如果真想出任CEO，贏取白富美，從此走向人生巔峰，關於股權和創業的一些佶屈聱牙的內容還是要懂，哪怕是略懂略懂！

關於股權激勵，請收藏我的兩篇文章，基本可以解決這個疑問。比較長又懶得複製，想了解可以關注後去找找。另外我們最近獨家連載老股懂筆記，全面解析創業中關於股權的所有問題。

連載計劃：

注：本連載分為

1、【股權合夥篇——有人同行、有股可分、有果可食】；

2、【股權激勵篇——股權釋兵權、股權鎖人心、再無員工】；

3、【股權眾籌篇——籌錢、籌人、籌智、籌資源】；

4、【股權融資篇——融資常識、融資攻略、巧妙融資、玩轉融資】；

5、【股權與控制權之爭】；

6、【股權背後的法律】；

7、【股權經典案例拆解】；

8、【創業——以夢為馬】。

八大篇章，每個篇章細分8到16節，總約100節左右。

首先，公司要麼是利潤非常高、現金流特別好，要麼是打算衝著上市去，否則股權沒有價值，做股權激勵也只是空頭支票毫無意義；

其次，股權激勵是將員工和公司的長期發展聯絡在一起，但普通員工在公司小的時候沒有必要給股權，因為小的時候股權不值錢，對於普通員工用於生活的現金也很重要，給股權未必領情。一旦公司做大，前期股權給的太多，代價又太大。所以前期的股權激勵應該只給核心員工和將來有潛力、有忠誠度的員工；

第三，股權激勵也要掏一部分錢，不花錢的激勵公司倒了也就倒了，不心疼。同時，員工認購時折扣要足夠、單人認購額度要限制，否則投入太多的話公司遇到困難會引起員工的恐慌；

第四，股權激勵要和業績考核目標掛鉤，分階段行權，考核目標也要分多個檔次，從適中到困難，提供一定級次的目標，目標不宜過於簡單，變成派發福利；

最後，股權激勵現在網上有大把成熟解決方案，不需要找諮詢公司設計花裡胡哨的方案，一個有限合夥企業拿著股權，員工作為LP間接持股是目前的最優選擇。

想要成就一番事業，只靠一個人的力量是不夠的，需要有團隊一起奮鬥。當你的專案有了，人也有了，怎樣才能調動大家的積極性，激發團隊的創造力呢？這幾乎是每一個創業者都在思考的問題。

馬雲剛開始創業時，初期的50萬元是由18名員工一起湊出來的，團隊天然就具有利益共同體的基因。如果那時的十八羅漢覺得阿里巴巴只是馬雲個人的事業，也許就不會出現網際網路界的傳奇了。

在創業初期，阿里巴巴的員工特別辛苦，待遇也不好，新加入的員工也會抱怨薪資待遇差。那時，馬雲的解決方案是，要有信心，我把我的股份稀釋點給你們。

股權激勵是推動員工養成主人翁意識的重要法寶，同時也是留住優秀人才的“金手銬”。馬雲之所以能帶領一個18人小團隊迅速崛起，跟他實行的股權激勵是離不開的。

不僅僅是阿里巴巴，整個BAT，包括華為，都在運用股權激勵，下面我們就來看一下這些大企業是如何做股權、期權激勵的。

A：阿里巴巴

阿里巴巴集團於2014 年成功登陸美國紐約交易所，以首日開盤價計算，阿里巴巴的市值達到 2383 億美元，比肩中石油的市值。

後來，馬雲又成立了螞蟻金服。採用有限合夥的方法掌握了公司控制權，成功用手中的3010萬控制了3900億巨無霸螞蟻金服；同時又採用股權激勵的方式，將42%的股權分給員工，調動了員工的工作積極性，讓螞蟻金服的估值不斷飆升至現如今的4100億。

但是，螞蟻金服的股權是無法自由交易的，一旦離職，必須賣給公司。而且還要繳納20%的個人所得稅和最高45%的交易稅也是肉疼，這一點阿里非常嚴格，沒有百度、騰訊靈活。

B：百度

百度的股票數量介於阿里和騰訊之間，而且百度的股票浮動比較大。據公開資料顯示，員工的級別越高，期權可以談判的空間就越大。當然，這跟百度員工的流動性比較大是相關的。而且在人才的使用上，李彥宏更歡迎技術大牛帶領自己的團隊空降。

百度員工股權福利主要集中在創業初期，公開資料顯示，IPO之時，百度員工總共持公司股份9.2%。

T：騰訊

2016年雙十一是騰訊成立18週年紀念日，馬化騰十分豪氣地宣佈，將向員工授予每人300股騰訊股票，作為公司成立18週年的特別紀念。預計本次授予股票總價值約達17億港元（約15億人民幣），按照當時騰訊僱員約有3萬人，每個員工將獲得價值約5萬多元的股票獎勵。這種利益共享的機制，又怎能不激發出員工的工作激情呢？

當然，這300股並不是立馬就可以拿到的，而是分三批進行解禁（行權）的，其中第一批100股正式授予日當天解禁，後續200股將以年度為單位，逐年等額解禁，當然解禁日之前離職的，未解禁的股票將取消。這種以時間為限制條件的股權行權方式可以加強員工與公司的黏性。

其實，騰訊不止一次帶給員工股權驚喜，從2007年開始便有長期持續的股權激勵規劃。向有志於在公司長期發展、且績效表現持續優秀的骨幹員工提供公司股票期權，讓員工能分享公司業績增長，使員工個人利益與公司發展的長遠利益緊密結合在一起。

