有沒有年終獎和公司制度有關，跟得罪了上司沒有直接關係，年終獎是公司名義發放的，不是某個人發放的，稍微一點正規的公司，沒有直接關係。

如果是大公司，年終獎應該有相關的規定，如果你和上司有私人恩怨的話，他又記仇的話，他可能上報公司的時候，把你的獎金福利報到最低。一般都企業能有這個仇恨嗎，那早就跟你天天打架了。所以不要想的太多了。

如果是小公司得罪的上司，那沒關係的，他左右不了你的年終獎，小公司員工福利都是老闆定下來的。如果得罪的是老闆老闆娘，他們又記著的吧，那你就可能沒有年終獎了

20036

這得看情況。

得罪的過分了，上司直接啟動末尾淘汰機制，在年終考核前“淘汰”你，那麼年終獎估計是有些懸了。

如果只是工作上的爭論，上司應該不至於太絕情，就事論事而已，只要還留在公司，年終獎當然可以拿到的。

作為一個領導，理應不至於斤斤計較、睚眥必報，沒那麼容易就被員工得罪了。如果真的就這麼被傷害到，進而拿“末尾淘汰制”來辭退員工，這個“上司”也真是不太合格的了，至少涵養不怎麼樣！

而且，如果員工本身沒有大錯，也沒有給單位造成不可挽回的損失，僅僅一介“上司”用“無厘頭”、“莫須有”的罪名去淘汰他，也是可以申訴的。

單位內部管理規章一般都有員工申訴通道的條款，單位外面還有勞動仲裁單位，員工可以收集有效證據替自己佐證，要求收回被淘汰的指令的同時，也可以要求補發應得的年終獎。

有沒有看公司政策了，有的時候上司也不能一手遮天。

但是如果你上司記仇，或者乾脆就是你挑事故意得罪人家。

那麼我估計你的年終獎基本屬於你上司能力範圍內給你的最低的錢了。

如果不是體制內的工作，準備跑路吧。

“年終獎”，會相對透明、公開且公正。

普遍意義上，既然其名目被叫做“年終獎”，那麼它與你全年的工作質量與年終考核是密不可分的，而“年終考核”是一個本就較為透明的“核算”體系，而非“個人與人為”所能夠完全控制的，並且你也可以依據實發金額與其他類同績效或者崗位相當的同事予以比較。所以“年終獎”，是一家企業“公開與透明”與“年化”的人力資源考核體制下的“獎勵”之一，與你的日常工作是密不可分的，你的上司只是企業的一個管理“崗位”而已，毋須太多介懷。

職場講求策略，“攻城為下，攻心為上”。

領導需要“以身作則”，也有企業與那麼多的員工“盯著”呢，俗話講得好“花無百日紅”這個道理，想必大家都應該明白，作為領導，一般來講都不會以身試險，肆意踐踏企業“法制”，其應該清楚“多行不義必自斃”，這個無需過多擔心。

職場如戰場，請務必遇事沉著穩重為上。

“歷史為鑑，可正衣冠”，大眾的眼睛是“雪亮”的。俗話講得好，“不怕賊偷，就怕賊惦記著”，如果運氣差了一點，你的職場中也有可能會讓你“不幸”遇到那些諸如自私狹隘的“壞領導”們，所以在這裡也勸勉你身處職場遇事或做事務必恪守“勤懇務實，審時度勢，心胸豁達”一些，也儘可能不要與領導把關係鬧得太僵嘍，因為這樣本身就會對你造成潛在不好的影響以及“信任危機”，乃至遇到好的“晉升或提薪”等機會的時候，領導會“不小心”漏掉你，這也有極大可能的。

“年終獎”釋義

年終獎（Annual bonus）是指每年度末企業給予員工不封頂的獎勵，是對一年來的工作業績的肯定。

年終獎的發放額度和形式一般由企業自己根據情況調整。好的年終獎辦法要有較好的考評指標、評價方法、發放規則等等相應的各項制度，可以有效激勵員工，增加企業凝聚力。

獎勵來由

年終獎

獎金對於員工來說是一種物質獎勵。如果員工的績效優良，工作成績突出，為企業的發展做出了貢獻，就應該給予獎勵，一來是對員工努力上的承認，二來激勵員工繼續努力工作，實現更佳的工作表現。年終獎在不同的單位有不同的發放形式，除了一般意義上的“紅包”外，有的是股票分紅，有的是“雙薪”，有的是提成，有的是獎金。但是.企業在發放年終獎的時候考慮的並不簡單，有的目的很明確，就是為了獎勵員工們在一年當中所付出的勞動，但也有一些企業發放年終獎的時候是不得已而為之。

