結合多年工作經歷，來談談這個話題如何解決。這裡有三個要素，一是員工，二是企業，三是雙贏。下面逐一分析：

【1】先從員工角度看，員工需要怎麼做，才能與企業共贏。作為一個職場人，大家都很清楚，員工首先要認可這個企業，願意與企業共成長，認可企業的管理、文化、價值觀，以及企業的產品或服務，只有這樣，員工才可能與企業走到一起。

【2】其次，員工不光要認可企業，還要全力以赴的去做，光認可是不夠的，必須是自發自動的去做，在自己的崗位上盡責，出一份力，發一份光，不能站著位置不幹活，或者磨洋工，等著竊取別人的勞動果實。只有每個人都努力奮鬥了，企業才會有好的經濟效益，才能共同獲利。

【3】從企業的角度看，企業要吸引人才，需要有好的發展平臺，有一定的物質基礎，有基本的福利保障，有適合大家共同發展的文化氛圍，這是留住人才的基礎條件，有了這些，員工才願意留下來，為企業做事情。

【4】當然，企業光有這些基本的條件還是不夠的，要有好的管理模式，獎罰分明，能激勵員工拼命努力。還要有員工晉升的良好通道，讓那些努力奮鬥的人看到未來的希望。更要有適應市場的產品和服務，這是企業最終贏得客戶的關鍵，也是企業獲利的源泉。

【5】雙贏是員工和企業的共同目標，為了這個目標，員工要不光考慮自己的利益，還要為企業著想。企業也不能只考慮股東的利益，也要為員工的成長和進步創造各種條件，這樣才能實現良性迴圈，最終達到雙贏的目的。

這是一個大話題更是一個老話題！員工與企業共贏是企業的願望更是員工的期盼，但是在利益追逐的路上個人與企業往往會因為角度、高度、格局等原因無法走上共贏之路，甚至互相指責、反目成仇。

縱觀優秀的企業他們都有一個共同的特點，那就是員工在企業的平臺上滿意度相對較高。而那些運營不好的企業員工的滿意度也不高。是什麼因素決定了這一規律的發生呢？在個人與企業的關係構建中，個人利益和企業利益是一致的。只是因為員工對個人利益的追逐是遵循個人的邏輯思維導向，企業的利益追逐是遵循企業發展邏輯導向。兩者有根本的區別和不一樣的模式，正是因為模式不一樣同時員工希望企業遵循個人思維運作，而企業則希望員工遵循企業運營規則行事，在矛盾中很難尋求到平衡點和共識。矛盾就會愈演愈烈，各自指責抱怨對方。

那有沒有一種可能：員工和企業實現共贏？當然有，開篇就說了“優秀的企業大多都是個人與企業共贏的”！我們往往只看到共贏的結果卻忽略了雙方為共贏所做出的努力和相互的包容。所以，要實現員工和企業共贏不是一方做到就可以的。作為企業方更應該也有義務引導員工搭建平臺去創造和諧共贏的環境。作為員工也要清晰自己的職業未來需要平臺和培養，要心懷感恩。企業和員工之間的和諧共處是需要良好的企業運營管理作支撐的，也正是我們所希望的那樣實現共贏。一方面企業要具備完善的組織管理體系、員工培養機制、價值共享分配機制。另一方面員工也要換位思考，對企業平臺心懷敬畏之行，感謝企業給予的平臺來實現人生的價值！只有這樣才有員工和企業共贏的結果。

企業方面來講：

1.高要求准入

高中學歷只能從普工做起，入門都要大專學歷，一大堆的高學歷人才，技術骨幹，工程師，研發團隊。這個要求算不算高，後面還有幾輪的考試和麵試，試用期，考核期，別以為簡簡單單就能進入，這一整套折騰下來，你不死也要點層皮，接下來還有更嚴酷的事兒等著你。

2.嚴業績考核

每季度，每月的，年底的考核，達不到目標，要麼滾蛋，要麼降薪降職，重新去學習，查缺補漏，反省自我，一切都只靠業績說話，不來半點虛的，試問有多少人能堅持下來？

3.好機制平臺

老闆確實有魄力，開了先河，把員工納入企業，作為主人，給他們分股，分紅，這種機制現在競相模仿和借鑑，只有讓員工把工作當做事業來做，員工才不會三心二意，不出力氣，這種機制就是把員工利益與公司利益捆綁在一起，讓你主動奮鬥，這確實很高明，給了雙贏的機會。

