每個人夢想都要有的，領導對未來的東西可能想象的比較美好，這一方面是讓自己樹立信心，另一方面也希望得到大家的認可及支援，所以出發點是好的。

俗話說：“夢想是美好的，但是現實是殘酷的”，證明不是所有的夢想都能實現，每個人其實都在追夢的路上。一家公司想成就一個專案，其實是多個因素來決定，其中包括，天時、地利、人和，前幾年都說：“風口上豬都可以飛起來”，哪說明天時非常重要，那個我們投資做增強現實，確實是這樣的，非常受資本青睞。

並且，一個專案的成功，還必須另外四個重要的要素：人力、物力、財力、技術。很多專案最後夭折，多半是因為資金鍊斷裂，也就是說一個專案的成功得有花不完的錢，當然，還是那句話，夢想是美好的，現實是非常殘酷的。

最後，回到你的問題上，領導原本沒有錯，只是一開始大家的心態不要患得患失，既然選擇了就應該深信，失敗是有可能的，比起公司和領導，我們承受的壓力不算什麼，最起碼能透過這一次的失敗看到問題的關鍵，這對於以後再經歷一些事情也會是一筆財富。

記得19年11 月 25 日劉強東稱如員工遭遇意外，將承擔孩子 22 歲以前所有學習生活費用，以及 5 年老員工公司承擔全部重大疾病醫療費用，算是切實的員工福利嗎？真實性如何？

我經常建議大家讀《毛選》，因為這本書裡有很好的認識社會真實一面的真經，而不同於其它書籍。

只有認識到社會最真實的一面，我們才不會被社會的表象所迷惑，也不會被人花言巧語所欺騙，才能踏踏實實的實踐和發展。

《毛選》對階級的論斷可謂精髓。農民和地主階級之所以是有根本的利益衝突，在於地主自己不幹活兒，要獲得利益就是壓榨農民。農民根本沒有選擇權，不是這家地主要的租子高就去別的地主家，因為別的地主家租子低，都一樣。農民只有被宰割的份兒，所以農民想要發展，只有推翻地主階級。社會想要好發展，解放生產力，就要打破剝削階級，這是社會發展的潮流。

當然在現在的社會，法制健全，制度優越，沒有了以前人吃人的社會，但是不妨礙我們理一下員工和老闆的關係，本質上就是僱傭與被僱傭的關係，而不是血緣關係。

僱傭與被僱傭是合同關係，除非這些承諾老老實實的寫在合同裡，否則都具備很大的風險。

公司老闆承諾喊的再響，話語再好聽，對個人來說，員工不是老闆的家人，老闆想要逃避責任，這幾句承諾還有很大的操作空間。

作為員工，跟老闆非親非故，老闆是要賺錢的，是要賺取利潤的，不是慈善家，社會上的大部分公司根本做不到這一點，就連最基本的員工辭職該有的賠償到位，都已經很不錯了，隔壁網易員工一患重病，就被保安趕了。

不要心存幻想，也不要被花言巧語所騙，更不要被短期的利益所迷惑，正視這裡的必然性，靠自己，自己照顧好自己，自己為自己規劃好。

比如平時別再那麼拼命，注意自己的健康，否則家破人亡，最傷心的還是自己的家人，傷害的也是自己的家人。

比如平時要跟公司談錢，別再特麼的天真談感情，要找錢多但是事少的工作。

比如平時要有自己的學習和自我提升的時間，別把時間都投入在工作上，個人有實力職業安全感更強，選擇的餘地更大。

不心存過多的期望和幻想，才能正視問題，理性對待工作，理性的發展，為自己負責。

千萬不要老闆一句空口承諾，就當真。

我是一名教師，也在三個學校做過主要領導，對畫糖餅，卻往往兌現不了事也曾經有過唯一的一次：

那是多年以前的中職送生工作，教育主管部門專門下發了各學校送生任務及獎勵辦法，在全體教職工努力下，圓滿完成了相關任務，學校也獲得了應有的獎勵，教師們也得到應有報酬。又到了第二年中職送生季，上級主管部門也下發了任務要求，不過沒有下發獎勵辦法，我仍然按照上年的辦法做中職送生工作，先為教師們畫了糖餅，教師們工作很努力，同樣出色地完成了任務，結果那年從上自下規範了招生工作，不準買賣生源，在這大背景下，肯定兌現不了承諾。部分教師有非議，在這種情況下，我首先召開行政會，聽取意見，最後達成共識，保證管理隊伍只有一種聲音。然後將管理人員分工，按照關係親密度分別與相關教師交流溝通，既從私人情感共鳴，又從學校具體困難及上級主管部門要求等結合，誠懇聽取意見，最後求大同存小異。最後我在全校教師會上有針對性地做出解釋、最後還算圓滿做好了工作。

