己本部門的工作。也有利於全公司的工作。如果協調不好，工作會出現阻礙，問題會推到老闆哪裡去。

3，要有較強的領導能力。

以優秀的人格魅力，建立起威信，把下屬緊緊團結在你的周圍，知人善任。工作安排的頭頭是道。全員在工作上勁往一處使。公司交給的任務就會順利完成。

4，要有交強的業務能力。

讓人服需拿出自己的真本事。能對下屬提出的方案做出指導性意見。對重大專案能首先做出方案設計。

5，要有擔當精神。

部門是一個整體。工作中不可能沒有紕漏。出了問題不能推給下屬。要敢於自己承擔。這樣的領導，下屬都會實心實意的跟著幹。

6，要關心下屬的生活。

對下屬的家庭狀況要有大概的瞭解。要經常談心，如遇困難在力所能及的情況下幫助解決。經常組織團隊活動。建立和諧的人際關係。

1、優秀的中層管理者要有溝通能力，能與不同層次的人溝通交流

中層管理者的溝通能力要強，不但能夠和公司內部各個層級的領導溝通，還要能夠和同事溝通，和客戶溝通，好的溝通方式是解決問題的關鍵，可能一兩句話就把問題解決了，所以溝通能力也是衡量一個管理者是否優秀的標準，同時，溝通也是管理員工的一把鑰匙。

2、優秀的中層管理者要有擔當精神，關鍵時刻可以挺身而出，替下屬受過

中層管理者要有擔當精神，敢於承擔團隊內的管理責任，不要把所有的錯誤都推給下屬，功勞都留給自己，把自己應該承擔的責任擔起來，只有這樣才能獲得所有下屬的信賴，有些時候為了維護團隊的利益，在關鍵性問題上還要替下屬受過，勇敢的去“背黑鍋”。

3、優秀的中層管理者做事要有原則，能夠做到賞罰分明，公平公正

中層管理者做事一定要有原則，雷厲風行，該賞的賞，該罰的罰，做到賞罰分明，只有這樣才能夠樹立起自身的形象，才能夠讓全體下屬信服自己。

4、優秀的中層管理者一定要關心愛護下屬，知人善任

中層管理者要能全面的瞭解自己的下屬，對每個人的工作能力和所擅長的工作領域都要掌握，以便合理地安排其工作內容，或進行工作培訓，做到有的放矢，從而更好地提高工作效率，對於下屬在工作和生活中遇到的困難，能夠提供力所能及的幫助，要增強團隊的協作性，以便提高整個團隊的粘性。

5、優秀的中層管理者要能屈能伸，妥善處理上下級關係，解決問題的能力要強

一個優秀的中層管理者，要有很強的解決問題的能力，在工作中，不出現各種問題是不可能的，出現了問題就要合理妥善的解決，有些問題還要當機立斷，要有現場處置的能力，不要在下屬面前猶豫不決，不敢做任何決定，甚至要請示上級領導。所有的這些都會給下屬造成你沒有解決問題的能力的印象，導致下屬對你缺乏認同感。有時在工作中還要承受來自上級的壓力，甚至於領導的責罵。

6、優秀的中層管理者組織協調和執行力要強

中層管理者一定要有很強的執行力，不但要對公司的整體發展目標和方針政策瞭然於胸，還要有帶領本團隊不折不扣地去執行。在長期的工作當中，要善於做工作總結，及時回頭看，工作的目標方向是否偏離，還要有糾偏的能力，以確保工作目標的一致性。

在一個組織中，大家有意無意會把一個公司的組織分為三層，如果把它們從高到低排列一下，這按個層次就是高層、中層和基層。高層的核心能力是戰略能力，我們也可以稱之為宏觀能力；基層的核心能力是專業或技術能力，我們也可以稱之為動手能力。通俗一點解釋，就是高層要從大局出主意，基層要從小處實現高層從大局觀作出的決策。這樣看來，中層在高層和基層之間不是“佔著茅坑不拉屎”嗎？還要中層幹什麼？高層說什麼，基層去做不就可以了嗎？

理論上講的確如此。一個說，一個做，任務就完成了。可以真正在實踐中，完全不是我們想象的那麼回事。這樣的觀點很像人做事的規律一樣：腦子想出一個主意，手腳去按照這個主意去做就可以。可事實上，腦子裡想出的這個主意，要透過神經系統（資訊傳遞系統）把這個主意傳遞給手腳，手腳才會動起來。這裡的神經系統/資訊傳遞系統，其實類似於中層的作用，儘管它們的作用並不完全一樣。就像一個人做出決策，要讓一個遠在另一個地方的人執行這個決策一樣，他需要一個媒介把決策的資訊傳遞給遠在另一個地方的人。這個媒介，就是通訊系統。中層類似於這個通訊系統。那麼，在一個組織裡，這個“通訊系統”需要什麼樣的能力呢？現實的通訊系統，要能把一個人的語音、文字、影象轉化成一種通訊語言，然後到了另一個人那裡時再還原成語音、文字、影象，以達到傳遞資訊的目的。組織的“通訊系統”中，即中層管理者，就是要把高層的意圖、決策，轉化成基層可以聽懂的語言，讓基層去動手執行。這就是中層的作用。

中層要想把這個作用發揮好，最需要的能力，就是轉化能力，即把高層的決策語言，轉化成基層能夠聽得懂的語言並傳遞給他們。這種轉化，包括了資訊分解、任務策略、做事方法。

這是中層必須具備的第一大能力：決策轉化能力，即把高層的意圖轉化成可執行的語言，（備註：這裡的語言不僅僅是指我們講話的語言文字，還包含可以達成高層意圖的策略、方法、辦法），使得基層能夠理解並進行操作。

但是，（基層的）人不是機器，編個程式，給個指令就能動起來。人的情緒、心態、動機，決定了他去執行操作的意願。情緒低落、心態不好、動機不強，中層轉化過來的“語言”就無法在基層得以實現。

所以，中層必須具備的第二大能力，就是激勵能力。他要讓自己有能力激發基層的情緒、轉變基層的工作心態、啟用基層的工作動機，使得基層願意或被願意用自己的專業/技術技能，去執行中層轉化的“語言”，從而實現高層的意圖。激勵能力的成果，就是調動基層員工的工作積極性和工作熱情。這裡所述的激勵能力，包括了設計有效激勵政策的能力、處理員工關係的能力、評價員工績效、設計約束性的機制的技能，它是這些技能的組合。

所以，優秀的中層管理者，必須具備這兩大能力，而且要充分把這兩大能力釋放出來，產生價值和成果。這兩大能力是“優秀”的基礎，價值和成果是驗證“優秀”的法寶。僅僅具備這兩項能力，還不能稱為“優秀”。優秀不在於能力，而在於成果。