員工方面來講：

1.苦幹實幹

慌無人煙的地方有他們，長年戰亂的地方有他們，越過高山，踏過激流，他們去的地方有些人一輩子都沒去過，他們經歷的艱苦，有些人一輩子都沒體驗過，在沒有人幫助，甚至語言不通或者有生命危險的地方，他們攻克了一個個困難，一個個挫折，毅然前進，他們不達目的誓不罷休。

2.接受淘汰

末尾淘汰制度，能力差的，業績不好的，要麼離職，要麼降低職位，試問，你能接受嗎？他們可以，他們都在努力著就是不願被人踩在腳下，他們心甘情願的接受者，前赴後繼，不屈不撓。

3.只為業績

不達目的不罷休，犧牲所有時間，無論是週末也好，節假日也罷，都在加班，有些人甚至放了被子在辦公室，辦公室就是臥室，累了躺躺，簡單的休息後又開始工作，只為了攻城略地，克服困難，做好事情，達成目標。有多少人可以這樣不休不眠的不間斷的工作。這樣只為了業績說話的一群人你能不被折服嗎？

雙贏，華為做到了。很多人都想在平臺裡實現雙贏，可是，天時地利人和能具備一二嗎？又或者是為了實現雙贏，你能把工作當做事業做嗎？能拼死拼活只為業績嗎？能堅持一不小心就被轟下臺而選擇再次努力向上爬嗎？能堅持嗎？…

說企業和客戶共贏，那是說給客戶聽的，難道還能在客戶面前說企業和員工共贏麼？我不知道你是站在哪個位置提出的這個問題，如果是管理者的角度，我認為員工是企業的基礎，沒有員工的辛勤勞動，企業能正常運作麼？管理者應從多方面，多角度來調動員工的工作積極性，口號只是其中之一。作為管理者，在與客戶談生意的時候沒必要把自己員工的利益說出來，因為在那時，員工與企業是一起的，這樣說反而得不到客戶的好感。

如果你是站在員工的角度來說，那麼我到要反問你一句了，如果公司和客戶都實現雙贏的話，你作為公司中的一員，難道沒有實現盈利麼？如果公司盈利了，員工自然會得到相應的利益。有時候不要過分看重這個口號，一個企業做的最多想的最多的是如何吸引客戶，員工和客戶爭什麼寵啊，你就代表著公司，應該始終和公司是保持一致的。這樣像你說的“三贏”的口號就沒有必要了嘛。。。

雙贏”來自於英文：“win——win”的中文翻譯。營銷學這樣認為，雙贏是成雙的，對於客戶與企業來說，應是客戶先贏企業後贏；對於員工與企業之間來說，應是員工先贏企業後贏。雙贏強調的是雙方的利益兼顧，即所謂的“贏者不全贏，輸者不全輸”。這是營銷中經常用的一種理論。多數人的所謂的雙贏就是大家都有好處，至少不會變得更壞。“雙贏”模式是中國傳統文化中“和合”思想與西方市場競爭理念相結合的產物。在現代企業經營管理中，有人強調“和諧高於一切”，有人提倡“競爭才能生存”，而實踐證明，和諧與競爭的統一才是企業經營的最高境界。 市場經濟是競爭經濟也是協作經濟，是社會化專業協作的大生產，因此在市場經濟條件下的企業運作中，競爭與協作不可分割地聯絡在一起。

首先管理者必須學會與員工資訊共享。

其次要相互承擔責任。

責任共擔，就是當企業出現問題時，不應把所有的責任推到員工頭上，管理者應當分析起原因，與員工一起解決。

企業管理者很有必要算一算忽視員工生存價值或者流失員工後給企業帶來的各方面損失。引才、用才固然重要，而透過一系列的措施激勵員工始終與企業保持價值趨向一致才能使企業快速發展。

最後員式是需要激勵的，

你管理者的目標一定要讓員工清楚地認識到，那是可以實現的，不要把自己的目標強加給員工，只有員工也認可以目標才是大家的目標，這樣才能認他們很好的執行，企業對於中層幹部一定要好好的重視才行，中層不倒企業才可以長久。

企業要想用好人，就必須有一個好的新酬機制才行，對那些核心的員工重要的員工要多給他們點好處才行，要給他們分點紅利這樣公司的事就是他們自己的事，他們做起來也就會特別的賣力，這樣公司和員工就能夠雙贏。

分析：首先只有企業發展了，員工才可能受益。其次呢，員工受益了，企業才能有繼續發展的後勁。所以，員工與企業的共贏是一個不斷迭代的良性迴圈過程。進入這樣的良性迴圈，企業和員工可以共同進步，和諧發展。