其實不管是學校領導，還是其它任何部門、單位企業的領導，都應做到既“領”又要“導”，就是要率先垂範，做到言行一致在前，說實話，幹實事即“領”，然後才能引導下屬沿著自己管理應有方向，單位核心利益保持趨同！如果言而無信，喜歡放空炮，就一定沒有領導力，當然就不可能凝心聚力，只有人心齊才能泰山移，所在單位才會有好的發展。

因此，作為管理者，幹一件事，做決定時一定要慎言，要權衡利弊，評估可行性及相關風險，要兼聽不能偏聽，要有自己獨立深入思考，然後才慎重決定，一旦承諾，要千萬百計履行承諾，不能失信於人，一旦失信，喜歡畫糖餅，就失去人心，失去人心，要幹好事情就只能是空談！

喜歡畫糖餅的領導，應該分為至少兩種。一種是對下屬封官許願，欺騙下屬。再一種是為了調動一班人的積極性，論功行賞，賞罰分明，把話說在前頭，免得事後不服氣。但因為其它原因，沒法兌現，領導應該是很愧疚，這就需要下屬能理解！

喜歡畫餅的領導就是職場中的達芬奇，只不過人家是畫雞蛋，他是畫一個虛幻的承諾。對於那種滿嘴跑火車隨便就承諾的領導，最好是離他遠點，一個連基本誠信都沒有的人，也不值得深交和信任。

你可以不做任何承諾，也沒有人會來逼你，但是，如果你為了達到某種目的而承諾了，那麼你就要去完成，不能老拿承諾來當雞血打，打完就不管了。

有時候，領導會說，這個要向公司請示，超出了他的職權範圍了。

連這種越權的事情也敢拿來承諾，那不兌現又有什麼不敢的呢？越權了，你不知道提前向上溝通？

去年公司年會，專案副總又對我說：“好好幹，今年把那個專案打造好了，給你加薪漲工資”。

趕緊表示一定好好幹，不服領導重望，喝完酒心裡就呵呵。

自從他來專案的第一天就開始給我們畫餅，還時不時的灌些雞湯，這些年好幾個同事都因為消化不良的問題辭職了，剩下的也都產生了免疫力。

再次畫餅，聽聽就好了，當真，那你就輸了。

為什麼領導喜歡畫餅呢？我想有兩個方面的原因：

轉移當下員工關注的主要矛盾

將員工從當下關注的工資低、個人發展受限等方面的焦點中轉移出來，讓他們聚焦在以後的幻想中。

因為，如果員工長期聚焦在自己當前的狀態中，那麼就會感覺沒有希望，進而就會跳槽，造成團隊的不穩定。

所以用一個虛幻的承諾來達到維護團隊穩定、防止人員流失的目的。

成本最低的員工激勵措施

喜歡畫餅的領導深知有希望、有盼頭的人最有動力，在安排某些有困難的工作時，為了達到預期的目的，領導就會對大家進行鼓舞和畫餅，以達到激發團隊激情的目的。

畢竟在他們的意識中，承諾是不要錢的，餅先畫在那裡，能能不能實現那是以後的事情。

即使任務完成得超預期，他們往往也會找一些小毛病來抵賴，還不忘鼓勵大家下次要做的更好才行。

那麼，怎樣對付這類領導的畫餅呢？

調整心態，不要心存幻想

對於經常畫餅又不兌現的領導，就不要去相信了。我們之所以非常討厭畫餅，是因為幻想和現實造成的巨大落差讓人非常難以接受，巨大的心理波動影響到了我們的情緒和狀態。

所以，對付他們，第一就是要心裡豎起一堵牆，不要他們怎麼說，聽聽就好了，千萬不要把它放進心裡。

不存幻想，就不會失望。

不斷學習，增強對話的資本

短期內你可能看不到學習給你帶來的好處，但是長此以往，你絕對會變成一個優秀的人才。

當你足夠優秀時，當你成為團隊的骨幹精英時，你就擁有了更多的話語權，面對領導的畫餅，可以理直氣壯的去爭取。

即使最後還是沒有兌現，那你可以選擇跳槽，憑藉自己的實力去爭取自己想要的，又何必在現在這裡委曲求全呢？

狼來了的故事告訴我們，不講誠信，終將自食其果。

一、假如領導不畫糖餅，你還會工作嗎？

當然我沒有做過調查，但我問過我身邊二十個在不同環境的朋友，假如領導不給你畫糖餅，你還會工作嗎？我沒有收到一個否定的答案，而在職場中，不可否認的是大部分人是為了工資和發展而工作的，並沒有說誰是為了領導的糖餅而工作的吧。由此可以得到一個結論，領導不畫糖餅，你還是會工作。二、領導畫糖餅，真的讓你額外付出了很多嗎？

