1、不要盲目投資與擴張。通常情況下，企業主從事的主業，是自己最熟悉的領域，堅守主業，不隨便進入陌生的領域，便不會把自己置於危險的境地。

2、業務規模擴大時，要循序漸進，綜合市場與現金流量，做科學合理的決策，留夠安全量。

3、不要高估自己的能力，清醒認知自己並沒有遠超常人的能力。這一點最難。

保證有健康的現金流的方式很多，具體行業，具體企業，具體問題，具體規劃。

首先企業管理者要有現金流意識

其次企業的風控放在第一位，特別是資金的風控。一但沒有足夠的現金流，企業就可能遭到滅頂之災。可借鑑的企業數不勝數。

三是不能盲目擴張，一定要保證主業的健康發展，不斷增加市場佔有率，在產品研發上下功夫，從服務上吸引更多客戶，從管理上要效益。如果想要擴張，最好從主業的上下游進行佈局。

四是開源節流，不能浪費，每一分錢都花在刀刃上。

五是建立完善的財務制度和投資制度。根據企業的長、短髮展需要，結合實際的現金情況，合理的進行投資。

保證企業有健康的現金流，首先就需要企業有一套適合企業的治理模式和企業結構。在公司主營業務收入、固定經營成本、股東分紅和再投資等方面，處理好其中的關係，就有了健康發展的基礎。

其次，做好成本管控，主要是做好可變成本的管控。具體來說包括生產成本，管理成本和營銷成本，精簡工藝，節約生產成本；精簡程式，減少不必要的管理專案；做好規劃，不做盲目的營銷。

最後，處理好股東、員工的收入分配，保留一定的資金作為再投資，另一部分資金作為流動資金，應對突發情況。

謝謝，個人理解：以收定支，用好資金浮游量、做好採購商務管理、支出指標控制等為健康現金流下的成本控制；採用應收賬款最少的商業模式；企業發展採用上下產業鏈閉環發展戰略，加大技術及成本競爭優勢，進行STP市場分析，提供差異化服務及產品，佔領更大的市場份額，產生更大的收入。

資金鍊是指維繫企業正常生產經營運轉所需要的基本迴圈資金鍊條。現金——資產——現金（增值）的迴圈，是企業經營的過程，企業要維持運轉，就必須保持這個迴圈良性的不斷運轉。

資金鍊的智慧

中小企業融資難一直是個普遍問題， 原材料漲價導致的成本壓力、銀根緊縮；資本市場不景氣所致的借貸資源稀缺；全球經濟速度放緩導致的出口需求減少，多重力量的疊加，使得中小企業內外部融資難的矛盾比歷年都要尖銳得多。

01

前有巨人集團史玉柱的失敗，後有德隆集團、三九集團的倒閉，原因是驚人的相似：都是因為資金鍊斷裂，導致企業經營失敗。可見，在企業的經營中，由於資金鍊斷裂而導致失敗這個原因佔了很大比例。

“時勢造英雄”，有人倒下，就有人崛起，這是競爭的法則。如何防止資金鍊斷裂，一定要堅持一個原則：首先保證活著，其次追求活好。

企業不要在走路還沒平穩的時候，就開始透支著體力學起了飛翔。

不能否認，許多企業主非常優秀，從一個人單槍匹馬到投資建立一個公司，從廖廖幾人發展到一個團隊，從無市場資源到開啟產品銷路，這需要企業主自身擁有過硬的堅韌、魄力、市場洞察力。可以看到許多小型企業在發展之初都顯現出一片欣欣向榮的景象。

而在做出成績之後，首要的就是求發展，求擴張，佔領市場資源。道理是沒錯，錯就錯在，根基不穩，沒有客觀的評估自己的抗風險能力和對行業的把控，大量的資金投入到自己半懂不懂的領域，導致資金鍊斷裂。

溫飽問題還得不到保障，如何奔小康。

02

我們都知道企業產品運營需要資金，資本運營更需要大量的資金。任何一個運營缺少資金，都會玩不轉。企業的一條底線就是：經營資金是絕不能動的，除非企業準備不幹了。

一個企業的正常運作，資金的流動性是基本特徵，一個企業的資金不流動，那等於死亡。但資金的流動是有原則的、有規律的，不能肆意妄為。

比如將運營資金抽出來進行其他領域的投資或者擴大規模等，將直接導致企業資金鍊斷裂。核心企業的資金鍊斷裂，其他投資便成了海市蜃樓，只不過是一個泡影。

回頭看現今存活的一些比較穩定的企業，像華為、阿里、騰訊等，無不是一面兢兢業業經營自己的主業，一面以投融資的形式開拓新的疆土。

主業是活下來的保證，副業是活得好的前提。

資金鍊的有效管理

03

資金鍊，是一個企業的鮮血，如何保證資金鍊的連續性發展，可以說是每個企業經營的一個大難題。作為小微企業，資金本就不充沛，有效管理資金鍊就成為了每個企業主必備的創業能力之一。

