職業經理人有自主擇業權，根據自己的選擇與用人單位建立勞動關係，按照勞動合同約定、《公司章程》及公司規章制度規定履行職責，行使權利。有權在授權範圍內行使經營管理職權，同時不得濫用權利損害公司利益；對於提供的勞動有權獲得勞動報酬、有權享有社保、津貼等福利，有休息休假的權利，對於損害職業經理人勞動權利的行為有權要求用人單位予以糾正。

具有一定規模的企業都有聘請職業經理人的需要，無論是國企和民企。甚至是傳統的家族企業、股東直接管理的企業，也需要具有專業技能、管理經驗的職業經理人提升企業的經營與管理能力。

這個要看你同董事會或者是老闆怎麼談的，責權利往往是平衡的，職業經理人權利不能大於董事會或者董事長，其它細節需要雙方不斷融合建立相互信任，越信任給予的權利會越大，權利是一個逐步下放的過程，一開始不可能給予太大權利的。

至於什麼樣的企業會請職業經理人，這個沒有界定，初創公司到跨國集團都有請職業經理人的做法。

廣義的說，職業經理人是人力資源市場中非常活躍和重要的一個群體，透過其專業的技能或者管理，以高度的職業素養和責任擔當為所在單位貢獻較為突出的業績。職業經理人的兩個基本標誌就是能力與業績，不少職業經理人在各自的舞臺上都有令人矚目的表現，但是絕大多數職業經理人還是默默無聞的工作者，我們重視職業經理人，但無需主觀上抬高職業經理人，因為他們也是與大家一樣的人才而已。

談到職業經理人的權利或者適合聘用職業經理人的企業，其實很難有統一的答案。一方面，職業經理人之間差異很大，另一方面，職業經理人的權利受到特定職場的決定性影響。

關於題主問題的主要觀點原則上來說，任何合法的企業都可以聘用職業經理人，而職業經理人的權利分為量大型別，其一是通常權利，其二則是特定權利。

觀點一：職業經理人的權利

職業經理人的權利有兩部分組成。

一部分叫做通常權利或者前置權利，是職業經理人開展工作的前提條件，不管什麼企業，不管什麼崗位或者層級，都需要基礎的權利配置，比如一些基礎的決策權、執行權等等；

另一部分，叫做特定權利，這部分權利因為崗位與企業的不同而不同，是結合特定企業與特定職業經理人的個人實際而以制度或者契約的形式約定出來的。

觀點二：什麼企業可以聘用職業經理人

從本質上來說，職業經理人只是一種特殊的人才，也要遵循人力資源市場的基本規則，也要遵守職場的基本規則。作為市場主體之一的企業，擁有聘用合法人才的權利，而作為人才市場特定人才的職業經理人，有選擇單位進行工作的權利，在市場體制下，只要雙方相互需求與要求契合，就有合作的可能。

所以，任何企業只要合理合法經營，都可以聘用職業經理人。需要強調的是，企業的實際各不相同，經理人的各自能力與專業也各不一致，適合的才是最好的。

以上是我關於本問題的初步觀點，下面我將結合職業經理人與企業的特定情況進行逐步分析，以便大家進行更為清晰的理解。要想明確知道職業經理人的權利，必須對職業經理人及其權責有一個清晰正確的理解。一些人認為職業經理人就是總經理，這個解讀是狹隘的。其實掌握專業的技能和知識，在單位長期以經營或者管理為職業的職場人員，都可以稱之為職業經理人。

1.職業經理人的定義

要知道職業經理人的權利，必須知道職業經理人的具體概念，必須明白職業經理人的具體特徵。

A.職業經理人具有三個基本的要素特徵

首先，職業經理人以經營或者管理為專職，並長期從事此項工作。也就是說這些人是依靠專業的經營或者管理工作來吃飯的，經營或者管理工作是這些人的特定職業。即使跳槽或者換單位也不會脫離其本職，長期以此為生。

其次，這批人具備一定的專業素質或者技能。沒有金剛鑽不攬瓷器活，既然以專職經營或者管理為生，就必須具備相應的專業素養和技能。職業經理人在某個專業領域或者管理範疇具備一定的專業性。從這個角度說，並不是身在領導或者管理崗位就可以定義為職業經理人。