那麼 ，問題來了……

使用股權激勵前，你需要知道這些：

1、目的：以工資+股權（和物質等形式）的結構，吸引、約束、留住人才，讓公司的人力資本最大化，推動企業和人才的持續高效發展。

2、問題：在進行股權激勵時，創始人需要以出讓股權為代價，如若比例安排不當，控制權便會受到威脅。

3、理想狀態：

①合理、公平的給出股權，人才得到有效激勵

②創始人的控制權不會受到威脅

4、實際操作：擬定規範的股權激勵計劃 → 授予激勵物件（比例/數量） → 股權管理（激勵物件是否符合行權條件、退出時該如何處理股權）

實戰：如何實施股權激勵（內資架構）

一、如何給？

1、行權時限：一般約定期限是四年拿到股權

2、形式 & 條件：可以業績或時間為限制條件，當達到特定要求時，可以逐步解鎖部分股權

3、如何行權？

在每一階段授予期限到期後，激勵物件需要在股權激勵協議中列明的期限內發出行權申請書，公司在收到行權申請書並核查後，向員工發出行權通知書，員工持行權通知書辦理相應手續以完成行權。

二、如何退出？

我們需要明確的是：實行股權激勵的目的是為了加強員工與公司間的關聯度，讓員工與公司一同發展，那麼，如果發生員工離職，處理方式應當與上述目的保持一致。一般來說，分為2種情況。

1、公司不允許繼續持有或員工自願放棄

①員工違反了公司的勞動制度或其他紀律並離職→公司不允許繼續持有

②員工未違反勞動制度或其他紀律而正常離職且自願放棄→員工自願放棄

a.按離職時公司前一年底淨資產總額乘以擬轉讓股權佔公司股本總額的比例（經常用）

b.按離職前公司最後一輪融資估值單價的X %進行回購

c.按激勵股權取得價格的X倍進行回購

2、正常離職，公司允許員工繼續持有

如果公司決定讓未違反公司制度或其他紀律而離職的員工繼續持有已行權部分，那麼還要觀察其是否有其他離職後義務，比如競業禁止等，如果發生違反離職後義務的情形，則該員工已行權的激勵股權應當被收回。

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樓上描述的比較全面，我再補充一些針對不同物件可實施的不同激勵

1、針對一般員工的激勵

通常股權激勵不應該作為主要的激勵手段。對於絕大多數普通員工而言，由於他們可能得到的股權不可能很多，公司整體效益指標完成情況與他個人工作努力的關聯度以及他個人收入的關聯度都太低，股權激勵作用不會太明顯。對於效益良好且穩定的公司，採用股權激勵能夠起到增加福利和補充薪酬的作用。此外透過持股的方式讓職工有機會分享公司的利潤，也有助於健康的公司文化的建設。在具體的方法上可以員工直接購股或設定期股為主。

2、針對經營者和高階管理人員

股權激勵的主要目的是要產生正面激勵與反面約束的雙重效果，公司應主要採用以限制性期股結合分紅權為主的股權激勵方式。這裡“期股”指明實施激勵的股權來源和被激勵者取得股權的方式：“限制性”則對被激勵者權利的兌現條件加以限制，主要體現“約束功能”;外加“分紅權”則在“期股”本身具有的激勵功能之上再加強其正面激勵的效能，同時也是對被激勵者所擁有的“人力資本”的肯定。

3、針對銷售人員尤其是銷售部門負責人和銷售業務骨幹，股權激勵具有特別重要的意義

現在很多公司常犯的錯誤是銷售人員的收入與銷售業績的掛鉤過於直接、過於短期化，結果導致多數銷售人員不關心公司的整體利益，不關心公司的長遠利益，銷售人員流動快成了令許多公司老總們頭痛的問題。解決思路是透過股權激勵，使股權成為銷售人員當期收入中比較重要的一塊，使股權收益在其長期總收入中佔有比較大的比例，目的是一方面藉此實現對銷售人員收入的延期支付，另一方面則使其在關心自己短期利益的同時也要兼顧公司的整體利益和長期利益——因為這都與他直接有關。

方法之一是採取“限制性期股”的方式，授予銷售人員較大的期股額度，規定其績效收入的一半必須用於支付購買期股借款(否則作廢)，且其已經實際擁有的股權必須在服務期達到若干年後方能轉讓兌現。方法之二是使用“業績股票”的方法，將銷售人員短期收入中的一部份變為長期權益，這樣必須能夠在很大程度上減少其短期行為。

4、針對管理骨幹和技術骨幹等“重要員工”

激勵的目的通常有兩個：一個是為了充分調動其工作積極性和創新性，產生對員工的正面激勵效果，另一個則是要達到穩定骨幹員工的目的。故可重點選取以“限制性期股”結合“業績分紅權”為主的股權激勵方法。“限制性期股”作用如前述，“業績分紅權”是指授予這些骨幹員工一定額度的“分紅權”，承認其“人力資本”的價值和參與分配的權利，但這種“權利”的行使要與其本人工作業績直接掛鉤，而不是無條件地參與分紅。

老闆說，上市了，我們該考慮拿出多少股做激勵，人力經理你該怎麼辦？

忙著上市總算是上了，其他部門都在敲鑼打鼓，老闆一句話，我們要考慮股權激勵了，人力經理就又開始揪心了，當然你也可以說，如果這樣公司是否考慮找上市公司的人力總監來，或者說，老闆你自己沒搞過嗎？其實老闆也是大姑娘上轎頭一回，所以，大家都摸黑往前走吧。這就是現狀，現狀是上市公司遍地開花，而真正懂股權激勵操作的人力卻不多，所以，緊跟時代步伐，才能成為明日之星。