No.1 謹慎擴張

在擴張階段，會佔用大量的資金，這些資金在一段時間內不會很快回籠，如果一開始準備不夠充分，就會很快陷入被動。這裡面有兩個問題十分重要。

第一，一定要控制擴張的節奏，不要因為利潤空間很大就放心擴張，因為那些賬款不一定能收回來。

第二，一定要做好融資計劃。在每一個階段的儲備資金還沒有到位的情況下，寧可犧牲發展速度。

No.2 現金為王

現金是企業的血液，在經濟風險越來越大的今天，企業需要時刻保持健康的現金流。一般要做到以下四點：

（1）確保投資規模與企業的資金實力相匹配；

（2）確保債務與權益比例平衡；

（3）確保投資回報期間與債務償付期間相匹配；

（4）確保充足的現金儲備。

首先不要盲目投資與擴張。通常情況下，企業主從事的主業，是自己最熟悉的領域，堅守主業，不隨便進入陌生的領域，便不會把自己置於危險的境地。

業務規模擴大時，要循序漸進，綜合市場與現金流量，做科學合理的決策，留夠安全量。

不要高估自己的能力，清醒認知自己並沒有遠超常人的能力。這一點最難。

要留有現金防止突發事件

作為擁有8年銀行工作經驗和10年企業財務管理經驗的財務工作者，很樂意和大家的交流這個問題。

企業健康現金流的關鍵在於持續的盈利能力；如果一些企業持續虧損，是無法產生健康現金流的；

持續盈利的企業，如何擁有健康的現金流？很多人會說，企業能夠持續盈利，現金流怎麼會不健康？其實不然，持續盈利的企業無法產生健康的現金流的原因，有可能是現金資產的濫用，應收賬款賬期過長，或者壞賬累積的太多等等，都可能導致企業資金的短缺。

持續力的企業，擁有健康的現金流的關鍵在於財務的控制能力；具體包括資產的管控和負債的管控。

一、資產的管控

1、現金和銀行存款資產的管控；現金和銀行存款資產的用途包含：用於支付貨款，償還到期債務，發放工資，日常運營費用支出以及應急儲備資金等；這樣的基本設定是很有必要的，可以保證企業的正常運營，也不會過多的滯留資金，盤活多餘現金，適當進行增值投資，獲得利益的最大化；

2、應收賬款的管控；包含授信和賬期，壞賬的處置方案等；如果企業未進行如此設定，容易產生欠款累積，壞賬增加；產生壞賬無從處理，現金的管控也無從做起；

3、庫存的管控；包含庫存上限和下限管理，庫存預警管理；透過如此設定，可以避免庫存的積累，有效地盤活多餘庫存；

二、負債的管控

負債的管控其實更重要是體現在短期債務和長期債務之間的管控；什麼型別的資金使用適合短期借款，什麼型別的資金使用適合長期借款，以及賬單的管理非常重要；當現金管控無法滿足償還短期債務或者長期債務時，需要有緊急資金的調配預案；

資金是企業的命脈，是企業生存和發展的關鍵。2016年面對國際油價低位執行、國內天然氣價格大幅下調、宏觀經濟下行、資本市場跌宕起伏的嚴峻形勢，公司現金流面臨嚴峻挑戰。“如何加強現金流管理，穩步推進企業持續、健康發展”成為資金管理者探討和研究的重要課題。

一、現金流管理的內涵及意義

（一）現金流管理內涵

現金流管理是指以現金流量作為管理的重心，兼顧收益，圍繞企業經營活動、投資活動和籌資活動而構築的管理體系，是對當前或未來一定時期內的現金流動在數量和時間安排方面所做的預測與計劃、執行與控制。

