對於傳統企業，應該轉型的轉型，應該升級的升級，如果轉型不了、升級不了，那就把你的核心團隊留住，保住企業。等疫情過去之後，再重新恢復。那時候，庫存基本上都消耗完了，會出現一個補貨的高潮期，你也會有新的商機。

作為中小企業的老闆主要首先把握企業的方向，沒有一個近遠期的發展目標很容易慢慢消沉下去。制訂了目標後就要去落實，這又牽扯到資金，人脈，管理等各個方面都要給所定目標服務。所以中小企業要想一直良性發展會遇到很多意想不到的問題，大到國家政策，稅收等小到房租水電都要求老闆面面俱到，以免給企業造成打擊。最後願各個中心企業老闆生意越來越好！謝謝！

1，過分高估自己的現在能力。認為市場大，看到別人有錢賺，自己進去也能賺錢。殊不知，隔行如隔山。很多行業的本質不是靠在外觀察和自信就能獲得的。結果一創業後，馬上導致現金流緊張，市場出現嚴重的問題，入不敷出。

2，過分低估自己未來的堅持。很多人創業後，終於明白了行業的屬性和特點，但是，錢沒了，激情消退了，很容易承認失敗，退出這個領域。

所有成功的創業都是堅持下來的，掌握行業的本質，發展痛點的剛需。

財務不規範帶來的法律風險；業務管理粗放，當核心業務人員離職時帶來的業務流失風險；產品模式再好也要懂得及時止損不要超出自身財力過度投入；如果有合夥人一定要把責權利落到紙面上，誰決策誰擔責，不能靠哥們義氣#創業#

中小企業老闆基本是最難的，這時候簡單做一下分類，一個是企業內部的，一個是企業外部的，下面一個個來說。

一 企業內部的問題，

1人的問題

人的問題才是最麻煩的，員工忠誠，企業核心能力和核心價值的培育，日常的軟性員工管理，企業文化的建立。

2財務問題

錢的問題是比較棘手的問題，很多中小企業財務這塊基本上需要建立自己的財務策略，這裡的財務策略包括你的資金款項來源，側重，規劃，更多的是你對風險得控制，根源都是因為錢的問題，這時候這個問題需要老總有一定的規劃統籌能力，日常的財務制度哪個基本上很少會出現問題，賬永遠都是死得人是活得。

3意志問題

這個問題很少有人去想去思考，其實經營公司不過就是經營自己，你可以把公司理解成為一個人那麼老總就是公司的大腦，一切都需要由老總來規劃，這時候老總的意志就是尤為重要，尤其對於公司文化，理念，經營，發展，一切問題都是圍繞這塊產生得。