領導畫糖餅中大部分的糖餅是不需要我們額外付出很多的，比如說“今年大家都努力幹，幹得好了，年底給大家發獎金”等，類似這樣的糖餅是需要你額外付出很多嗎？

當然不可否認的是有些糖餅確實是要我們額外付出的，比如說“這段時間大家都加加班，把這個工作做好做完後，我給大家去申請獎勵”等，類似這樣的糖餅是需要額外的付出的。但是針對這種具體事的糖餅，如果說領導畫了，到後來又沒有兌現的話，還會有下次嗎？其實細想一下，領導畫糖餅真沒讓你額外付出很多。三、領導給你畫的糖餅萬一兌現了呢？分享一個故事：童文紅，阿里巴巴集團首席人力官（CPO）、菜鳥網路董事長，工號116，20年前，也就是2000年，童文紅應聘到了阿里巴巴當前臺，馬雲當時對童文紅許諾：“將來等阿里巴巴上市，市值肯定要超過1000億，你就呆在阿里好好幹。等阿里上市，你手裡這0.2%，就變成上億資產了。”其實在這之前馬雲已經在公司內部分配期權。我們可以看到阿里阿里在紐交所成功上市的時候是2014年9月，市值2457億元，而馬雲承諾給童文紅的0.2%股份，價值3.2億元。

我們先來看看童文紅在2000年加入阿里巴巴的時候是什麼樣的狀態，當時童文紅30歲，不懂網際網路，也沒有什麼一技之長，阿里巴巴剛剛搬到杭州華星創業大廈，連裝修都沒有，工號為116號，也就是說阿里當時可能連116個人都沒有，月薪500，而在2000年時，全國城鎮單位在崗職工月平均工資為780.9元。大家可以回顧一下自己2000年的時候是個什麼狀態，再想下在這樣的一種狀態下，老闆跟你說我會給你0.2%的期權，等我上市了，你就是億萬富翁了，這個餅大不大？但是它真是實現了。

透過上面的分析，我覺得領導畫糖餅比不畫糖餅要好，至少來說畫個糖餅還能有些期望，總比毫無盼頭的要好，而這種糖餅並不是要我們額外去付出多少，如果它要是實現了，也算是一個意外的驚喜，不是嗎？

小夥伴們對此有什麼想說的？

工作中，你怎麼看待喜歡畫糖餅，卻往往兌現不了的領導？在職場上，確實有一些領導喜歡為員工畫糖餅，他們或者為員工規劃美好的未來，或者為員工封官許願。總而言之，讓員工充滿希望，充滿未來，並且，努力跟著他幹工作，但是，最終他的一切許願卻化為泡影。這種脫離現實言而無信的領導，確實是讓員工有些心寒。

1，畫糖餅的領導，出去也很有定的蠱惑性。

在職場上，領導與被領導之間，應該建立一種良好的信任關係。但是，某種程度上，有一些領導卻使用愚民政策，對員工根本就不信任。並且，採取一些愚民政策，給員工吃迷魂藥，灌迷魂湯。讓員工相信他的話，蠱惑員工跟著他一起幹工作，最終卻對員工辦不了任何實事，這種領導的欺騙性，確實是很不道德的。

2，畫糖餅的領導，缺乏基本的實幹精神。

在職場上，那些善於畫糖餅的領導，本身大多數是缺乏實幹精神，他們往往處在一種混日子的狀態，但是，為了自己工作過得去，就欺騙員工，跟著他一起幹工作，直到達到自己的目的，就甩掉員工，只顧自己了。

3，畫糖餅的領導，在職場上不會混得長久。

在職場上，那些善於欺騙員工的領導，一般情況下，是不會得到員工擁戴的。他們在職場上，一旦被他人識破自己的醜惡嘴臉，往往就混不下去的，因為他們失去了員工的信任，自然也就沒有人為他賣力氣。所以說。在職場上，作為明智的領導，一定要心裡想著員工，要相信員工，依靠員工，並且。為員工紮紮實實辦一些實事，取信於員工。這樣，自己才能夠有更好的群眾基礎，從而才能做出一番成績。