最後，這批人在特定企業的特定崗位上掌握一定的經營或者管理的許可權。這是職業經理人落地的關鍵，也是能夠稱之為職業經理的重要方面。即使你非常專業、即使你非常愛好管理或者經營，如果沒有實際的經營管理崗位或者許可權作為支撐，也不可能成為職業經理人。

B.職業經理人的類別

儘管我們將這一群體的基本特徵做了描述，但是具體來說，還是有不同的區分的。

一方面，不同的專業領域成就不同的職業經理人。

按照專業領域劃分，一般有三個基本的類別，分別是財務金融領域、管理領域和技術領域。

財務或者金融領域以資金或者資金流為專業主線，管理領域以生產要素、人力資源或市場運營為專業主線，而技術領域則與特定單位的技術需求有關。

另一方面，職級不同，職業經理人的層次也不同。

按照職級劃分，有中基層職業經理人、高層職業經理人以及頂層職業經理人。中基層職業經理人是指主管、經理或者低階總監等崗位級別，當然能夠稱為職業經理人的主管一般都是大型企業的關鍵基層經營管理人員；高層職業經理人是指高級別總監、副總、中心總經理、副Quattroporte甚至Quattroporte等，因企業不同而不同；頂級職業經理人是指進入董事會參與決策，甚至參與或者分享企業股份，但以經營管理為職業的頂層職業人員。

以上劃分是相對的，因具體的企業、個人實際而不同。特別指出的是，社會上有一些職業經理人的認證，與實踐中的實際是不同的，並不能夠成為真正的職業經理人區分標誌。

2.職業經理人的權利

拋開不同企業的具體實際不談，籠統的來說，職業經理人有什麼權利呢？其實，職業經理人的權利來自於其本身的職業定義，也就是說以專業的經營或管理為職業的權利，必須要有經營或者管理的權利，否則便談不上是職業經理人了。

A.經營權

所謂經營權，是指以運營績效為目標，透過專業的手段和技能對生產要素、資源要素以及市場要素等進行配置、協調和利用的權利。比如營銷總監對客戶資源的知情權和支配權，比如財務總監對財務資訊的知情權和限定額度資金的支配權等等。

B.管理權

所謂管理權，是指為了促進和配合運營，對資訊、人員、過程以及結果等進行組織、監督、協調和控制的權利。管理權包括必要的決策、執行、分配等權利。比如，部門經理的人事任免權，比如中心負責人的財務稽核權、比如一線市場管理者的簽字權等等。

無論何種專業、何種層級，職業經理人必須具有以上兩方面的權利。否則就會“巧婦難為無米之炊”。當然，到底享有怎樣的經營管理權或者多大的經營管理權，要看其具體職責，要看不同企業的具體授權情況。

3.職業經理人的責任

與權利對應的，是責任。責任是權利的目的，權利是責任的保障。職業經理人憑藉自己的專業技能和權利來履行對應的責任。

總體上來說，職業經理人的責任分為兩種形式：

A.績效責任

績效責任是根據職業經理人所在的特定崗位職責與公司的實際要求所要進行的擔當。績效責任直接指向企業的戰略與業績，指向企業總體的經營和管理需求。

職業經理人的天然使命就是要為企業解決問題，承擔績效責任也是必然。不願承擔績效責任或者不以承擔績效責任為基本擔當的人不配成為職業經理人。

B.合約責任

與績效責任相呼應的，是合約責任，也稱契約責任。這是用人單位與職業經理人在建立合作關係之時以書面形式約定的雙方權責。這些權責有些是指向績效的，有些則未必指向績效或者不直接指向績效，但是職業經理人也必須遵守，必須履約。

職業經理人的最基本素養就是契約精神，又稱之為信用。不講信用或者沒有契約擔當的人不配成為職業經理人。實際上，在職場中大量號稱自己是職業經理人的人連基本的信用都沒有，成為職業經理人隊伍中的劣質因素。

小結：透過對職業經理人的解讀延伸出其基礎的權利與責任。擁有基本的經營權和管理權是職業經理人的前提，但是解決問題、敢於擔當和講究誠信則是對職業經理人的最基礎要求。企業對職業經理人權利的理解和聘用都必須要考慮這些基本的因素。

為了進一步明確職業經理人的權利和企業聘用的基本要求，我們需要簡單梳理職業經理人與企業的關係。如果用市場的觀點來看待企業與職業經理人，其實，他們也是人力資源市場的需求方和供給方。一切都以此為基本的前提。聘用和授權是管理行為，也是一種基於平等的市場行為。