二企業外部問題

1政策法規問題

2公關能力

3資金迴流

4社會形象

5市場競爭

企業外部問題，基本就這幾塊相對於外部來說內部問題才是最重要的問題。

以上大概就是中小企業老闆會遇到的問題。

此類人還在為創業成功的人買單。

每個創業的人認知度，行業經驗，身邊資源都不一樣，沒有鐵律可依靠的。記住四個字:獨立思考！

多辯證的看待各種問題和建議，自己獨立思考，獨立思考，獨立思考！加油！

相信別人，更要相信自己！別人的成功不過是被包裝出來的下圖的雙黃蓮蓉月餅，你可曾知道這個月餅是哪一個雞下的蛋，這隻雞是不是飼料雞還是土雞，不得而知

身為中小企業的老闆，容易陷入哪些誤區而遭受挫折？一、社會關係盲目的崇拜社和依靠社會關係，雖然社會關係是每個商人必要的能力，但社會關係不能等同於企業的生產力；社會關係只是企業的推動力，所謂打鐵還需一身硬，自身實力也是關鍵因素。二、冒險投資很多企業老闆總是會拿著“吃稀飯的錢”去搞投資，或者用借來的錢投資，抱有在此成敗一舉的心理，但往往是期望越大，失望越大，最後功虧一簣！三、資金3.1現金流：當今社會，現金流充足才是企業生存的王道。眾觀，有多少企業因為現金流的斷裂，一夜之間消失的案例數不勝數。3.2借貸：很多老闆太過於自信，高估市場，高估的資金的回籠率，總是十個鍋九個蓋，，慢慢的就鍋在增加，蓋在減少，最後被逼無奈，容易在外面借高利貸，依靠高利貸來發展，殊不知，只要接觸這個，基本都會走上一條不歸路。最終導致的就是一系列的蝴蝶效應。四、企業老闆的信用缺失上面提到了資金鍊斷裂，產生的蝴蝶效應只一就是企業老闆的信用缺失問題，導致以前的計劃變幻無窮，開始說話不算數，承諾不算數，這幾乎是很多老闆最常見的景觀，由此慢慢的企業失去了各種合作機會，等同於慢性自殺！五、學習一個企業，老闆的學習關係到了他的思維格局，認知的侷限性，很多老闆認為學習只是裝點門面過場罷了，這樣一來，由於長期沉溺，圈子慢慢變小，資訊封閉，最終被市場淘汰！所謂活到老，學到老，也可以順應時境。不斷學習，不斷進取，才能跟上時代步伐！

誤區一：管理者掌握著重要權力

當要求他們描述自己的角色時，新經理通常都會將重點放在老闆職位所賦予的權力和特權上。他們想當然地認為，這種職位賦予了他們更多的職權，從而使他們擁有更多的自由和自主權，能夠開展那些自認為對企業最有益的活動。用一位新經理的話說，他們將不再“因為其他人種種不合理的要求而不勝其煩”。

抱有這種假設的新經理會突然醒悟過來。那些我研究過的新經理們說，他們並沒有獲得新的權力，而是發現自己陷入了各種互相依存的關係之中。他們沒有自由自在的感覺，反而覺得被束縛住了手腳，如果他們已經習慣了過去當明星員工時擁有的相對自由，就更是如此。他們陷入了一張關係網中，其中不僅涉及下屬，還涉及上司、同級管理者和企業內外的其他人。所有這些人都會向他們提出各種苛刻而且常常相互衝突的要求。結果，他們的日常工作變得壓力重重，忙碌不堪，而且支離破碎。

“事實是，一切都不受你控制，”一位新經理說，“只有當我關起門的時候，才能感覺到手裡的控制權。但是，這時我又感到自己並沒有做我應該做的事——和我的員工在一起。”另一位新經理說：“很沒面子的是，我可能會因為自己的手下而丟了飯碗。”

最有可能讓新經理的日子變得一團糟的是那些在他正式職權之外的人，例如，外部供應商或另一個部門的管理人員。薩莉。麥克唐納（Sally McDonald）是某化學品公司裡一顆冉冉升起的新星。當她接手某個產品開發經理的職位時，信心十足。她的個人業績無可挑剔，對公司文化有深刻的理解，還參加過領導力開發培訓課程。三個星期過後，她沮喪地說：“當經理可不是當老闆，其實是當‘人質’。企業裡有很多‘恐怖分子’都想綁架我。”

只有當新經理拋開權力神話，接受必須應付各種依存關係這一現實時，他們才能成為有效的領導者。正如我們已經看到的那樣，這意味著他們不僅需要管理直接下屬團隊，而且還要管理該團隊運作的環境。除非他們能夠識別團隊所依賴的關鍵人物，並與之建立有效的關係，否則團隊將缺乏開展工作所需的資源。

即使新經理明白這些關係的重要性，他們也會經常忽視或忘記這些關係，而將注意力放在他們認為更緊迫的任務上，即領導那些最靠近自己的人：他們的下屬。當新經理最終接受自己作為關係網建立者的角色後，經常會感到力不從心，無法滿足該角色的諸多要求。此外，以相對弱勢的身份與其他各方交往是一件累人的事情，而這也是身處企業等級制度底層的新經理常常遭遇的困境。