定數量：用多大額度進行激勵

定數量：需要拿出多大的額度來進行激勵比較恰當。這個數量設定有兩個原則，

第一要能夠確保激勵物件的積極性，第二要確保公司治理安全。

在此，我我們上市公司為例，瞭解上市公司拿出多少股份來進行激勵。

第一、上市公司激勵額度不得超過總股本的10%。

第二，任何一名激勵物件透過全部有效激勵的總額不得超過公司總股本的1%。

第三，激勵物件所擁有的股權收益不能超過其全部收益的30%，也就是說假設一年收入是1000萬元，那麼股權激勵收益不應該超過300萬元。

第四，公司上市以後第一次進行股權激勵釋放的都不能超過公司總股本的1%，

西方創業公司分配原則

期權的分配原則，這些企業在創業之時就進行了股權激勵，

一、外聘CEO一般持有公司5%到8%的股份；

二、外聘的副總經理只有的股份只有0.8%到1.31%，

三、管理人員每人持有股份在0.25%左右，

四、普通員工的戰鼓在0.1%左右

五、當然企業還有外聘的董事，他們的股份佔0.25%左右。

上述所有這些股份期權加在一起一般佔公司總額的15%到20%。

中國企業怎樣做比較好：

第一、設定公司薪酬戰略

首先要了解同行，看看我們的薪酬與同行相比是偏高還是平行或是總體偏低，因此，薪酬戰略把就把薪酬戰略定了。

第二，根據激勵物件的崗位價值來評估

根據激勵物件的崗位價值來評估，根據崗位價值模型評估其能夠為公司創造的價值，據此來推測崗位上的員工應該拿多少股。

採用行業水平和個人價值相結合

採用行業水平與個人需求相結合，例如同行CEO，我的年薪大概是100萬等，企業CEO個人收入是150萬，那麼你可以採用給予90萬現金加60萬股份的收益股權收入的方式，這樣既減少了現金支出，又激勵了對方。

預測下一年可分配利潤與現值之間的差異

預測一下一年可分配利潤與現值之間的差異，再轉換一個比例，讓我們舉個例來說明這個問題。假設本企業CEO期望年收入是120萬元，而現金支出只能給一百萬元，還有20萬元可以用在在職分紅股來轉換。如果企業明年預計能拿出1000萬來分紅，他份額20萬，在1000萬元當中佔比2%，那麼它就是100萬，年薪不變，外加2%的在職分紅，但是20萬元的在職分紅能不能拿到取決於明年。使企業保持正常發展。如果沒有完成，那麼公司2%的在職分紅是拿不到的，如果超額了。還不止120萬，當然我們在這裡所涉及的是成熟公司的運作模式，計算相對簡單。

股權激勵如何設計，可以從十個方面來考慮：第一，定模式。即選擇股權激勵的具體模式。第二，定物件。即選擇股權激勵的受益人，也就是股權授予物件。第三，定量。即確定股權激勵的股份數量，包括定總量和定個量兩個層面。第四，定價格。即確定激勵物件為了獲得激勵標的而需要支付的對價。第五，定時間。即實施股權激勵的時間。第六，定來源。來源可以分為用於激勵的股份來源和購買激勵標的的資金來源。第七，定條件。股權激勵的約束條件包括授予條件和行權條件。第八，定持有方式。即確定激勵物件獲得股份後，該以何種方式持有激勵股份。第九，定退出機制。第十，定雙方的權利義務。

股權激勵是對員工進行長期激勵的一種方法，是企業為了激勵和留住核心人才，而推行的一種長期激勵機制。那麼，有哪些股權激勵形式?

常見的有如下幾種：

(一)股票期權

股票期權是一種選擇權，是允許激勵物件在未來條件成就時購買本公司一定數量的股票的權利。

(二)限制性股票

公司預先設定了公司要達到的業績目標，當業績目標達到後則公司將一定數量的本公司股票無償贈與或低價售與激勵物件。

(三)股票增值權

股票增值權就是公司授予激勵物件享有在設定期限內股價上漲收益的權利，承擔股價下降風險的義務。

(四)分紅權/虛擬股票

虛擬股票和分紅權類似，公司授予激勵物件一種股票的收益權，而非真實的股票。激勵物件沒有所有權、表決權，不能出售股票，離開公司自動失效。

法律依據：

《上市公司股權激勵管理辦法》第四條上市公司實行股權激勵，應當嚴格按照本辦法和其他相關規定的要求履行資訊披露義務。

第五條為上市公司股權激勵計劃出具意見的證券中介機構和人員，應當誠實守信、勤勉盡責，保證所出具的檔案真實、準確、完整。

第六條任何人不得利用股權激勵進行內幕交易、操縱證券市場等違法活動。

內部員工做股權激勵常用的方法是超額激勵和在職分紅，就是透過制定合適目標，員工完成並且超過目標部分，拿出較多額度給到貢獻大的員工。比如目標100萬利潤，結果年底完成了159萬，那麼公司拿出50萬的80%給員工分配，這樣員工就能動力十足。

在職分紅就是為了激勵領導的責任心，只要公司幹部給力，老闆就能更加輕鬆。對於為公司管理做出貢獻員工給到在職分紅，提高他們積極性。在職分紅就是當所以核心幹部齊心協力完成年度目標100萬以後，老闆把10%~30%利潤分給公司管理員工。這就是在職分紅。當然核心幹部既能享受超額激勵，又能享受在職分紅。對於內部員工，建議一般使用虛擬股激勵。不用註冊，因為員工變動性比較大，所以一般不建議註冊。