（二）現金流管理的目標

現金流管理的目標是透過投資、生產計劃做好短期資金收支預測，做好企業的經營、投資、融資安排。通俗地講，就是讓企業有錢用，資金不斷流。

（三）現金流管理的意義

（1）對現金流的反映可以增強企業決策的實效性。現金流是以收付實現製為原則計量的，與實際資金運動情況一致，真實反映了企業的實際支付能力、償債能力、資金週轉情況，企業據此做出的經營決策更具有實效性和可行性。

（2）有利於加強企業的經營管理。企業的經營活動過程，實際是從現金到資產，又從資產到現金的過程。對現金流量的管理和監控，間接加強了企業的經營管理。

（3）有利於企業的可持續性發展。加強企業現金流管理能夠增強企業抵禦風險的能力，為其可持續性發展提供資金保障。

二、如何加強企業的現金流管理

（一）強化資金預算管理

（1）強化資金預算的科學性、合理性。企業要根據國際國內政治環境、市場環境、金融環境及企業的投資、生產需求，科學合理地進行銷售產品及提供勞務價格、產銷量與工作量、成本費用發生和投資生產建設等資金收支預測。

（2）強化全面資金預算管理。資金預算編制原則是收付實現制，不僅涵蓋了與經營活動有關的現金收支預測，與投資活動有關的現金收支預測，與籌資活動有關的現金預測。同時還涵蓋應收票據到期承兌、應收款項回收、應付款項支付等現金流預測。

（3）突破資金管理侷限性，強化資金管理與經營管理的有機融合。在現金流管理過程中，以業務部門為源頭，進行資金的預算、執行及分析，使資金管理的職能作用不再侷限於對資金本身的管理，而是充分延伸到企業的整個生產經營過程當中，透過對每一筆資金流入、流出的實時計劃、反映、監督和控制，可實現對企業生產執行的有效管控，實現資金管理與經營管理的有效融合。

（二）以資金計劃管理為中心，提高企業現金流短期預測及監督管控能力

（1）精細資金計劃管控，加強短期現金流的預測、平衡和籌劃。公司採取多層計劃控制方式，層層相控，多角度進行短期現金流的預測及管控，為資金管理者進行短期資金決策提供科學、有效的資訊。

（2）以量入為出，收支平衡的原則，實施緊平衡資金計劃管理策略。為應對低油價的嚴峻挑戰，公司嚴格執行“開源節流、降本增效”實施意見，以自由現金流為正為底線，實施以收定支、資金緊平衡的資金計劃管理策略，嚴控對外資金支出，確保公司可持續性發展資金需求。

（3）嚴格資金計劃執行，加強資金計劃考核管理，提高現金流的監督管控能力。為確保現金流量規範、受控執行，公司必須加大資金計劃考核力度，按月、周進行資金計劃執行考核，按季進行通報，對資金計劃執行率偏低的單位進行資金額度的扣減。

（三）加強營運資金現金流管理，減少兩金佔用，大力開展“商信通”業務

（1）降低庫存水平，加強存貨管理。在保證公司生產經營管理需要的前提下，採取強有力的手段，如對物資採購、庫存商品等存貨實施限額管理，降低庫存水平，加速資金週轉。

（2）加強應收賬款清欠管理，加速資金回籠。對銷售商品提供勞務形成的應收欠款，積極採取跟蹤督導、聯合清欠、運用應收票據順轉等多種措施，加快資金回收，降低營運資金佔用，提高資金使用效率。

（3）利用公司信用，靈活資金支付，加強資金結算，提高資金執行效率。在對外採購和外包支出時，利用公司信用，採用商業承兌匯票、信用證等多種支付方式進行資金支付結算，降低資金成本，減少資金佔用，加速資金週轉，提高資金執行效率。

（四）以價值為導向，加強投資活動現金流管理

（1）以現金流為著眼點，以盈利為目標，加強投資成本測算。在投資立項階段，除了進行充分的市場調研，還要充分考慮現金流的時間價值，並在資金成本的基礎上對專案全過程的現金流入和流出進行分析和預測，以回收期短、盈利高為標準，判斷專案的投資價值，並進行決策。

（2）合理安排投資資金使用管理，提高投資資金使用效率和效益。投資開發階段，以價值為導向，把資金投入向見效快、投資期短、價值高專案傾斜，以提高資金的使用效率和效益。