然而，管理各種依存關係會帶來巨大的回報。威諾納-芬奇（Winona Finch）在美國一家大型傳媒公司負責業務開發時，為了推出公司旗下一份美國青少年雜誌的拉美版，她專門制訂了一份業務方案。在該專案獲得臨時性通過後，芬奇要求管理該專案。她和她的團隊面臨著許多障礙。公司高管層不青睞國際專案，而在得到最後注資之前，芬奇還必須與佔據20%拉美市場的地區分銷商達成協議——對一份尚未經過考驗的刊物來說，爭奪稀缺的報攤空間可不是一件輕鬆的事。為了控制成本，她的專案將不得不依靠公司旗艦女性雜誌西班牙語版本的銷售人員，這些人習慣於銷售不同型別的產品。

儘管在建立新企業的過程中必須處理大堆的瑣碎事務，但是兩年前做過代理經理的芬奇明白，她必須花時間和精力管理與上司和同級管理人員的關係。例如，每兩個星期，她就收集整理一次部門各主管的管理記錄，然後交給總部的高管傳閱。為了強化和該女性雜誌的交流，她發起了定期召開的拉美業務會議，以便負責該青少年刊物和女性刊物的世界各地高層管理人員可以討論地區戰略。

儘管她以前有過一些經驗，芬奇仍然會面臨新經理都會遇到的一些壓力。“那種感覺就好像一年365天都在參加期末考試。”她說道。不過，雜誌新版本如期出版發行，超越了業務方案的預期。

誤區二：權力源自管理者的職位

請不要誤解我：儘管各種依存關係會束縛新經理的手腳，但是他們確實握有一定權力。問題是，他們中的大多數人錯誤地認為，他們的權力基於自己的正式職權，而這一職權來自他們自己目前在企業等級制度中的高階職位，至少，相對一般員工來說如此。這種假設導致許多新經理採用事事插手的專制方法，其原因並非他們渴望對他人施展自己的新權力，而是他們認為這是創造成績最有效的途徑。

然而，新經理很快會發現，當他們給直接下屬佈置任務時，未必每次都能叫得動這些人。事實上，下屬越能幹，就越不喜歡只是簡單地聽從上級指令。（有些新經理在追問之下承認，他們自己也並不是每次都聽自己老闆的話。）

有了幾次痛苦的經歷後，新經理終於認識到讓他們深感不安的事實——用一位新經理的話說，他們的權力絕對不是來自正式職權。只有當管理者在下屬、同級管理人員和上司中間建立起自己的可信度時，才能樹立起自己的權威。“我花了三個月的時間才明白，我對手下許多人其實都沒有影響力，”我跟蹤調查的一位經理回憶說，“我好像是在說給自己聽。”

讓許多新經理感到意外的是，贏得人們的尊重和信任會如此困難。他們的專業技能和業績幫不上忙，這讓他們感到震驚，甚至羞辱。我的研究表明，許多人也不知道哪些品質可以幫助他們建立可信度。

他們需要展示自己的品質——做正確之事的意願。這對下屬來說尤其重要，因為他們往往會分析新上司的每句話和每個非言語的動作，從中尋找上司動機的種種跡象。這種關注會讓新經理們心力交瘁。“我知道我是個好人，而且我認為人們會馬上接納我，”一位新經理說，“但是，大家十分謹慎，你必須下功夫去贏得他們的信任。”

他們需要展示自己的能力——知道如何做正確的事。這可能是一個問題，因為新經理最初都感到有必要證明自己的技術知識和才幹，這些是他們作為明星員工取得成功的基礎。然而，雖然技術能力的證明對贏得下屬尊重相當重要，但它並非直接下屬最終期待的主要能力。