在今天這個“大眾創業，萬眾創新”的時代，已非往日老闆帶領一個團隊，透過發薪水發獎金的方式，經營管理一個企業，合夥創業、股權激勵已成當下的主流形式。相信眾多創業者在創業初期都會遇到資金都比較緊張、核心技術掌握在少數人手上和人才招攬缺乏品牌號召力的情況，而在這種情況下產生的最大一個問題，就是人才招聘難和人員流失易的雙重衝擊，尤其是團隊的高階管理人員、核心員工，他們的能力值與忠誠度會對創業公司造成不可估量的影響。於是，大多數創業公司透過股權激勵給予員工部分股東權益，使其具有主人翁意識，從而與企業形成利益共同體，促進企業與員工共同成長，從而幫助企業實現穩定發展的長期目標。

但創始人在執行股權激勵的時候，也面臨著許多困惑，股權分出去了，自己的股份不是變少了？決策權是不是沒有了？未來的利潤分到自己的口袋是不是也少了？

那麼，股權激勵一定分的是創始人口袋裡的錢嗎？

顯然不是的，股權激勵對創業公司吸引和留住核心人力資本、創造利益共同體、激勵業績提升、減少短視行為、促進長期發展有著重要的意義：

1.為企業造夢，讓員工為自己的夢想而奮鬥

很多創始人認為員工追隨自己是因為自己的個人魅力、個人才華，但這只是一種自我營造的假象，更不是一種長效機制，會因為創始人的某個決策、某次福利發放、某次工資調整或某次員工評價而發生突變，透過股權激勵機制，讓員工為自己的夢想而奮鬥，讓團隊擁有共同的奮鬥目標，那麼就可以避免或減少很多創業路上的小摩擦，攻克遇到的重重困難。

2.絕對值比相對值更為重要

像微軟創始人比爾蓋茨、阿里巴巴創始人馬雲、萬科創始人王石、萬達創始人王健林、華為創始人任正非等這些創業者追崇的大咖，沒有一個人在自己企業中佔股比例超過5%，他們每個人都深諳股權激勵之道，於是早就將股權激勵機制匯入了他們的企業，把企業的絕對值做得越來越大，既成就了財富和商界輝煌，又不影響他們對企業的控制權。

3.沒有絕對的忠誠，只有彼此的依賴

在人際關係中，有一種關係是最無法割捨的，那就是血緣親情關係，夫妻離婚的不計其數，但親情關係卻往往能經歷千錘百煉，化干戈為玉帛。其實企業與員工的關係同樣如此，如果只是純粹的僱傭關係，那麼面對起伏和困難時，就會顯得相當很脆弱。要想員工忠誠於企業，必須創造“血濃於水”的依賴關係，透過股權激勵將員工與企業發展捆綁在一起，才能抵抗外部的誘惑。

創始人要讓員工跟你一起發展，就要讓員工不僅看到現在，還要看到將來。要想讓員工與創始人“血濃於水”，那麼必須“有福同享”，讓員工看到大利益，必須讓員工為自己的夢想而奮鬥，上下同心，股權激勵機制的核心價值就在這裡，不僅不會減少創始人口袋裡的錢，還會讓錢袋裝的更滿。

企業要做股權激勵時，要考慮以下六個問題，並嚴格執行：

第一，在確定公司有合適的激勵物件與很強的未來預期後，才能說企業是適合做股權激勵的；

第二，首先設定明確的激勵物件的標準，並反覆向潛在的激勵物件傳遞，當對照標準後，對自己的符合程度不確信的時候，大家會將預期調整到合理水平；

第三，應用明確、嚴格的標準篩選激勵物件，標準與規則公開，減少模糊，讓大家信服；

第四，小額、高頻、永續的模式實施激勵，也就是單次額度不要太高，但在機制上持續實施激勵，讓獲得的人不要輕易放鬆，讓未獲得的人保留希望；

第五，設定明確的獲得條件，這些條件與公司發展戰略相關，獲得收益也承擔責任，讓獲得的人與未獲得的人都感受到公平；

第六，有明確的退出機制，讓所有人看到，股權激勵不僅是激勵，也有嚴格的約束。

股權激勵，就是合理的分配企業的未來蛋糕，它是企業薪酬體系的最頂層設計，是企業內外夥伴忠誠的力量源泉。

股權的分配，必須是基於未來的創造，否則就是老闆拍腦袋、員工拍馬屁、股東拍桌子。

股權分配分為企業的內部和外部，看似很複雜，簡而言之只有六大步驟、五大關鍵、27大核心問題，這些問題逐一解決，按照一定的形式寫進章程即可。

但是，作為企業老闆，關於企業管理，你什麼都可以不瞭解，但是對於股權激勵知識，必須自己深入研究成為半個專家，否則，到一定時候恐被人玩弄於鼓掌之中。（雷士照明董事長吳長江是個慘痛的案例教訓）

1）、分配之“道”，為什麼要分？

企業管理的道法術器:道，自然界規律；法，符合規律的法規；術，具體的方法；器，管理工具。老闆做道和法的事情；幹部做術和器的事情。曾國藩講“分配之道：集眾人之私，成一人之公”。

為什麼要分配？民營企業面臨三個最大的問題：幹部員工無動力、無壓力、無規矩。只有做老闆的很拼命、很累，老闆被企業綁架！老闆要想解脫，幹部必須解放。如何解放幹部的生產力？鄧小平的喊出“分田到戶”，徹底解放全華人民的生產力，從而有了30年改革開放的奇蹟。

老闆要想解脫必須有三頭六臂，用實封制+虛封制讓元老有盼頭；合理分配企業蛋糕讓高管有奔頭、基層有幹頭。考核是解決短期動力的問題，分配是解決長期動力的問題。分的目的是讓裡面的人動起來，外面的人引進來。合理分配企業蛋糕，是老闆掌控下面人的最大籌碼。

2）、分蛋糕之“術”：六大步驟

如果你解決不了這6大問題,對不起，不要分!