（五）以合理籌劃、控債降息為原則，加強籌資活動現金流管理

（1）利用財務指標分析，合理判斷籌融資需求及償債能力。根據財務指標分析及投資生產建設需求，結合資金存量，合理平衡資金頭寸，及時判斷資金缺口，合理進行籌融資安排。反映資金流動性水平常用的財務指標有流動比率、速動比率、應收賬款週轉率和存貨週轉率等；反映企業及時償債能力的指標有現金流動負債比、現金長期負債比、現金債務總額比、現金到期債務比、現金利息保障倍數等。

（2）抓住金融市場有利時機，積極應對籌資風險。目前公司及集團公司籌資風險主要有匯率風險、利率風險及償債風險。因此公司要根據生產專案生命週期、流動資金佔款和債券市場投資者需求情況，以債券發行成本最低為指導原則，綜合考慮到期日再融資利率風險等因素，密切跟蹤國內外債券市場的最新變化及匯率走勢，合理規避籌資風險，抓住市場有利時機，進行籌融資管理。

（六）加強資金資訊化管理，逐步形成以“現金流”為核心的資金集中管理體系

（1）依託司庫平臺加強公司的現金流管理。以資金計劃為源頭，以表單為載體，“現金流”貫穿於司庫管理平臺流程始末，直接反映資金執行的動態和結果，為資金管理者最佳化資金配置、資金安全風險防範提供科學、有效的現金流資訊。

（2）以現金流為核心，不斷最佳化提升司庫管理平臺，促進現金流管理水平縱深發展。根據公司經營、投資、籌資活動現金流管理需求，不斷最佳化升級司庫平臺功能，逐步形成以現金流為核心的資金管理體系，實現“管理資金”向“資金管理”的職能轉變。

作為一個經歷過世界工廠/國際貿易/大型網際網路軟硬體公司的供應鏈管理人員來說，從供應鏈著手，管控現金流的角度有以下幾個方面：

1.進銷存計劃/資金預算

從經營管理的角度來說，企業現金流的保障，應該根據企業情況提前預估。年度計劃/季度計劃，過程控制十分必要。對於工廠來說，這一切可以靠完善的erp控制，但對於網際網路公司來說，往往當下機會獲得利潤遠大於管理運營帶來的穩定收益。這就需要管理經營者與公司核心團隊達成一定共識，冷靜思考中長期的規劃。

2.捕捉隱藏資料，細處內控

比如，庫存週轉率低，庫存中不良品的比例高，這些在財務大資料中不容易發現，但長期拖沓，勢必到最後影響到資金流轉，從而影響現金流。又比如，在外承諾訂單金額過高，在短期透過商務談判會被隱匿，萬一業務決策偏差+供應商信用垮塌，造成追償債及法律訴訟，短期內就會影響到現金流。

3.穩定商務關係，也能穩定現金流

好的信用，優質供應商的關係維持，無疑是業務乃至現金的支撐。舉例說，一個守商業信用的穩定支出，建立了供應商的信用體系，當企業有短暫現金流問題時，從信用和長期合作的角度，一般的供應商會給到放賬期的支援。另外，優質的供應商，也就是財務上健康的供應商，也是建立深度合作的條件之一，因為供應商財務情況穩定，不會對你的業務或債務造成突然的影響，變相也穩定了現金流。

當然，以供應鏈的角度穩定現金流的方法還有很多。作為一個企業的血液部門，只有對行業趨勢及業務動向敏感度的不斷提升才能更好的為公司穩住錢，省下錢。

用三張財務報表去體現兩個維度：第一個是資產負債表和利潤表共同構建的維度，它的視角是，如果企業能生存下去，它會是什麼樣子；另一個是現金流量表構建的維度，它描述了企業能否在未來持續經營。那麼，透過現金流量表，我們可以對企業作出風險評價。

現金流量表按照企業所進行的三項經濟活動描述現金的來龍去脈，具體而言，就是分為經營活動現金流、投資活動現金流和融資活動現金流。在這三種現金流中，經營活動的現金流是最穩定、最可靠的。因此，我們把經營活動現金流放在最前面，並且把經營活動分為兩種狀態：一種是較好的，用 "+" 表示；一種是比較糟糕的，用 "-" 表示。在圖表中，我們根據企業經營、投資、融資的情況，將企業分成 8 類。

圖表： 8 類不同現金流特徵的企業

讓我們首先來看看第二類，即以經營活動現金流為正、投資活動現金流為正、融資活動現金流為負的企業作為分析樣本。

經營活動的現金流為正，說明這家企業經營活動的現金流情況良好，銷售收入足以支付它採購原材料、發工資和繳稅的錢。也就是說，它的經營活動具有造血功能，可以養活自己。經營活動現金流表現出這種特性的企業，我們通常認為它的經營活動是健康的。