當彼得-伊森伯格（Peter Isenbers）接手某全球投資銀行一個交易室的管理工作時，他負責管理一群經驗豐富的資深交易員。為了建立自己的可信度，他採取了一種事必躬親的方法，建議交易員關閉某些特定的頭寸或嘗試不同的交易策略。交易員十分不服，要求知道每項指示背後的理由。情況變得讓人感到不舒服。在答覆新老闆的意見時，交易員的言語既尖銳又簡短。某天，伊森伯格意識到自己對外國市場缺乏瞭解，於是向某個資深員工請教一個簡單的定價問題。這位交易員放下手裡的工作，花了幾分鐘時間解釋給他聽，並且還主動提出下班後跟他做進一步的討論。“當我停止喋喋不休，開始傾聽時，交易室的人就開始把工作上的知識教給我，而且重要的是，他們對我命令的質疑也少多了。”伊森伯格說。

這位新經理因為急於展示自己的技術能力，一度損害了自己作為管理者兼領導者的可信度。他急於參與解決問題，反而讓員工對他的管理能力產生了疑問。在交易員的眼中，他管理得過細，正在變成一個不值得他們尊重的“控制狂”。

最後一點，新經理需要展示自己的影響力——計劃並執行正確之事的能力。我研究過的一位新經理的直接下屬說：“沒有什麼比為一個沒有影響力的老闆工作更糟的了。”在企業內獲得併發揮影響力尤其困難，因為，正如我已經指出的，新經理只是企業內的“小老闆”。“當我得知最終獲得提拔後，感覺一下子站在了世界之巔，”一位新經理說，“我覺得在梯子上攀爬了多年之後，終於要到達它的頂端。但是，隨後我突然覺得自己又回到了底端，只是這次我根本不知道我在哪一級階梯，我又要爬向哪裡。”

在上任的第一年，許多新經理都沒有意識到他們承擔著打造團隊的職責。

我們又一次看到一位新經理落入這樣一個陷阱：過度依賴正式職權，將其視為自己影響力的源泉。事實上，他需要在信任的基礎上，在整個團隊和企業內建立一張強大的互相依存的關係網，以此逐步確立自己的影響力。

誤區三：管理者必須控制自己的直接下屬

大多數新經理都渴望下屬能夠服從自己，其中部分原因是他們對扮演不熟悉的角色缺乏安全感。他們害怕，如果不能儘早讓直接下屬服從自己，下屬就不會把他們當回事。為了獲得這種控制權，他們常常過度依賴自己的正式職權——正如我們已經看到的那樣，這種方法的效果值得懷疑。

但是，即使他們能夠獲得一定的控制權，不論是透過正式職權還是經過一段時間贏得權威，他們取得的勝利只是一種假象而已。服從不等於承諾。如果沒有做出承諾，員工們就不會主動。如果下屬不主動，管理者就無法進行有效授權。今天動盪不安的商業環境要求企業不斷變革和改進，但是直接下屬並不會為此冒一定的風險。

領導創立青少年雜誌拉美版的威諾納。芬奇知道，她所面臨的商業挑戰，需要團隊的全力支援才能應對。事實上，她的個人風格也是她贏得該任務的部分原因，她的上司希望這種個人風格能夠彌補她在拉美市場和損益管理方面的經驗不足。除了以思路清晰出名之外，她對人也十分熱情友善。在領導該專案期間，她成功地運用這些天生的能力，形成了自己的領導理念和風格。

她沒有依賴正式職權讓團隊服從自己的指揮，而是透過建立一種問詢文化，發揮自己的影響力。結果形成了這樣一個組織：員工覺得自己獲得了授權，對公司忠心耿耿，並且負起實現公司願景的責任。“威諾納是個隨和而有趣的人，”一位下屬說，“但是，她總是打破砂鍋問到底。你跟她說什麼，她會重複給你聽，這樣一來，每個人都完全清楚我們在談什麼。一旦她得到所要的資訊，並瞭解到你在做什麼，你就必須始終如一地保持下去。她會說：”你告訴我甲，為什麼現在在做乙？我有些搞不懂。‘“雖然她要求嚴格，但並不會強令員工按照她的方法做事。她的下屬對團隊目標忠心不二，因為團隊給他們授權，而非命令他們實現這些目標。