第一個，怎麼分，什麼方式給？

舉例，什麼方式分，有四種方式，註冊股、分紅股、期權股、實物股。

什麼叫註冊股，就是你分給下面人股份，在工商局重新註冊，變更章程，法律上承認了的，這個叫做註冊股。什麼叫分紅股，包括在職股，包括虛擬股，包括乾股，我們統統稱為分紅股。就是你跟幹部私下裡說好怎麼分，但是法律上承不承認？法律上不承認。第三種叫做期權股，期權股是你們兩個先設定一個規則，這個規則有可能法律上承認，有可能法律上不承認，然後規定1年2年3年之後，當你做到什麼階段或者做到什麼標準，然後給到你多少，這個叫做期權股。最後一種叫做，實物股，直接分給他車子、分給他房子。

各位你們覺得，這四種，哪一種比較好？-----角色不同，要的不一樣；階段不同，要的不一樣。老闆通常認為分紅比較好，幹部會認為註冊股比較好，但是也有一部分幹部開始會認為分紅股比較好，為什麼？因為他覺得來的比較實際，等到分了一兩年之後，他感覺沒保障，最後還是想要註冊股。可以說沒有一家企業可以通用這所有的方式。什麼意思？就是說不同的企業要用不同的方式，這四種方式各有各的利弊

人為名利，需要激勵。

1.這兩點基本屬於激勵方案內容，要想激勵股份總量少的同時達到激勵效果，主要從兩方面入手，一是公司戰略性計劃讓公司估值更高，更值錢，同等價值收益佔比股份小；二是方案可以更多偏向增量性，增資擴股，在方案更強調公司淨資產不變的情況下，約定方案末期存量比初期多幾倍，或超多少點，兌換多少期權或解鎖多少期股的方式。

2.購股金一般建議是上策自籌，中策是分紅部分留存加上部分自籌，或者公司名義借貸，每年到賬期分紅分期付款；下策才是贈送。

如何做好股權激勵？

聯想之星總經理、主管合夥人王明耀曾投出大批優秀企業，在幫助企業成長的過程中，他對於做好股權激勵也有深入的觀察。他認為，股權激勵看似簡單，其實有很多地方需要權衡。做好股權激勵，要想清楚以下四個關鍵問題，enjoy~

問題一：股權激勵的目的和作用是什麼？ 股權激勵，是一種激勵經理人和骨幹員工鬥志，鼓勵他們為同一個目標齊心奮鬥而給予的獎勵。其目的是為了解決公司股東與職業經理人之間的委託代理關係問題，讓職業經理人更關心股東利益，使兩者的利益追求儘可能趨於一致。股權激勵大致可以分為如何吸引人、如何留人、如何激勵人三個層次。 股權激勵可以起到什麼樣的作用呢?

首先，股東與職業經理人在某些時候立場不同，股權激勵是可以解決兩者博弈問題的有效方法；其次，可以為職業經理人留下想象空間，改變某些職業經理人的行為模式，變短期利益為長期追求，提升其積極性；再者，有精神激勵作用，增強職業經理人的歸屬感與認同感。

問題二：若股權激勵不當，會產生哪些風險？ (1)選錯激勵工具：易淪為錯誤的金手銬 在創業公司裡，曾出現過這樣的例子：有的員工自認為幹得不錯，但是給了股份之後，員工覺得股份太少，算一算，沒有競爭對手給的錢多，所以就選擇了辭職。因此，股權激勵最好有想象空間，沒有想象空間的股權激勵會適得其反。有些時候，股權激勵如果不到位，等於沒激勵。 同時需要注意的是，所有的金手銬都是有期限的，過了一定階段就會失去作用，所以還是需要在不同階段使用不同的激勵方案。 (2)公平公正性缺失：易引發新的矛盾 有時，股權激勵的差異可能會讓部分員工質疑公司的公正性。因此，大範圍的股權激勵應採取一定的保密制度。 與此同時，股權激勵的儀式感也很重要，因為這同樣具有精神激勵作用。聯想之星5期班的一位星友，其公司的股權激勵方式可供創業者參考：在公司內部，會定期有類似的股東會議，既有創始人，又有持有股權的骨幹，其他人沒有許可權參加。參會者彷彿都被貼上了標籤，起到了很強的精神激勵作用。相比之下，有的公司害怕風險，偷偷地給股權，這就起不到精神激勵的作用了。 (3)沒有約束機制：容易催生懶人 有些創業公司給了員工股權之後，沒有相應的約束機制和規定，反而催生了一些懶人。因此，選人也要非常謹慎。 其實公司發展需要一批定海神針，要有一定的忠誠度。當公司發展出現問題時，定海神針願意跟公司股東一起努力，共渡難關；相反，有些純粹機會型的人給多了也沒用，在他走了之後，還會帶來一系列的連鎖反應，產生新的麻煩，因此還是要有相應的約束機制。 (4)激勵不足：易釣小魚，難釣大魚 這個道理很簡單。對於不太能幹的員工來說，激勵屬於額外的驚喜；對於能幹的員工而言，激勵不足等於沒激勵。