1.雙方是基於平等的需求關係

企業的發展需要關鍵職能的擔當，因為目標職能對企業全域性的支撐，他們需要能夠匹配的優秀人才；而作為特定人才的職業經理人，則是身懷特定技能、需要權利支撐來進行績效輸出以便獲取價值和成就的特定群體，他們需要平臺和機會。

A.經理人的職業需求

是人才就有職業需求，事實已經證明了這一點。作為以經營管理為職業的特定人才群體，一樣有其職業需求。他們需要崗位、資源、權利以便進行績效的輸出，這種職業需求的供給方則是社會上的人才從需求單位。

但是不同專業領域、不同能力層次的職業經理人需求是不同的，一些企業能夠滿足，但是還有一些企業不能夠滿足。

B.企業的績效需求

對於企業來說，績效是利潤的直接源泉，對於業績和目標的追求是永恆的。而能夠幫助企業實現業績、達成目標的關鍵因素則是人才。企業的資金、裝置、技術、市場、團隊等等需要以經營和管理的形式進行運作並達成目標，而職業經理人正是契合了這種需要。

需要指出的是，不同企業的需求各不相同，有的職業經理人能夠滿足，但有些職業經理人卻未必能夠勝任。

2.雙方基於實際的匹配關係

多年以來，社會上存在著一種浮躁的氣息。不少單位盲目選擇職業經理人，不少職業經理人並不選擇真正匹配的單位。當兩者不匹配的時候或造成兩種不理想的結果，一種是雙方權利與責任的負和博弈，相互指責甚至相互給對方“挖坑”；另一種，則是社會層面的群體性口碑影響，比如相當數量的企業不再相信職業經理人。

雙方的匹配有兩個基本的方面：

A.專業匹配

中國有個成語叫做“慕名而來”，很多企業或者個人就停留在這個層次上。我經手的一個企業客戶就是這樣，他們需要一個品牌總監，於是經熟人介紹招聘了一位號稱在央視工作過的“品牌經理人”，但入職兩個月後，企業發現這位經理人毫無作為，最後深入調查才發現，他是一個專業的影視剪輯人員。

企業到底需要什麼樣的人，是不是需要職業經理人，職業經理人到底能夠從事怎樣的崗位，必須以實際需求和專業為基礎進行匹配。否則企業的聘用就是不合理的，而經理人也未必能夠真正的發揮作用。這是經理人權利的基礎，也是企業聘用經理人的基礎。

B.素養匹配

這裡的素養並非特指職業經理人的素養。對於企業來說，是其組織素養，對於職業經理人來說是其職業素養。

如果一個企業的組織規則、規範性、文化特徵尚不成熟，尚不能滿足以規範和授權為基礎的職業經理人的聘用條件，就不要急吼吼地去招聘經理人或者大量招聘經理人；而對於職業經理人來說，要切合自己實際的職業素養和水平來選擇合適的企業，要與企業的組織素養相匹配。

當企業條件不成熟的時候或者沒有做好相關準備的時候，盲目聘用職業經理人，雙方在工作磨合的過程中極容易鬧掰。一方面，企業覺得職業經理人水平或能力不行，另一方面職業經理人覺得自己不被信任、責任很大但權利不夠。

從匹配的角度來看，職業經理人的權利是動態的，是在與企業的磨合過程中透過自身表現逐步獲取的。

3.雙方的合作關係

基於市場角度，雙方是合作的關係，但這種關係不是唯一的，因為基於企業的用工形式，他們還有另一種關係：僱傭關係。以契約為基礎的合作關係決定了雙方的平等性，但是以聘用為基礎的僱傭關係則決定了雙方的不平衡性。

基於平等的契約性是雙方合作的前提，從這點上來說，職業經理人享有國家法律賦予的法定勞動者權利，而企業則享有國家法律賦予的法定用人權利。

基於聘用的僱傭關係是雙方實際工作合作的基礎，從這點上來說，職業經理人享有企業對於特定崗位的特定授權，而企業則享有最高的人事、財務等決策權利。這種權利是制約性的，而且職業經理人的具體權利具有一定的不確定性。

小結：企業與職業經理人的關係是市場化的，也是具體化的，以實際供需為基礎確定了雙方的具體權利與責任。這種關係也決定了企業需要怎樣的職業經理人、到底要不要聘用職業經理人、職業經理人到底享有怎樣的權利。