發放形式

雙薪制

“年末雙薪制”是最普遍的年終獎發放形式之一，大多數企業，特別是外企更傾向運用這種方法，即按員工平時月收入的數額在年底加發一個月至數個月的工資。年終獎的組成

這是一種guaranteed bonus（有保證的獎金），一般外企普遍採用13薪、14薪或更多。

A：12+1方式

12+1的方法，即到年底企業多發給員工一個月的工資。這種是以時間為衡量指標的，只要你做滿了一年，就可以拿到雙薪。但這種方法在香港、新加坡地區已經不常用了。

B：12+2方式

當員工為公司服務了一整年，公司多發2個月的薪水作為獎勵。這是非常靈活的做法，它一般有公司營業指標、客戶指標和個人指標三方面來衡量。公司營業指標是以最少成本達到最最佳化效果，獲得最大利潤打分，客戶指標是由客戶滿意度來打分，個人指標是由個人完成工作的質量和數量打分。一般地，公司營業指標在雙薪中佔10-20%，集體工作量佔30-40%，而個人指標則在雙薪中佔到40-50%的分量。年終獎金

也就是說，當你個人努力完成工作，發揮集體協作精神，完成公司營業目標時，才能最終獲得雙薪。這種靈活的做法，已經在國外非常流行。它充分調動員工個人的積極性，發揚團隊合作精神，為公司做出貢獻。

績效獎金

這是一種variable bonus（浮動的獎金）。根據個人年度績效評估結果和公司業績結果，所發放的績效獎金，這時發放比例和數額的差距就體現出來了。通常情況下發放規則是公開的，如某某級別的target bonus（即個人表現和公司表現均是達到目標時對應的獎金）相當於多少月的基本工資（而且級別越高的人獎金佔總收入的比例越高），但對每個人具體的績效評估結果各個企業的處理方法不一樣，有的對全員公開，有的不公開。

紅包

通常是由老闆決定的，沒有固定的規則，可能取決於員工與老闆的親疏、取決於老闆對員工的印象、取決於資歷，取決於重大貢獻等。通常不公開。民企多見。亞商大多采取的是第二種方式，部分人員還可以得到紅包的獎勵。

除了發放現金，一些公司還將旅遊獎勵、贈送保險、車貼、房貼等列入年終獎的內容。無論企業用哪種方式發放年終獎，有一條原則是共通的，那就是年終獎的發放既要維護企業自身的利益，也要顧及員工的心理期望值，只有把這兩者兼顧好了，年終獎才能發放得“公平”，才能起到獎勵和激勵的作用，為企業第二年的運作埋下良好的伏筆。獎金的發放方案，不應該在將近年終時才考慮，在年初制定公司計劃的時候，就應該制訂好年終發放獎金時的考評指標、評價方法、發放規則等等相應的各項制度。

發放要點

首先，年終獎的發放要體現3個導向：第一、體現公司年度業績狀況。這樣做的優點是可以鼓勵員工更關心公司的利益，穩定員工隊伍，建立其員工與企業的利益共同體。第二、體現員工年度工作業績。透過對員工進行一定程式的年終評估，然後以此為標準發放年終獎，這種規範的考核方式比較容易做到公正公平、賞罰分明，能減少由年終獎分配引發的種種矛盾和問題。第三、要與年初業績和激勵計劃保持一致。體現企業對於員工的承諾和責任。

其次，年終獎發放要把握好三個步驟。第一、回顧年度計劃和業績協議。對於計劃和目標的確認是評價的前提。第二、評價公司業績和員工業績。避免造成工作業績差的偷著樂，工作賣力業績好的憤憤不平的現象。第三、核算併發放獎金，制定新的業績和激勵計劃，做到步步有條不紊。

再次，年終考核也是一個值得關注的問題，主要體現在以下三個方面：第一、年初業績計劃要清楚。績效明確，才可能兼顧公平。第二 、年度業績結果要明確。第三、獎罰要有章法，考慮多種獎勵方式，不要企圖畢其功於一役。

注重公平性

公平包括外部公平和內部公平兩種。做到外部公平可以使企業員工所獲薪酬待遇與其他公司相比更富競爭力。企業確定年終獎，如有可能在絕對數量上可以高於行業平均水平，這對提升員工對企業的滿意度和忠誠度都具有很大幫助。內部公平指員工對自己付出與收入的比值與其他員工的付出與收入的比值的衡量，如果兩者是相等的，則員工會認為公平，否則不公平。要把握好公平性這一原則，企業可以採用以下手段來實現：