問題三：股權激勵的模型有哪些？ (1)股權激勵的三種工具：實際股權、虛擬股權和期權

實際股權：代表股票持有者(股東)對公司的所有權，包括參加股東大會、投票表決、參與公司的重大決策、收取股息或分享紅利等綜合性權利。 優點：歸屬感最強，屬於長期激勵。 缺點：手續複雜，變通性差。

虛擬股權：指名義上享有股票而實際上沒有表決權和剩餘分配權，僅享有分紅權以及部分增值收益。 優點：是代替實際股份的變通方式，是否同時享有分紅權和股票的增值權，以及是否需要出資等各種情況都可以組合，由此可以形成多種解決方案。相對於股權，易於操作和控制。 缺點：公司規模較小時，激勵感與企業的歸屬感都比較低。

股票期權：公司授予激勵物件的一種可以在規定的時期內，以事先約定的價格購買一定數量的本公司流通股票的權利。激勵物件同時可以放棄對權利的行使。股票期權的行權有時間和數量上的限制，且需激勵物件自行為行權支出資金。 優點：股權增值才有行權的價值，可促使激勵物件為公司業務發展而努力；多次行權的安排可繫結激勵物件較長時間。 缺點：業務停滯和下滑階段完全無激勵作用。

(2)企業在不同發展階段應用不同的激勵工具

創業初期，企業往往還沒有利潤，無法分紅，這時員工更看重遠期收益，採取實際股權激勵更好。同時，君聯資本董事總經理、首席管理顧問王建慶老師做過的統計顯示，企業剛成立時，一般來說，應保證團隊持股佔50%以上。這不僅與公司的控制權有關，同時也會對天使投資人或風險投資人更有吸引力。 在企業成長期，要根據企業的不同特點靈活選擇上述三種工具，比如對於核心高管給實際股權，對於中層則可以考慮虛擬股權及期權。 企業的成熟期一般處於上市階段，公司近期收益可觀，也可以考慮實際股權激勵。 到了高成長之後的衰退期，股權已經沒有吸引力了，應該以現金激勵為主。 非股權激勵的方式同樣能達到很好的激勵效果，比如獎勵基金的設定。

(3)對於股權、期權持有者應設立離職成本 日常激勵和長期激勵應形成組合。日常激勵每年都能拿到，長期激勵要過很長時間才能拿到，而且拿到是有條件的。 一般的期權有類似這樣的要求，比如有年限要求，規定離職之後要留下部分期權，在一段時期內不能去競爭對手的公司，也不能自立門戶做類似的事情等，這也是讓員工意識到，離職是有成本的，長期激勵是有約束條件的。 實際股權的長期激勵主要體現在股權增值，但是在退出時有要求。在公司內部，除了有章程等規定之外，還可以簽訂協議。在這些協議裡，可以列出《公司法》沒有明確規定的內容，比如持股人退出時價格應有所區別，以此對實際股權進行限定。 虛擬股權擁有者與實際股權一樣，也應該設定離職成本。 問題四：實施期權激勵的效果如何？

下面講兩個使用期權激勵方式的公司會遇到的問題：

案例一：A公司是一家網際網路公司，給了員工期權，甚至公司在拿到B輪融資的時候，以比A輪估值還要便宜的價格將期權給到員工，但是該公司的離職率還是很高。 員工離職可能的原因： ①員工對於組織的信任度不夠，他們不相信公司到時候能說到做到； ②員工不相信公司能高速成長，對於公司未來發展沒有信心； ③公司高層的能力和在行業內的影響力不足，員工並沒有形成認同感； ④不排除有些員工更喜歡現金激勵和短期收益，對於期權這種長期激勵方式不感興趣。

案例二：B公司實施期權激勵之後總體效果很好，員工們都很激動。但是有一位老員工對於這種「以貢獻為主，而不是以服務時間長短為衡量標準」的期權激勵方式不是很滿意，覺得受到了虧待。 員工離職可能的原因： 這些員工當年跟隨公司一起奮鬥、發展，他們付出了很多。當年他們工資拿得比別人低，卻比別人辛苦得多。這時候發股份、發期權，對於這批員工而言，是一種歷史貢獻的確認而非激勵。

基於以上這兩個案例，就實施股權激勵有三點建議： ①初步的人才梯隊與計劃：得讓員工感覺到，公司有人才梯隊計劃，新進員工在哪個級別，什麼位置，都有量化的標準。否則老員工和新員工的期權數，沒有辦法框定； ②相對規範的財務制度：要很明白地告訴期權股東，公司近年的財務報表情況如何； ③成型的溝通決策機制：要建立股東和非股東之間的溝通決策機制。要讓股東們覺得，他們和非股東是有差別的。 在實操中，企業創始人應注意要買不要送。期權的核心概念是，我給你期權，大家共同努力，實現公司業績成長，然後大家一起來吃肉，如果沒有實現，就連湯都喝不上。所以，期權一定要讓員工出資購買，因為如果是送的，員工會覺得是否達成目標無所謂，就沒有激勵上的意義。 其實，激勵是一項綜合性工作，光有一套方法或者工具也是不行的，畢竟沒有一個方法適用於任何公司。優秀企業吸引員工的原因是多種要素的組合：企業的使命與前景、個人的發展空間、公司的文化氛圍以及物質激勵等等。 同時，在股權激勵中也一定要將其他的關聯因素考慮清楚。 比如，關於收益權。一些創業企業在融資的時候，都很希望爭取到更高的估值，但是，假如你所創辦的公司特別有成長性，其實更應該在意的是股份。估值時估得高一點，對企業而言，多的可能不過是幾百萬美元，但如果忽略了對股權是否合理的考量，未來在繼續融資或者企業上市時，這幾百萬就有可能變成幾億甚至十幾億美元的價值，在收益上就會受很大損失。 關於控制權，這裡講一個聯想之星學員的真實故事。這名學員為了解決公司發展停滯的問題，一次性引入三員大將，並出讓了55%的股份，其效果確實是立竿見影。但新團隊的做法跟舊團隊很不一樣，不久之後就出現了文化磨合問題，造成很多人抱怨。當他想重新介入公司進行整頓時，三名新人聯合起來，憑著55%的股份幾乎將他掃地出門…… 從公司控制權的角度看這個案例，一次性出讓太多股權，創始人連控股權都沒有了，事先考察不足，又沒有相應的保護措施，所以才會出現上面所說的問題。