總之，作為一個領導，在職場上，首先要做到誠信。要相信員工，依靠員工，善待員工，不要欺騙員工。自己承諾的事情，一定要做到，堅決落實，這樣，才能夠在職場上有所作為。

大家都很清楚，職場中的領導畫餅是管理者實施的激勵管理措施，如果把我們比作魚，那麼糖餅就是餵給我們的魚餌。而題主這個題目反映了部分管理人員不善於把握實施激勵管理的度，使其呈現出正向激勵措施起到了逆向激勵作用的這種現象。

本文主要從三個維度來解析管理者畫餅管理的實質並提出相應的應對策略，即：1.看透管理者的慣用招式，激勵源於職工的內心需求，高效的激勵必須推動員工的需求層次與企業同向發展；2.明確決定激勵成敗的關鍵因素，時效性、頻次性、程度性，如果把握不到位，正向激勵就會起到逆向作用；3.在管理者的畫餅激勵中脫穎而出的策略，作為下屬要勇於追求自我價值的實現、始終與管理者的激勵方向保持一致。

第一，看透管理者的慣用招式：激勵源於職工的內心需求，高效的激勵必須推動員工的需求層次與企業同向發展。

A：激勵發揮作用的機制源於職工的需求動機。激勵管理之所以能夠發揮作用，主要在於員工有需求，這是激勵啟動的源點和基礎。這裡有一個核心要素，就是員工的心理需求和心理變化過程決定著激勵管理的性質。如果員工沒有內心需求，那麼這次激勵管理就沒有觸點，激勵就會落空。只有滿足員工需求的激勵措施才是有效的，激勵的強度和幅度才會最大。

要實施讓員工滿意的激勵措施，就必須立足於員工的需求。顯然，管理者給我們下屬畫餅，根源在於我們自身對職場的追求，比如有的追求升職，有的追求加薪，有的追求實現自我價值。換句話說，在激勵管理中，員工是佔據主導地位的，並非我們傳統上認為的被動接受。完整的激勵管理必定是需求、行為和反饋的綜合過程。

B：激勵不等同於狹義的獎勵。激勵是一個複雜的綜合體系，不等於同我們狹義上認為的獎勵。如果錯誤的把這兩個概念混為一談，那麼，就很容易出現題目中過於期待領導兌現承諾的現象。激勵和獎勵的最大區別在於，獎勵一般是顯性的，比如增加薪酬、提拔晉升等這些可以用資料和崗位來衡量的要素；激勵既包含顯性又包含隱性因素，比如個人價值的實現、職工主觀能動性的提高等這些無法用實際資料來體現的要素。

實際管理工作中，員工很容易將激勵的層次降低，只追求自己所能看到的顯性因素，簡單的將獎勵等同於激勵。

C：高效的激勵必須推動員工的需求層次與企業同向發展。推動員工的需要向高層次發展才是高效的激勵管理，才符合企業發展的大局需要。畫餅在激勵體系中處於較低層次，當它無法兌現時，它不僅起不到正向作用，反而會起到逆向作用。

馬斯洛將人的需求分為五個層次，在激勵管理中同樣適用這五個層次。隨著企業的不斷髮展和管理制度的完善，員工的需要層次也會發揮變化，並呈現階梯式的遞進。最高層次的激勵是引導組織內所有成員的個體行為、個人價值觀向著與企業的價值觀同向發展，並趨於一致，進而提高被管理者的凝聚力和向心力。

【個人真實事例】我們單位現在在實行著“推門提合理化建議”的制度，這就是一種較高層次的激勵。“推門提合理化建議”就是單位的所有普通員工都可以在上班時間直接到大領導辦公室提合理化建議，不需經過其他職能部門的過渡或約束。這就是我們大領導實施的一項激勵管理，旨在透過這種形式，發揮大家的主觀能動性，強化職工的個人價值體現，引導大家積極參與到單位建設與發展中來。

小結：本節主要概述了激勵管理的實質，即：它的作用發揮源於職工的需求動機、激勵不等同於狹義的獎勵、高效的激勵必須推動員工的需求層次與企業同向發展。第二，決定激勵成敗的關鍵因素：時效性、頻次性、程度性，如果把握不到位，正向激勵就會起到逆向作用。

A：激勵的時效性。這是激勵管理的關鍵因素，在不同的時間段內實施激勵，它的作用往往差別很大，合理運用可以發揮十足的功效，錯過時機可能會適得其反，所以說，激勵的時機很重要。我們按照激勵時效可以分為前激勵、中激勵、後激勵，超前激勵可能會使員工感到無所適從甚至毫無感覺，滯後激勵會讓下屬感到多此一舉甚至有馬後炮的想法。