實現企業和員工的雙贏模式是建立一套員工與企業建立良性迴圈，我們可以從以下三個方面來推動實現：

建立共同的目標。組織與個人要有共同的目標，即志同道合。

建立共同的價值觀。為了實現組織目標，企業與個人對目標的價值有共同認知。

建立企業與員工的同步成長髮展路徑。為了實現組織目標，企業和個人應當在發展方向和路徑上保持一致，透過建立員工長期培訓機制，在企業增長的同時保證員工的成長。

構建這個良性迴圈，企業始終是處於主導地位。馬雲說過，“只有夢想、使命和價值體系才能讓我們走的更遠”。這裡的“我們”既包括馬雲也包括阿里巴巴的員工。企業家有這樣的戰略眼光，與員工實現共贏不是夢。因此，今天我們主要探討企業如何透過自身的建設來實現二者的共贏。

為了實現這樣三個方面的匹配，我們企業需要在制度上加以保證，從人力資源管理，績效考核，企業文化建設等方面建立系統的企業管理體系，最大限度地保證企業和員工能在正確的軌道上執行。當然，不是說企業和員工的三觀匹配了，企業就能發展，員工就能受益。畢竟，企業成功不僅僅靠的是三觀，還有市場、技術、策略、戰略、資源、運氣等各方面的因素。但當我們把員工與企業捆綁起來看的時候，即便是企業遇到外部困難時，企業也有可能與員工一起共渡難關。因此，今天我們著重討論在企業人力資源管理過程中，如何透過管理機制來實現員工與企業的共贏。

一、 建立共同的目標

所謂目標，這裡主要是組織目標與個人目標。我們不能要求所有人的目標都與組織目標一致。我們所能做的就是找到組織與個人目標間的共同點。比如，員工就來掙錢的，但企業團隊講的卻是情懷，講的是奉獻，講的是理想。這個時候，就會存在組織與個人目標的錯配，這樣再怎麼講也沒有辦法形成共贏。再比如，企業的目標是形成自有智慧財產權的核心技術，而員工想的卻是做代理，做客戶，做市場，然後出去自己單幹。這樣錯配的目標同樣不能實現共贏。因此，首先要有一個共同的目標，可以從以下三個方面考慮：

1-時間共同目標：從短期、中期、長期發展來看，組織目標和個人目標是否存在契合點，是否有共同利益存在。比如，對不同目標期間，追求短期目標的企業與追求長期目標的員工，是無法達成一致，企業需要迅速商業兌現，需要員工密集加班趕進度，促成張，如果有些員工追求長期穩定的發展，對於短期躍進式發展是無法達成目標一致性的，從而出現了目標期間的錯位。2-能力共同目標：從能力覆蓋角度看，組織與個人之間是否存在共通之處。比如，企業需要打造自主產品線，而市場總監一直是代理國外產品，有豐富的代理市場管理經驗。我們企業可以藉助市場總監在渠道構建方面的能力為自主產品構建代理渠道，一旦代理渠道形成，市場總監即便離職創業也可以做我們公司自主產品的代理，從而實現雙贏。

3-利益共同目標：從獲得利益的角度上看最直接，組織與個人之間存在的共同利益點，比如都要掙錢，員工也要賺錢，首先要先提高市場佔有率，加大投入市場投入等等。比如，阿里雲的成功，需要阿里有資金大量支援，員工有技術攻堅能力，雙方為雲技術實現合作共贏，專案歷經很多年，如果馬雲的目標不能夠與王堅的目標一致，阿里雲的成功就不是一件水到渠成的事。

如何建立雙方的共同目標呢？

首先，我們可以從源頭做起，對員工招聘把關，透過面試、筆試、簡歷、背調等多個渠道來對員工的目標進行甄別，尤其是中高層管理崗位的招聘工作，更要把企業願景、價值觀等都在招聘環節反覆雙方甄別清楚。

同時，也可以將企業目標以某種形式傳遞給面試求職者，以便企業和個人進行雙向選擇。畢竟，能力再強的員工，如果目標跟企業不一致，甚至矛盾，招進來反而會成負擔。另一方面，對於企業在職員工，可以透過企業培訓，企業文化建設，將企業目標以企業文化特徵，比如標語、口號的方式傳遞給員工，在企業發展目標上建立企業與員工的心理默契。