綜上可見，股權是把雙刃劍。享有股權的人可能有不同的出發點，有的是為了自身利益和控制權，有的是為了公司的發展。創業者在進行股權分配的時候要充分考量，怎樣做才會對公司的長遠發展最為有利。

對於人才的激勵可以分幾個階段進行股權激勵。

第一個階段，虛擬股權激勵

股權激勵現在已經是各大企業用來留住人才的不二法寶了，既能留住人才為公司創造更多的利潤，又能節省公司的成本。一舉兩得。

虛擬股權激勵是指授予員工一定額度的分紅權，讓員工能夠分享公司的淨利潤，得到一份比工資高很多的收益。

現在較為常用的是超額利潤激勵法以及在職分紅法。

這兩種方法，我個人覺得並不是真正意義上的股權激勵，其本質是績效薪酬制度。

透過上述兩個方法可以調動員工積極性，實現企業利潤快速增長。

但是，一段時間下來，員工到手的錢越來越多，在努力工作就沒有太多的動力了。那麼這個時候就可以開始下面一個階段了。

第二個階段，註冊股激勵階段

這個階段，是讓激勵物件成為公司的註冊股東。讓他將他之前從公司獲得的收益用來買公司的股份。這樣就講員工的利益和公司的利益進行了一個長效的捆綁。

同時又將公司之前分出去的錢又聚了回來。

這個階段可以採用限制性股權激勵以及期權激勵等方法。

股權激勵是一種透過經營者獲得公司股權辦法給予企業經營者必定的經濟權利，使他們可以以股東的身份參與企業選擇計劃﹑同享獲利﹑承擔危險，然後勤勉盡責地為公司的長期翻開效能的一種鼓動辦法。

1、長期激勵從員工薪酬結構看，股權鼓動是一種長期鼓動，員工職位越高，其對公司作用影響就越大。股東為了使公司能持續翻開，一般都選用長期鼓動的辦法，將這些員工利益與公司利益緊密地聯絡在一起，構築利益共同體，削減署理本錢，充沛有用發揮這些員工積極性和創造性，然後抵達公司方針。2、人才價值的酬謝機制人才的價值酬謝不是薪酬、獎金就能滿意的，有用的辦法是直接對這些人才實施股權鼓動，將他們的價值酬謝與公司持續增值緊密聯絡起來，透過公司增值來酬謝這些人才為企業翻開所作出的奉獻。3、公司控制權鼓動

透過股權鼓動，使員工參與關係到企業翻開經營管理選擇計劃，使其具有部分公司控制權後，不只注重公司短期作用，愈加註重公司久遠翻開，並實在對此擔任。

看什麼樣的公司要做，這個先天條件決定後面許多細節。我們舉個例子，250人以下民營企業，兩年內無上市計劃，做股權激勵是為了穩定核心骨幹，進而影響團隊文化，發揚主人翁精神。

做股權激勵最關鍵四個部分：

1、老闆對股權激勵有了解，有格局。這部分通常是透過典型案例來衝擊老闆的認知，比如說創始人與合夥人、高管、資本各種坑。許多老闆在股權激勵學習過程一切都OK，但到最後給實股的時候心有不甘，或許產生一些不利於專案的心理。特別是表面也照辦，內心感覺這個還能給股權，那個賺大了。

2、股權激勵知識的學習與標準統一。原則上說要激勵誰就由誰來參與制定方案，但必須達到共識。目前大把地方有股權課程，許多課程都宣稱你公司帶隊來聽，聽回去自己能做。由於股權激勵的課程資訊量較大，大約需要四天三夜，公司裡分批出差去聽，成本也蠻大的。

3、內部股權激勵管理小組。這裡面需要股東代表、高管代表、第三方顧問和聯絡組長（總助或HR）。這個小組是關鍵，許多遊戲規則必須能服眾，上上下下才會擁護、會嚮往、會堅信並以行動爭取。

4、外援式顧問（比如俺）、股權課程機構負責落地的老師、或者是公司常年特聘顧問，這個角色既不是股東也不是被激勵物件，必須客觀、公正。除了股權激勵相關知識經驗得到勞資雙方的認可，更重要是會戰略規劃、懂業務熟營銷、精人事通文化。畢竟從頂層設計到對接資本再到財富裂變，落地需要許多針對性設計和操作，並不是臺上講師幾天幾夜就能收工的。

基本就這樣，如果公司能接觸一些已經做股權激勵，特別是員工已經有實股的熟人公司可以多去交流，許多富貴經歷比血的教訓更動人、更添油加醋。

以前有家公司接觸俺，說有個股東很厲害，自己買了幾本股權激勵的書籍看到差不多了，只需要俺幫忙做很小一部分就能搞。俺沒全信，把她想好的價錢翻一倍。俺說如果是很少的工作量，俺就不談錢。交個朋友算了，反正你們三個股東三輛大賓士，非富即貴。