最後，基於經理人權利和企業招聘的角度，我們看一下到底應該如何確定和操作。權利是以實際崗位為基礎的，特定崗位和職場的實際決定了職業經理人的權利；聘用是以需求為基礎的，企業的特定實際需求決定了其是否聘用職業經理人和聘用何種職業經理人。

1.是否招募職業經理人，是由企業的實際決定的。

不同企業的實際情況不一樣，在企業實力、用人理念、管理水平等方面有很大差異，越是強一些的企業越具備聘用職業經理人的條件，當然實力和水平較弱的企業也需要職業經理人的介入。

一些企業比較傳統、實力較弱，為了迅速實現突破，老闆不惜高薪招募職業經理人。但是卻把所有的砝碼都壓在職業經理人一人的身上，面對一手遮天的老闆，職業經理人無論擁有怎樣的權利都無濟於事；而一些企業儘管實力不錯，卻超出自己的實力實際企圖招募頂級的職業經理人，比如我見過的一家年營業額不到兩個億的不起眼公司企圖招募BAT的核心成員，簡直是痴心妄想。

企業要不要招募職業經理人，到底要招募怎樣的職業經理人，需要從實際出發，在需求明確的同時，做好合理的授權準備；另外，企業對於經理人的招募不能臨時抱佛腳，更不能卸磨殺驢，要有基於未來的長期可行性考慮。這才是職業經理人權利的決定要素，也是企業是否招募職業經理人的先決條件。

2.對於招募職業經理人，企業需要一定的條件約束

到底怎樣的經理人是合適的，到底授予怎樣的權利？解決這個問題的基礎就是企業事先的勝任標準確定。

為了擬定勝任標準，首先明確企業績效需求，為了支撐績效需求，必須梳理對應的崗位職責，為了支撐對應的崗位職責，必須授予對等的權利。以此為基礎，擬定崗位的勝任標準，確定理想職業經理物件的基礎畫像。這樣，企業的需求是合理的，職業經理人的權利也會得到明確和保障。

另外，為了與職業經理人有較好的合作基礎，需要以契約為基礎進行權利與責任的約束。明確告訴對方，所在崗位的權利是什麼，對應的責任是什麼。這是對經理人負責，也是對企業負責。

3.經理人管理

所謂的經理人管理，首先是激勵人的權利授予，也就是授權。授權是一門技術，權利授予不合理，對企業和經理人都不利。授權主要以經理人的責任擔當為基礎，以保證其順利開展工作並有效達成工作目標為基準。

當然，授權不是無限度的，多大的權利對應多大的責任。責任管理以績效的方式呈現，企業說到做到，言而有信是最好的保障。

小結：其實經理人招募和管理的過程就是企業衡量自身實際和進行責權利劃分的過程，不切實際的事情不要做，不利於發展的事情不要做。既要利人又要利己，做到雙贏才是合理的。

總結：

對於職業經理人的聘用，任何企業都可以進行，這個問題無需討論。問題在於，企業必須根據自身實際來決定要不要招募，要招募怎樣的職業經理人。經理人的權利各不相同，一個簡單的經營權或者管理權很難進行具體的涵蓋，具體權利的明確與其個人的能力、崗位以及所在特定職場的特徵密切相關，也與雙方的相互需求與匹配有關，合作的可能性與權利的具體授予是動態的，一切以特定實際為基礎進行明確。

一、什麼是職業經理人？

職業經理人是一個範圍很廣泛的概念，人們通常認為：職業經理人在管理企業方面有很強的能力，在企業營銷方面有起死回生的能力，而且職業經理人會恪守職業道德，拿該拿的錢，不會吃裡爬外，不會出賣東家的利益。

那麼有沒有法律上，或者檔案中對職業經理人的認定呢？

《職業經理人操作指引》規定了：

（一）基本概念。

本操作指引所稱職業經理人是指按照“市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出”原則選聘和管理的，在充分授權範圍內依靠專業的管理知識、技能和經驗，實現企業經營目標的高階管理人員。

（二）範圍。

一般包括“雙百企業”的總經理（Quattroporte、行長等）、副總經理（副Quattroporte、副行長等）、財務負責人和按照公司章程規定的高階管理人員。對於確定推行職業經理人制度的“雙百企業”，原則上應當在高階管理人員中全面推行。