管理者越是願意以這種方式與下屬分享權力，他們能夠施展的影響力就越大。如果他們的領導風格能讓員工充分發揮積極主動性，他們就能建立起作為管理者的可信度。

誤區四：管理者必須專注於建立良好的個人關係

為了管理各種互相依存的人際關係，並施展從個人可信度中獲得的非正式權威，新經理需要與各式各樣的人建立信任關係，對他們施加影響力，與他們擁有共同的期望。這一切往往是透過建立富有成效的個人關係來實現的。然而，新經理最終必須學會如何駕馭一個團隊的力量，如果僅僅重視與團隊成員之間一對一的關係，將會對這個學習過程造成破壞。

在上任的第一年，許多新經理都沒有意識到他們承擔著打造團隊的職責，更少有人行使這一職責。相反，他們認為員工管理就是盡力與每位下屬建立最有效的關係，錯誤地將管理團隊與管理團隊中的個人混為一談。

這些新經理們主要關心的是個人績效，很少在意或毫不在意團隊的文化和績效。他們幾乎從不依靠集體討論來分析和解決問題。有些新經理花費太多的時間與自己信任的一小群下屬在一起，而這些下屬通常都是看似最支援新經理的人。新經理傾向於一對一地解決問題，即便是那些與整個團隊有關的問題。這導致他們只能依據有限的資訊制定決策，而實際上他們本來可以獲得更豐富的資訊。

羅傑-柯林斯（Roger Collins）是得克薩斯州一家軟體公司的銷售經理。在他擔任此職的第一個星期，一位下屬向他要求一個恰好空出來的車位。這位銷售人員已經在公司工作多年，而科林斯也想一開始就和這位老員工搞好關係，於是說：“當然，為什麼不可以？”事情過去還不到一個小時，另一位銷售人員，公司的賺錢能手，就衝進科林斯的辦公室，威脅說要辭職。大家覬覦這個遮陽擋雨的車位，似乎既有實用的原因，也有象徵性的原因。大家普遍認為，從科林斯的隨意行為中獲益的這個員工並不配得到這個車位，因此經理的決定讓那位明星員工覺得不可思議。

最終柯林斯解決了這個在他看來微不足道的管理問題。他說：“我不應該為這種事發愁。”不過他開始意識到，關於員工個人的任何決定都會影響整個團隊。以前他一直以為，如果他能夠與每名下屬建立良好的關係，他的整個團隊就會順利運作。現在他了解到，管理每一名成員與領導團隊是兩回事。在我的研究中，我三番五次地聽到新經理們描述說，他們曾為某個下屬破一次例——通常是為了和該員工建立良好的關係——但最終都會因該行為在團隊中產生意想不到的負面效果而感到後悔。對那些新提拔上來的經理來說，他們習慣於單打獨鬥創造一番業績，要理解這個觀念尤其困難。

當新經理完全專注於一對一的關係時，他們就會忽視有效領導力的一個基本方面：透過駕馭團隊的集體力量，提高個人的績效和投入程度。透過塑造團隊文化，即團隊的規範和價值觀，領導者可以激發團隊裡各種人才解決問題的能力。

誤區五：管理者必須確保一切運轉順利

與眾多管理神話一樣，這種觀點在某種程度上是正確的，但是因為它只講出了部分道理，所以會誤導人。確保某項任務順利執行是一件超乎想象的艱鉅任務，因為它要求管理者同時應付無數件事情。事實上，維持現狀是很複雜的事，可能會消耗掉初級經理的全部時間和精力。