建立科學的目標體系：

目標體系的制定，需要符合SMART原則：

在企業事件中，目標的分解可以藉助Smart原則，它旨在目標的層級分解的量化指標的精細化和方向性的約束。以保證目標逐層分解後，仍然能夠跟與企業目標保持一致。

二、建立共同的價值體系

1-企業中的價值體系可以包含兩個層面：價值觀體系和價值傳遞體系。價值觀是判斷是非、利益的準則。價值傳遞體系是企業執行中價值的產生、流轉、輸出的過程。這裡，我們更關注的是價值觀的體系結構。

所謂共同價值觀體系，是判斷對錯，判斷是非，判斷價值的共同基準原則。企業中的價值觀體系，不是法律體系，而是高於法律；不限於社會道德體系，而是高於社會道德體系的價值體系。法律毫無疑問是不能碰觸的底線。在此之上，可稱之為私德，比如家庭內部的價值取向。公德則是超越家庭內部道德體系的價值取向。這就是不同層次價值體系的體現。在企業內也是如此，不同部門、層級的員工的價值觀必然不盡相同，但總體要與公司所倡導的價值取向一致。尤其是當面對問題時，更能體現價值觀體系的重要性，具體來說可以包括企業價值觀四個維度：

（1）對內：如何對待團隊內部問題。

（2）對外：如何對待外部團隊，如何對待客戶，如何對待社會。

（3）對人：別人的問題如何對待。

（4）對己：自己的問題如何對待。

這些都體現價值觀的重要維度。我們不能要求每個人都是一樣的能夠推己及人，能夠知人善用，能夠是非分明，能夠任勞任怨。除非，我們每個人都是這樣的，都是公平地處於同一個價值體系內部。否則，一旦出現差異，就會造成組織內部分裂、對立，從而破壞組織的凝聚力、戰鬥力，最終讓團隊分崩離析，不能實現團隊和個人共贏。

2-建立共同企業與員工的價值觀體系需要從企業管理制度和企業文化兩方面來做。

（1）建立符合企業價值體系的獎懲機制。

價值體系的形成要靠合理的獎懲機制。獎懲機制其實是相互的。比如，谷歌公司早期價值體系是所謂的不作惡，但當谷歌開始參與一些專案後，很多員工認為谷歌背離了其所宣揚的價值觀轉而離職，這就是員工對企業價值觀背離的一種懲罰。另一方面，很多IT高技術企業認為人性化管理是發揮員工創造力的重要保障，實施靈活的考勤制度可以提高員工的創造性。而傳統的製造業認為必須要保證員工的紀律性，要執行嚴格的考勤制度，才能保證產品線上的產品質量合格率。不同的企業價值觀體系帶來不同的企業管理制度。透過對員工的獎懲，來形成員工對價值體系的認同，服從和執行。

因此，企業的KPI績效考核機制，人員晉升、獎懲機制，都是企業價值觀的最直觀體現。企業需要透過制定合理的獎懲制度來保證價值觀的一致性，合理性和可執行性。

（2）透過積極的企業文化建設來宣傳灌輸企業價值。

例如，透過定期團隊建設、企業心理培訓、後勤福利保障等多種輔助策略來加強企業的價值觀體系的建立。企業文化建設一定是從細微之處做起，甚至食堂管理、用餐管理都可以用來體現企業的價值觀體系結構。比如，企業在食堂餐盤迴收處提示不能剩菜過多，否則拒收回盤的措施是提倡員工節儉的一種管理措施。反之，企業食堂是不限量自助，那麼給員工的暗示就是我們不差錢可以使勁地霍霍。這些細微之處的管理舉措恰恰是企業文化不斷滲透，不斷影響員工的價值觀，最終形成與企業一致的價值觀體系的方法。

措施良好的企業管理和文化建設以及正確的企業價值觀體系，是企業執行的潤滑劑，是實現企業目標，員工價值的必要保障，正所謂，不忘初心、方得始終。

3-企業的收入模式和盈利模式的設計：

企業的收入模式和利益分配模式的設計於最終實現形式，需要與員工利益掛鉤起來，能夠最終達成企業於員工利益的共同體。比如專案獎金和績效獎金機制的設計，股權期權的激勵機制等，都有助於建立相同利益體，即員工利益於企業利益實現了高度一致性。最終股權期權增加又要同員工年度績效成績掛鉤。尤其對於核心員工，年度增發的股票或期權，對有離職意向的員工來說，就代表他們將放棄未來很大一部分收益，會產生捨不得走的想法，因為離職的隱形成本過高。反過來企業會回報更多的股票期權。這就形成了非常良性的雙贏博弈模型。如下圖所示：