如果僅這個問題回答的話，肯定是先從部分激勵再到全體激勵。

但是我個人覺得選哪個可能都不一定能實現你想要的鼓勵，我覺得首先你得先想清楚下面這三件事。

第一個是企業本身，必須有很好的看得見的前景，這種股份才是有價值的，很多企業搞了股份，年末一劃拉，股份分紅還沒以前年終獎高，怎麼激勵，大餅現在沒人信了哦。

第二個是企業品牌的塑造，當你規劃，並以企業品牌高於一時的利益為目標時，大家才會信任你，更相信股份是共同成長的收穫。

第三個是人，你給一群小白兔企業全年的收益，也不會讓他們比幾個大灰狼更有戰鬥力，華為當年的股份激勵一方面伴隨的是殘酷的末尾淘汰，我印象中我大學畢業那會兒淘汰率每年好像超過三分之一，另一方面補充了大量有激情有衝勁的應屆畢業生，構成流水陣營，可見人的因素也很重要。

最後說明的是，要考慮的肯定不止這三點，股份這玩意兒要謹慎，否則很容易舍了孩子還沒套著狼。祝你好運。

股權激勵雖是當代企業留住人才、長期發展的重要工具之一，也是一把雙刃劍，沒有適合企業自身的方案設計，有可能產生負面效果，例如爆發內部矛盾、喪失控制權等。因此，企業在做股權激勵之前一定要做好規劃，包括企業自身的定位判斷、股權的統籌規劃等，進而從全方位多層次的進行規劃。核心規劃的從兩個角度進行，一是全域性角度，包括激勵方式、規模、激勵物件的選擇、股權來源、時間節點的選定等；二是細節的設定，包括對價、獲取/行權條件、退出機制等。既要保證激勵效果謀求公司發展與員工價值實現的雙贏，又要維護創始股東利益，同時避免潛在的風險。歡迎進一步評論交流。

企業怎麼做股權激勵，這個很寬泛，因為針對不同的目的，對不同的物件，在不同的時間，使用不同的方法。這個說起來可以說三天三夜。

但是如何利用股權激勵提升公司的業績，這個就容易很多。

企業做到瓶頸期，特別是銷售部門做到瓶頸期的表現之一即是業績很難再有很大的突破，所以提升公司的業績成為企業發展的重大命脈。

利用股權激勵提升公司的業績，首先目的是提升業績，針對的物件是銷售業務部門，時間段是公司一個會計年度重要的就是使用方法。

首先公司想要提升公司業績，需要根據實際情況制定公司今年的業績目標，這個業績目標必須合理，定的高了員工完不成打擊積極性，定的低了老闆分股權就真的分自己口袋裡的錢。比如去年1000萬業績，今年定合理在1200萬。

然後使用方法①超額利潤激勵，比如完成1300萬，超過的部分30%分給銷售部門員工，完成的越多，給員工分的也越多。沒有完成，則沒有超額利潤激勵。

②在職分紅激勵，今年目標1200萬，完成之後可以給抽取5%給銷售部門的高管們，這個比例可以是定的，關鍵是避免如果正好完成1200萬沒有超額利潤的話員工也會有怨言。如果1200萬都沒有完成，建議完成額度90%以上適當給高管們一部分，比如說3%，90%以下則沒有激勵。

先利用這兩種激勵方式，可以提前算出員工超額之後能拿到多少激勵，年終可以拿到多少獎金，達到激勵的作用。

股權激勵過程中會有很多較大問題，

①公司全年業績怎麼定合理？

②完成業績全部員工都能拿到激勵？

④達到要求的員工怎麼分超額利潤激勵？

⑤在職分紅激勵又怎麼分給高管們？

⑥銷售部門拿到激勵，其他職能部門比如財務，人事，行政部門需要做激勵麼？

⑦如果職能部門做股權激勵崗位不同怎麼評估？

做股權激勵，必須要第一年完成目標，並最好能超額完成，否則打擊第二年積極性。

股權激勵要搞清楚：1、條件是否具備？在什麼情況下搞股權激勵最有價值？為何很多企業上了員工股權激勵反而江河日下，效益反而不佳？2、股權激勵怎麼搞？應該以何種方式搞股權激勵？路徑是什麼？如何透過股權激勵讓企業效益翻番？——-企業內功不到位，千萬不要搞，搞了就是在沙子上建摩天大廈。我們遇到很多企業匆忙上馬股權激勵，企業卻江河日下。企業內功包含：企業戰略規劃、競爭策略、戰略定位、組織架構搭建、績效考核、薪酬制度、品牌、產品、市場營銷、人才梯隊、崗位勝任力、流程最佳化.....。再有很多企業匆忙把上述方面落地，沒有經過測算分析診斷、現實演練，就認為企業內功修煉完畢。企業還要做好這樣一個機制應對，當企業走下坡路的時候，股權激勵機制如何應對？這也是核心點。

作者：九路，NKEP雙向動態績效薪酬合夥人體系的創始人、企業管理研究者，行業觀察者，績效薪酬定製司機、股權激勵合夥人機制設計師，對企業管理、績效考核、薪酬制度、股權激勵、品牌管理、人才梯隊建設、流程最佳化、集團管控、合夥人搭建、股權投資、品牌營銷、電商（天貓、京東多店鋪）高階運營管控、NKEP企業規模效益快速翻十倍精益玩法，有獨特見解。本文由 @九路 原創。未經許可，禁止轉載