但是，新經理同樣需要認識到，他們有責任提議和發起各種變革來提高團隊的績效。通常——而且讓大多數人感到意外的是——這意味著向超出他們正式職權範圍的企業流程或結構提出挑戰。只有當他們理解了這部分工作後，才能夠開始真正履行自己的領導責任。

事實上，大部分新經理都將自己看做企業變革的執行者，根據上面的指示帶領團隊實施變革。他們並未將自己看做變革的推動者。等級思想和他們對當老闆後獲得的權威的依戀，使得他們對自己職責的界定過於狹窄。結果，當團隊遭遇挫折時，他們往往會責怪有缺陷的系統，以及對這些系統直接負責的上司。而且，他們往往會等待別人來解決這些問題。

然而，這代表了他們對自己在企業內所扮演角色的一種根本性誤解。新經理既需要在自己的責任領域之內，也需要在這個領域之外發起變革，以確保團隊能夠取得成功。他們需要努力改變團隊的運作環境，對缺乏相關的正式職權不加理會。

這種更廣闊的視野使得企業和新經理都能從中獲益。企業必須不斷給自己注入新的活力，並進行變革。企業必須具備有效的領導者，他們既能夠管理複雜現狀，又能夠發起變革，唯有如此企業才能應付這些挑戰。

中小企業老闆容易陷入的誤區很多，以下三種是比較常見的：

1. 過早將股權分配給不恰當的人，比如號稱有政府資源或者有銷售渠道的人。這些人或者是他忽悠，或者是隻能起到短暫的作用，對公司的長期發展沒有用處。這樣的人拿到股權之後，會導致公司後續的發展受到極大的限制。

2.進行盲目的規模擴張，前期投入太多，導致現金流斷裂。除非有非常大的把握能拿到足夠的融資，要儘量保證自身業務能產生足夠的現金流。

3.公司養太多閒人，懶人，抹不下面子，不捨得淘汰。公司本身也是一個生命，需要不斷的新陳代謝，需要不斷引進優秀的人才，淘汰不適合的員工。

自大，對市場，政策和自己認識不足，盲目擴張，資金不足，對人才重視不夠等。

有不少老闆，等賺了一些錢以後，就開始膨脹，並且是毫無節制的膨脹，從而導致企業蒙受損失。

對市場，政策認識不足

有的老闆做事從不研究政策，國家政策是企業的風向標，在中國做企業，必須跟著政策走，打個比方：最近幾年開始產業升級，嚴查環保，但是有的人卻在這個時候去投資有汙染的產業，這種做法無異於作死。

比如：新產品沒有經過市場調研或者調研不足就著急的推向市場，等銷售額出來以後才發現其實市場並不是想象中的那麼大，從而導致損失的發生。

盲目擴張

有的公司在一個市場站穩腳跟以後，馬上就開始複製同樣的模式到其他的市場，最後會因為不能適應當地的市場環境而失敗。摩拜為什麼最後把公司給作死了？因為當時感覺在幾個城市做的不錯以後，盲目的擴張，甚至已經擴張到海外市場，中國的市場都沒有吃透，怎麼還能跑到海外發展呢？

資金不足

這次疫情發生以後，北京的K歌之王KTV的事情大家都知道了，究其主要原因，還是現金流不夠，一旦發生不可抗拒的外力，就會馬上凸顯資金不足導致的資金鍊斷裂。

對人才重視不夠

企業發生的第一生產力肯定是：人才。再牛逼的產品，再牛逼的技術都是人創造出來的，一旦核心人才流失，對企業的損失是致命的。

當然，一個企業發展誤區不僅僅這幾個，有的企業會因為管理不善而倒閉，有的企業也會因為一個產品開發失敗而關門，一個企業更會因為融資受挫而被收購。但是萬變不離其宗，商業發展的規律不能破壞，市場最終會給出正確的答案，時間也會證明哪些決策是正確的，哪些決策是愚蠢的。