三、建立企業與員工的同步成長髮展路徑

最後，只有建立企業與員工的同步成長髮展路徑，才能解決雙贏問題。但很少有企業會注意到這點。我們常常關注員工的價值觀，用績效考KPI來決定員工的成敗，卻往往不去想辦法幫助員工改變自己，提高自己，幫助員工與企業共同成長，我們企業家往往認為給錢就行了。但員工的成長往往與公司的命運息息相關。

比如，某大型系統軟體公司的研發部門長期使用C/C++開發。網際網路時代到來，技術管理層沒有意識到快速迭代的重要性，依然保守陳規，認為C/C++包打一切。從高層技術管理人員到中層管理人員，都是如此，對Web網際網路新興工具持牴觸的態度，與諾基亞對蘋果的牴觸如出一轍。但企業很快發現，產品研發週期已經遠遠跟不上網際網路時代的節奏。這裡的問題不是員工保守，而是企業沒有一個長期的培訓成長機制，員工，尤其是中高層員工逐漸脫離了一線技術前沿後帶來的後果。你可能會說，可以把高層換掉啊，就像華為裁掉35歲員工一樣。這個不是一裁了之的問題。中高層的裁員的影響往往是深遠的不可挽回的。如果，我們有一個長期的員工成長培訓機制，這一問題就可以避免，我們中高層員工可以更從容地應對外部環境帶來的變化。

因此，我們說，一個員工與企業共同成長的架構是幫助員工成長的重要一環，也是企業中長期發展的戰略要素。

建立員工與企業共同成長的架構體系，就是系統性地構建一個幫助員工成長的長期培訓機制，幫助員工提高自身的業務能力，幫助員工全方位地成長。這包括：

（1）管理培訓，對不同級別的員工開展不同級別的管理方法培訓，管理策略培訓。

（3）將考核培訓成長納入KPI考核體系，將培訓轉變為考核，測試評級、升級，使培訓不要流於形式，而是成為員工的必修課，從而切切實實地幫助員工提升自身的全方位素質。

四、如何避免企業與員工的雙輸的局面——零和博弈關係

雖然，我們可以透過建立長效機制來幫助員工進步，進而推動企業進步。遺憾的是，進入網際網路時代，企業的節奏變快，無法形成企業員工的終身培訓機制。基本上都是即插即用，過後不用的節奏。996，251，35歲裁掉，不是要與你形成共贏，而是要最大限度、最快地獲取你的價值後將你拋棄，然後用新的人繼續來一輪。這樣，企業只要砸夠一定數量的錢，用錢買你的青春，就可以快速成長。但一旦進入平臺期，就會面臨後勁不足的問題，因為沒有員工成長的體系結構，沒有與員工形成共贏的機制。很多人將其歸咎於網際網路時代的快速迭代問題，企業與員工的磨合週期變短，市場變化太快，企業不得不加快人員迭代的速度，始終能夠保持996的戰鬥力。而老員工顯然無法適應這種節奏。這誠然是一個因素。但我們也不可否認，凡事有利必有弊。有些影響是長期才能顯現的。因為影響的反饋是需要時間傳遞。企業過於急於眼前的利益一方面是生存壓力的問題。另一方面，也需要考慮長遠的影響。

當企業過於短視時，與員工之間的合作共贏關係很容易變成一種零和博弈關係，即它是雙方不能同時受益的情況下，一方受益是以另一方損失為基礎，但是損失和受益的合計專案接近於零，也就是說，彼所得即為我所失。

比如，企業方想盡快趕工作進度，員工輸出效率變低後用新員工替換；而員工方希望持續性輸出，而非快速進入真空狀態。這個時候，企業與員工的關係變得非常微妙。最終的結果可想而知。一旦進入這種零和博弈，員工會佔據一個非常主動、與企業對等的位置，因為博弈的雙方都會用最壞的假設去假設對方。最後的結局很大可能是重複囚徒困境模型的結果，雙方選擇了最壞的全域性結果。

因此說，避免員工與企業進入雙輸模式的關鍵就是避免形成零和博弈的局面。方法也很簡單，就是資訊的透明，讓雙方的利益相關之處彼此知曉，最後選擇最好的結果。也就是回到了我們之前所討論的，雙方要有共同的目標、價值觀和成長路徑，才能避免最終形成博弈。

結束語

我的感悟是，員工與企業共贏，企業處於主動的一方，需要企業家擁有寬闊的胸懷，長遠的戰略，強大的聚合能力和堅毅的執行推動能力，將企業目標與員工目標合二為一，將員工的成長視為企業的成長，將員工的利益視為企業的利益，懂得共享的企業，才能有機會成為百年昌盛的老字號。