做好外部市場調查

知己知彼，方能百戰不殆，企業要發好年終獎就要注重進行外部薪酬水平和內部員工滿意度的調查，透過內部調查瞭解員工對年終獎水平、結構和決定性因素的看法和意見，再結合外部市場尤其是同行業企業的獎勵政策、水平對本企業要發放的年終獎進行針對性的設計和調整。收集外部資料時，企業可以透過多種途徑尤其是非正式交流的方式來獲得外部資訊，因為非正式交流往往可以收集到正規渠道收集不到的有效資料。

科學評價員工績效

當今企業，大都已經建立起了適合自身特色的績效評估體系，然而在實踐過程中真正能夠全力執行的卻不是很多，這就給年終員工業績好壞的評價帶來了困難，發放年終獎自然也就無根無據只能跟著感覺走了。因此，要使年終獎發的科學就必須儘可能客觀公正地評價員工的工作業績，避免“工作績效評價就是對員工人際關係的評價”的誤區。這要求，企業在年終考核時必須來真格的。建議企業的高層領導參與其中並真正起到監督作用。做到評價員工的行為而不是員工個人，才能使年終獎的數額和結構與績效緊密聯絡起來，避免平均主義或多勞少得的不良現象。

公平設計年終獎

修斯特曾指出：在對組織的決策滿意度方面，參與決策的員工比未參與的員工高。其實，任何與員工利益有關的政策或制度的設計往往都需要員工的參與。在制訂年終獎的過程中也應該如此，要與員工進行充分的溝通，收集員工的反饋，聽取員工的意見，給予員工參與薪酬系統設計的機會。公開企業的報酬結構和計算方法，使員工瞭解薪酬決策的程式以判斷其合理性。這樣做的結果不但讓員工感覺自己受到尊重，更重要的是可以減少在執行過程中的風險。

杜絕一刀切

矛盾的特殊性表明，人與人之間的差異是客觀的。管理的差異化也日益被人力資源管理學者所接受和推崇。比如以差異化為基礎的彈性福利制度和自助餐式的福利制度自1970年代從美國產生以來，就一直興盛不衰。薪酬的“大鍋飯”和平均主義早已為人們所厭惡，國人的“不患寡而患不均”思想也在市場經濟意識的影響下變得越發淡薄。年終獎的發放自然也應該實現對員工的差異化對待，杜絕一刀切。為此，企業可以這樣去做：

分清懶與勤

在設計年終獎數額的時候，不管員工所在的部門當年的效益如何，企業必須要注意讓努力的和偷懶的員工拉開差距。對於效益不好的部門，如果其中的員工盡心盡力工作了，就應該得到認可，給其一定的獎勵。對於效益好的部門，雖說是為企業立了功，但對其中偷懶的員工，也不能手下留情。否則，一旦存在“搭便車”的員工，造成一榮俱榮、一損俱損的局面，就會破壞部門內員工的工作士氣。這樣的話，來年誰還會努力工作呢？

注重貢獻原則

發放年終獎的目的，說白了就是為了獎勵員工，它體現地是對工作了一年的員工的感謝和尊重，而不是單純的因為到了年終而發放的一筆獎勵。所以在發放年終獎的時候，企業應該在觀念上去更加關注和發現員工的貢獻，根據員工的貢獻的大小來確定獎金的多少。而不是一門心思想著如何扣掉員工的年終獎，如何減少員工的年終獎。雖然獎勵多是以物質的形式來實現，但這種做法的背後體現的卻是對員工的認可和激勵。對於中小企業，建議在年終的時候，由企業有關負責人牽頭各部門負責人組成臨時小組，結合績效考核的結果，對各部門員工的貢獻進行二次評判，這樣往往可以保證對員工的貢獻有更科學的判斷，從而使年終獎真正向有功之臣傾斜。對大型企業來說，對員工貢獻大小確定地準確與否往往取決於企業考核制度的執行情況，所以要達到同樣的目的，需要對考核制度和政策的貫徹執行進行有效的監督。

發放靈活化

經濟學中有個邊際效用遞減規律，其實，對員工來說如果年終獎年年沒有新意，也會出現這個規律。讓其覺得獎勵變得越來越乏味，從而漸漸失去應有的激勵作用，這當然不是企業所需要的。現實中，很多持續經營的企業，由於年終獎的發放成為定製而使職工被連續強化，致使很多員工產生了“飽厭”現象，從而使年終獎的激勵功能大打折扣。這也提醒廣大企業在年終獎的設計上要來些創新，筆者建議企業不妨這樣去做：