這份檔案中，算是對“職業經理人”給出了一個“基本概念”，算是部門規章吧，級別還是可以的。

二、中國的國情和土壤，適合職業經理人的成長嗎？

提到“職業經理人”，影響最大的應該是“陳曉和黃光裕之爭”吧。

簡單回顧下“陳黃之爭”的來龍去脈：

陳曉在1996年創業，在上海開辦了永樂電器，到了2004年，永樂已發展成擁有108家門店的全國性家電連鎖品牌。同年底，永樂引入美國摩根士丹利戰略投資。2005年永樂電器在香港上市，但因為和美國摩根士丹利對賭失敗，陳曉讓國美收購了永樂，成了“職業經理人”。

但兩者的蜜月期隨著黃光裕入獄而結束！黃光裕以為自己入獄後，陳曉可以好好為自己守護著“國美”，哪知道陳曉這個時候爆出強大野心，想將黃光裕家族踢出去。

隨後，“陳黃之爭”的雙方陣營，不斷地在各個投資人之間穿針引線，想在股東大會上給對方致命一擊，最終還是黃光裕陣營技高一籌，將陳曉逐出了國美公司。

由於“陳曉之爭”涉及到上市公司控制權，好多資訊是公開的，全國網友好像也參加了一場普法教育一樣，但網友的結論是一邊倒地認為：陳曉作為職業經理人不地道！有點“亂臣賊子”的意思。

其實，中國的企業除了國營的，基本上都是自己創立的，把企業當成自己的兒子，而且這樣的創業者大都比較自傲，不認為職業經理人能力比自己強，所以這樣的國情土壤不太適合職業經理人。

三、職業經理人都有哪些權利呢？

職業經理人大都是空降到企業的，如果是自己公司的員工，自己培養的，不算職業經理人，空降的職業經理人，有的時候是一個人，有的時候是一個團隊。

不管職業經理人是一個人，還是一個團隊，都需要和企業詳細洽談雙方的權利、義務，特別是聘請職業經理人所要達到的目標是什麼，以及實現這些目標的保證在哪裡。

職業經理人在企業的角色應該是總經理，或者常務副總經理，也就是企業的日常管理交給了職業經理人。

企業的法人治理結構都是三會一層：股東會、董事會、監事會、管理層；職業經理人屬於管理層。按照《公司法》和一般企業的《章程》規定，管理層由公司董事會聘任，任期同董事會任期。

職業經理人有下列權利：

1、人事權

一個企業中，總經理、副總經理、財務負責人等屬於高管，提名權在總經理，聘任權在董事會；一般情況下，職業經理人提出的人選董事會都會透過，否則合同到期考核的時候，容易扯皮。

中層人員完全可以交給職業經理人任命，職業經理人肯定不會任人唯親的，畢竟職業經理人也要考慮自己的目標能否完成。

2、經營管理權

既然董事會將企業交給職業經理人管理，就要充分相信-“用人不疑、疑人不用！”公司的業務流程梳理、管理模式、對員工考核要求等不妨就交給職業經理人，只要按照聘用合同進行考核就可以了。

職業經理人應該遵守以下義務：

1、不能處置公司的資產

一般情況下，職業經理人不能隨便處理公司的資產，包括固定資產或者無形資產，除非在業務轉型過程中得到了董事會的批准。

2、公司的管理運營要在董事會的監管下進行

畢竟職業經理人管理的是股東的資產，各出資人、董事會也會監管職業經理人不能在沒有看到效益的情況下，在公司管理上為所欲為。

3、績效考試很重要

職業經理人最能體現價值的，就是績效，或者透過管理讓企業重生。所以績效考核是《聘請合同》中最重要的條款。

中國的民營企業平均壽命不到三年，好多企業創立1-2年就破產了，或者吊銷了營業執照，而且小公司主要靠創始人的人脈運營，管理也不規範，根本用不上職業經理人。

只有企業到了一定的規模，比如年收入超過1000萬、甚至更高的企業才考慮聘請職業經理人，一些企業掛牌新三板、或者上市後也可以聘請職業經理人，這種情況下，企業運營很規範，職業經理人能發回更大的作用。

還有一些企業，出現第二代不願意接班的情況，而第一代創始人隨著企業規模的擴大，管理水平跟不上，這種情況下也可以聘請職業經理人。

只有在企業到了一定規模的情況下，引入職業經理人才能發揮其更大得到作用，否則倉促引入職業經理人反而讓企業內部的人員不滿。