激勵就好比催化劑，實施的時機要根據企業管理的具體情況細化分析。我們都知道，雪中送炭要比錦上添花的效果好很多，這就是因為激勵的時效性在發揮作用。

【個人真實事例】幾年以前，我們單位車隊給大領導換司機，這件事情由辦公室主任徵求大領導意見後，初步確定了由小劉來擔任。這件事情讓車隊王隊長知道後，馬上跑到小劉那裡，說到：“小劉啊，大領導要換司機了，我極力推薦了你啊”，其實，這時小劉已經知道了具體情況，車隊王隊長的小心思姑且不論，單從激勵角度看，這就是一次滯後的激勵，效果全無。

B：激勵的頻次性。激勵是一劑良藥，當員工出現激勵需求時，及時給予激勵是很有必要的。但如果激勵實施過於頻繁，員工就會有了抗體及免疫力，這就弱化了激勵的作用和效果。同理，激勵頻次與激勵效果並不完全對等，本題目中就提到了，領導經常給畫大糖餅，這就是激勵頻率過高，它的效果就會降低。

激勵頻次主要受工作目標、員工特性、企業環境等因素影響。比如，當工作目標設定的很高時，激勵的頻次就應當調高，而工作目標較低時，就相應的降低頻次。其他兩個方面的因素也是同樣的道理，激勵頻次的確定必須因人而異、因地制宜，不同籠統設定。

C：激勵的程度性。激勵的程度性是指實施激勵的存量大小，過量激勵和不足激勵都不能起到良性的激勵效果。比如，如果一家企業管理過於嚴苛，遲到一次就要扣半個月的工資，那麼這就會嚴重影響到員工的工作積極性，甚至有可能造成離職潮。但如果員工一次次的遲到，並沒有給予相應的處罰措施，或者只是不痛不癢的處罰，那麼這樣的員工就會變本加厲，同時還會起到連鎖反應，影響到其他員工的工作積極性。

【個人真實事例】我在我們單位主要公文處理工作，寫材料經常加班加點，是我們單位比較忙的崗位。但是我做這麼多的工作有時甚至都不如那些無所事事的同事收入高，而單位又不可能給我一些補貼，那麼我的工作積極性就會嚴重受挫。

小結：本節主要概述了制約激勵效果的三項原則，即：時效性、頻率性、程度性，明確這三項原則才可以有效應對。第三，如何在管理者的畫餅激勵中脫穎而出：作為下屬要勇於追求自我價值的實現、始終與管理者的激勵方向保持一致。

A:追求自我價值的實現。我們要明確，管理者對下屬畫餅或者實施其他激勵，這起碼說明管理者對下屬工作能力或其他綜合素質的認可，這是一種正面的積極互動。作為下屬，對於領導的互動要給予積極反饋，比如，把領導的畫餅作為對自己工作的肯定，以此來激勵自己，設定更高的目標，進一步提高自己的工作能力，這就是追求自我價值的實現。

在管理中也講究量變形成質變，領導畫餅的次數多了，你的能力就會越高。以後不論升職還是加薪，你都很有底氣，就算跳槽到更好的單位也是完成有可能的，因為你的自身價值值得擁有這些，早晚也都會實現的。

B：與管理者的激勵方向保持一致。激勵是有方向性的，如果要確保我們能夠及時得到管理者的激勵，並在激勵中獲得自己的所需，作為下屬就要及時調整自己的需要方向，確保與激勵方向保持一致，這是透過管理者實施激勵實現自身需要的有效方式。比如，如果管理者從職務晉升層次來激勵我們，給我們畫餅，而我們卻還停留在加薪等物質層次的需求上，那麼這就是需求與激勵的不對等，這次激勵就不會起到應有的作用。

我們要做的就是結合實際，及時調整自己的需求方向，實現與管理者激勵的無縫隙對接，這樣的激勵才會精準有效。

【個人真實事例】我在實際管理工作中也會給下屬畫大餅，我晉升已經兩三年了，按照慣例再工作兩三年就要調整崗位。我對自己的一位下屬曾經談到：“我在現在這個崗位上不會再工作很長時間了，你要做好準備，我走了這個崗位你要拿下來，因為這既是對你工作的肯定，也是工作的需要。”我這就是很明顯的畫餅激勵了，效果還不錯，這名下屬接下來乾的也很有幹勁。

小結：本節主要概述了作為下屬如何在管理者的畫餅激勵中脫穎而出，主要是個人追求自我價值的實現、與管理者的激勵方向保持一致。

總結：本文主要分析了管理者畫餅激勵的實質以及應對策略：1.看透管理者實施激勵管理的本質，2.明確決定激勵成敗的關鍵因素，3.在管理者的畫餅激勵中脫穎而出。