間歇發放年終獎

採用間歇發放的形式，要求企業打破年終獎傳統的發放形式，而是將年終獎分散化。比如，可以把獎金在年終前的兩三個月度裡以獎金的名義下發一部門，同時減少年終獎的發放數量，並且淡化年終獎的概念。以此來打破年終獎的固化，使年終獎適當變形成為刺激員工積極工作的間隙強化物。從而更大程度地激勵員工另外，如果碰到來年需要重大投資的情況，企業可以適當流露出由於資金壓力，可能取消年終獎的訊息，從而降低員工對於年終獎的期望值。而真正年終來臨的時候，又可以正式地宣佈透過企業員工的全力工作，決定如期發放年終獎。這樣，到了下一個真正吃緊的財年，企業可以更多的規避由於不發放年終獎而帶來的風險，因為這種資訊的傳達可以在一定程度上緩解那時員工的失落和憤怒情緒。

把年終獎化整為零

年終獎與年中獎

企業可以把年終獎化整為零，在接近年終時，以不同的名目發放，當然必須能夠以充分的理由。比如對樂於將自己的知識與團隊共享、長年出差，並且主動合作的員工，可以發放特殊奉獻獎、合作伙伴獎、創新獎等多種名目的獎勵。這種靈活的發放方式對員工的激勵效果遠比一次性的發給獎金並且說不出更多的理由好得多。

此外，企業可以嘗試更有創意的年終獎發放形式，把旅遊作為年終獎勵就很值得考慮。在旅途中員工們一起交流、娛樂、飲食，有難互相幫，有歡樂共分享。不但會達到感情大增，以前工作中的摩擦、矛盾也都在歡聲笑語中化解的良好效果，而且回來後，工作中的協作性和互助性往往也會明顯增強。既增進了員工間的幹感情和了解，又增加了員工的見識。一舉雙得，何樂而不為呢？

給予精神獎

把精神獎作為年終獎的一種形式在國外非常流行，完全可以借鑑過來。企業可以在年終或春節前夕，把表現突出的員工家屬請到企業，出席企業專門召開的表彰大會。也可以在其它的公開場合，感謝員工家屬對優秀員工的工作的支援。同時，可以對員工的家屬小小地表示一下，給予一定的獎金。這不但會讓員工本人感覺風光無限，對企業有種家的感覺，而且還能換取員工親屬在以後的工作中對員工有更多的鼓勵和支援。這對於重視親情的中國員工來說不失為一個好策略。

分清明與暗

對員工來說，年終獎的重要性不言而喻，它足以影響到員工來年的工作積極性。現實中，不少員工常常將自己所得的年終獎與領導對自己的評價和自己在領導心目中的地位聯絡起來。為了避免員工因此而影響到工作，很多企業把年終獎和工資一樣被要求嚴格保密，常常採取“模糊發放”方式，不公開金額。因為年終獎涉及的獎勵額度往往比較大，而且發放時間又處在新舊年度交替的介面，對員工的心理影響較大。然而，這種做法似乎常常收到相反的效果：對其他員工所得數額妄加猜測，對年終獎發放的公平性表示懷疑、不滿等情緒常常瀰漫在企業之中。所以企業處理好這個問題就顯得很重要了，弄不好落個人走樓空麻煩就大了。企業可以這樣做：

實行年底雙薪制度

發年底雙薪，簡單又透明，企業就沒有必要為需不需要保密頭疼了。但是年底雙薪也並不是無章操作。企業需要做好發放範圍的界定工作，這樣才能起到激勵員工和節省企業成本的雙重目的。為此，企業可以根據員工個人考核情況和員工所在部門的考核情況來確定哪些員工可以享受年底雙薪，考核不合格的部門的全體員工和考核合格部門中的不合格員工不能享受年底雙薪獎。

另外，企業還要注意享受年底雙薪的員工還要符合其他的條件。例如，某電子公司規定：員工當年度必須在公司服務期滿三個月；發放雙薪當日必須仍在公司工作；最重要的一條，員工在發雙薪日前提出辭職或者過失、非過失解除勞動合同的，將不得享受年度雙薪。此舉值得借鑑。

把功夫下在平時

對於管理比較成熟的企業，年終時進行考核，其真正的目的其實並不在於發放年終獎，而在於對員工進行全面評價、指導員工培訓、工作安排以及績效改善。從這個意義上說，年終獎並非代表員工成績的全部。無論是採用保密的“紅包”，還是公開制，要想提高員工滿意度，確保相安無事，加強管理、完善績效考評才是必由之路。所以企業必須重視日常的管理，不能把問題積壓在年底，避免將年終考核及年終獎發放變成一場運動。