如果這家企業的投資活動現金流同樣為正，這意味著它可能有處置資產所得的現金，也可能獲得了投資收益，總的來說，後者的可能性更大，因為這家企業的經營活動很不錯，它需要處置資產的可能性比較小。

再來看看這家企業的融資活動現金流表現如何。我們看到它是負的，這意味著這家企業可能在給銀行還本付息，或者給股東分紅。

總的來說，這是一家發展健康的企業，因為它的經營活動不錯，投資也獲得了一些收益，同時，它在給銀行還錢或者給股東分紅，這是一個處於成熟階段企業最常見的現金流狀況。

這樣的企業通常處在成熟階段，成熟企業表現出這樣的現金流狀況是比較正常的。

企業的生命週期（The Life Cycle of Enterprise）：一般包括初創階段、成長階段、成熟階段和衰退階段。也有更細的劃分方法。通常在初創階段，企業利潤和現金流都較差；成熟階段現金流豐厚，但是由於行業競爭加劇，盈利能力一般。

現金流既現金流量，是企業全部經濟活動產生的現金流入和現金流出的收付數量。現金流量分為經營活動產生的現金淨流量，投資活動產生的現金淨流量和籌資活動產生的現金淨流量。

現金流在企業發展過程中有著至關重要的作用，且關乎企業的興衰存亡，而保障措施主要是圍繞經營活動、投資活動和籌資活動的現金流量展開。

一、經營活動產生淨流量為正的保障措施：

經營活動產生的現金淨流量取決於兩個方面;

一是應收盡收的現金流入，現金流入主要包括主營業務收入、代收的增值稅和返還的稅收等。主營業務收入是現金流入的關鍵，要提高主營業務收入的現金流入量，一方面擴大銷售規模，最大化實現收入；另一方面控制應收賬款的額度，力爭在最短的信用週期內收回現金。

二是有效控制的現金流出，現金流出主要包括購買的各種材料、員工工資和應繳的稅費。這部分的現金流出，除員工工資和應繳稅費按規定的時間支付和繳納之外，購買各種材料應支付的款項應僅可能的延後，多佔用這部分無息債務。

二、投資活動的管理環節

投資活動的展開，主要圍繞企業生產經營規模的擴大，以及企業轉型升級過程中的投入，這種投資即有形成實物資產的投入（固定資產等），也有金融資本的投入（股票、股權等）。

投資活動的產生現金淨流量同樣有兩個方面：

一是投資產生的現金流入，現金流入主要包括收到股利、分紅等投資收益，固定資產或無形資產處置收益、出售股權或債權收益等。

這部分現金流入如果來自收到的股利、分紅等投資收益，說明企業的前期投資不錯，並有了回報；

而如果現金流入來自處置企業固定資產、無形資產等，說明企業經營存在問題，現金流短缺，靠變賣資產在解決現金流的問題。

二是投資產生的現金流出，現金流出主要包括購置裝置等固定資產、無形資產等，收購、兼併等股權方面的投資，以及債權方面的投資。這部分投資應避免盲目投資或過度投資，在投資之前一定要做好相關方面的論證，尤其是盲目擴大產能的投資。現實中因現金流斷裂而倒閉的企業多數是由於企業投資過度、過快，而專案的投資回收期過長，當後續的資金跟不上的時候，現金流也就斷裂了。

三、融資活動現金管理的環節

融資活動是企業靠外部輸血，融資活動的現金流只能是經營活動現金流的臨時補充，適當的債務可以加快企業的發展速度，實現借勢借力，但不能形成依賴。

融資活動的產生現金淨流量也有兩個方面：

一是融資產生的現金流入，現金流入主要包括股東投入，外部借款。

二是融資產生的現金流出，現金流出主要包括償還借款，以及支付的有息利息。

上述三種經濟活動產生的現金淨流量，相對比較健康的現金結構是，經營活動產生的現金淨流量為正，投資活動產生的現金淨流量為正，融資活動產生的現金淨流量為負；當然還要考慮企業處於不同的發展階段，不同發展階段的健康現金結構也是不同的，還需要具體分析。

總之，健康的現金流保障措施的關鍵環節是多收入、少支出（或理性支出），並最佳化企業內部的現金管理，以及現金內部控制流程的執行力度，方能實現企業現金流的良性運轉。

2020年3月6日星期五