實際上，一個企業的年終獎發放方式在很大程度上取決於企業的人力資源管理水平的高低特別是企業中是否存在科學的、完善的工作績效考核制度。在人力資源管理系統較為健全、管理比較規範的大企業中，建議採取公開年終獎的計算以及發放方案。而對於規模較小、管理欠規範的的企業，以紅包的形式進行暗中分發、單個鼓勵或許是更好的選擇。

但是，需要提醒的是，過了初一跑不了十五，企業要想為長遠打算，要發好以後每年的年終獎，要強化企業的人力資源管理水平，尤其是建立科學、完善員工績效考核制度。真正把功夫下在平時，做到有備無患、未雨綢繆。

發放意義

很多公司都將年終獎作為成本或負擔，這樣的結局是“雙輸”

人力資源的激勵與懲罰手段要分開使用，年終獎金是正向激勵導向的部分：

第一、企業制定年度激勵計劃要從年度績效目標入手核算出合理的年度激勵計劃。激勵計劃是獎優用的，在企業實現目標的同時，員工獲得應有的業績獎金。

第二、如果沒有激勵計劃，建議適當平均化，如果企業效益好，整體高一些，效益差，整體低一些。不要拉開很大差距，沒有依據的拉開差距是比較危險的。同時跟進與員工的溝通十分重要。如果只是到了年底為發獎金而發獎金，一定給企業帶來很大的被動。

把年終獎金看作成本或負擔，關鍵還是觀念上沒有真正意識到人力資源的價值和作用，在激勵的問題上沒有系統化思考，在操作上簡單化處理的結果。要改變這種局面，要從根本上入手：

第一、要像看待企業經營計劃一樣認真的看待激勵計劃和業績目標績效；

第二、對員工的激勵問題思考要像產品設計方案一樣慎之又慎；關於年終獎的調查

第三、對待年度業績評價和激勵兌現要像對待客戶合同一樣嚴肅。

年終獎是為了對做出高績效的員工進行獎勵，工資是對員工日常工作的一種回報體現，兩者在使用上定位一定要清楚，不要混在一起。這個問題在激勵系統中稱為付薪理念問題，是經常會被忽視的，但卻是最最核心的問題。

1、固定工資體現崗位日常工作對於企業的價值；

2、年度績效獎金體現高績效工作對於公司年度業績提供的貢獻；

3、對於另一些有潛質的人員，公司要付的是為其個人能力和未來發展的一部分津貼方式。稱之為為個人付薪。

這個問題，我覺得得看你們老闆的人品了。如果是正人君子，就算打起來也不會影響工作相關事宜，當然前提是你的工作沒問題。如果不是正人君子，想整你的話，不用得罪他，也能整你。

奉勸一句，不論什麼原因，不要輕易得罪領導！如果意見不和，先弄清楚為什麼？既然是領導就有當領導的理由，可能是你看問題的高度不夠高，角度不夠廣。先把自己的原因弄明白。如果真是他的問題，那就有一次性讓他站不起來的把握後，再出手。如果沒有，要不辭職要不忍，有時候你的上司看起來什麼本事都沒有，可惜人家在那個位置上，這就是命都得接受。

不管年終獎多少，反正就得拿到手，可是遇到這種情況，能不能拿，能拿多少，得看公司的年終獎政策以及上司的為人了。1、年終獎政策看一下勞動合同，或者找hr瞭解一下年終獎具體是怎麼算的。由於每個公司算年終獎的方式都不一樣，大概給一個思路。（1）直接或間接由上司決定例如年終獎分配的基數，或者年終獎需要的是平均月薪，但月薪又涉及到績效考核，績效考核是由你上司打分的。（2）統一由公司決定公司統一年終獎，與你上司沒有關係，這個情況比較少見，畢竟公司肯定不希望統一獎勵，這樣會影響努力工作的同事的積極性。但如果說誰可以評價你的工作態度和工作質量，那肯定是你的上級了。2、上司的為人平時多觀察一下，或者找一些老同事問，看你上司會不會這麼小心眼，存在報復的行為。如果你沒有離職的念頭，同時你的能力可以，在你上司下面還做著一些核心的工作，一般都不會報復的，畢竟還得讓你幹活呢，換一個人重新熟悉工作的成本太高了，聰明點的上司不願意承擔的。萬一真的會報復，同時還沒辦法申訴的話，那就認了吧。但要相信人性本善，沒有誰願意砸別人的飯碗，萬一破罐子破摔，雙方都沒好處了。