HRBP怎麼做——“HRBP提升自己含金量的十個習慣“（轉載）

李春認為，HRBP有五個基本功(結果導向、員工導向、市場思維、熟悉業務、基本素養)，HRBP應做“一個有專長的人、做一個好的團隊合作者、做一個有發展潛力的人”，在如何提高HRBP基本能力方面，李春提出了“HRBP應培養的十大習慣”。全是乾貨，強烈推薦。

【李春先生簡介】

李春先生1988年畢業於華師大心理系，畢業後即加入西安楊森製藥有限公司，是中國第一批在跨國公司從事人力資源管理工作的專業人員。李春先生目前在好孩子集團工作，任集團人力資源的副總裁。

1、做好HRBP的基本功

提問：在問HRBP 之前，您能否先說說你認為組織對人力資源管理的基本需求是什麼?

李春：這個問題問得很好。如果要做好HRBP，你首先就要了解組織對這個人力資源管理功能的基本需求，瞭解了需求，你就知道了你的目標，就會清楚你的方向。我認為從結果上看任何一個組織對人力資源管理的基本需求包括下面這四個方面。

請注意我這裡強調的是從結果上看，而不是通常教科書上講的是做什麼事情，你只有清楚結果的要求，才知道做“人事” 具體工作的目的和評估標準，而不是為做事而做事。這四個方面是：

第一，我們有足夠的人力資源來滿足企業目前和未來的生意發展麼?

第二，我們的工作環境是讓員工高效地愉快地產出企業需要的結果嗎?

第三，我們有合適的政策、流程、工具來幫助管理人員有效地、公平地領導他的員工麼?

第四，我們的各級人員有人事方面問題時，是否有人傾聽並給予有效的幫助?這四個方面是組織對人力資源管理的基本需求，在這四個方面的改進是無止境的。

2HRBP應該有的思維習慣

提問：您認為要做好HRBP最重要的是要具備什麼樣的思維習慣?

李春：讓自己不斷練習掌握市場學的思維習慣，那就是對任何事都要這樣思考和問自己：

1. 誰是目標人?

2. 他或她的需求是什麼?

3. 我如何才能滿足他的需求?

4. 我如何才能讓他相信我提供的產品或服務能滿足他的需求?這和做生意的道理是一樣的。

3、HRBP如何提升自己的含金量

提問：如今的HR 從業者多數在企業扮演著怎樣的角色?您認為如何才能提高HR 從業者的含金量?

李春：HR 從業者有三個層次：

第一層是日常人事行政的有效支援，成為你的總經理/ 廠長的左右手;

第二層是制定能夠支援業務發展的HR 發展計劃，並領導團隊很好的完成這個計劃，取得好的結果;

最高層是參與生意戰略制定。我認為最後這一層有些難以企及，這與企業經營、老闆理念、HR 管理者的業務能力都有關係，可以說是一種理想的方向。而第二層是目前HR 都在努力的方向，也是HRBP 的工作核心。

要做好這個層面首先要熟悉你的組織的生意運作，要了解：1. 誰是我們的客戶? 2.他們需要我們有什麼產品和服務? 3. 為什麼他們需要我們的產品和服務?(我們和競爭對手進行對照比較)4. 從生意策劃到拿到訂單再到收款的全過程是什麼? 5. 要維持或提高這個生意的挑戰在哪裡?

瞭解好這些，你就可以使得人力資源規劃能夠緊密地和業務戰略規劃相聯絡，能夠將業務發展需求轉換成清晰和具體的人力資源需求，同時能夠清楚的描述出應該實施哪些人力資源管理行動來滿足這個需求，如果你是人事的頭，你就會領導團隊和推動相關方落實規劃取得結果。你能夠做到這些，你就是很有含金量的HRBP 了。

4、如何提高HRBP的基本功

提問：針對這一努力目標，能否談談您自己的提升心得?

李春：第一，要讓自己養成從結果看人事工作的習慣，而不是從人事工作本身切入，這在我定義組織對人力資源管理的基本需求上就是這樣的觀點，這會讓你有強烈的用結果來評估你的工作的導向，而不是通常說的“我做了培訓，我招聘到什麼人，我推出了什麼政策”等等;

第二，就是培養自己的市場學的思維習慣;

第三，深入學習鑽研CEO、總經理以及各職能部門的業務，參加他們的會議，閱讀他們的專業書籍，這會使得你和你的內部夥伴有更多共同語言，便於你發現他們的需求;

第四，員工導向，員工導向會令你幫助到你的業務夥伴更好地瞭解他的員工，需要的話你會成為你的業務夥伴和他的員工間的有價值的橋樑;

第五，持續提升你的基本素養。

5、HRBP如何提升自己的基本素質

提問：請問您所講的基本素養是什麼?應該如何培養和提升呢?

李春：“基本素養”即個人的基本職業素質，也是一個組織對其成員的基本期望，我將其歸納總結為三個方面：做一個有專長的人、做一個好的團隊合作者、做一個有發展潛力的人。要在這三個方面做好，應該要養成什麼習慣?為了養成這個習慣，平常應該讓自己有意識的做什麼行為練習?下面我就具體來講。

一、有你獨特的專長，意味著你可以給你的組織化做出獨特的貢獻，也意味著你在組織中有競爭力。那如何讓自己有專長呢?

習慣1：培養自己精益求精的做事習慣。

行為練習：A、追根刨底，多問為什麼(思想上);B、怎樣才能做得更好(行為上);C、找到自己的特點，不斷去練習它。

習慣2：培養積極、陽光的心態。行為練習：A、好的地方是什麼? B、改善的機會在哪裡? C、解決的方法是什麼? D、我們從中學到了什麼?

習慣3：培養客戶導向、願意服務、幫助他人意識的習慣。

行為練習：A、能為他人服務是我的水平;B、幫助他人成功就是我的成功。

習慣4：培養自己做一個溝通高手。

行為練習：A、簡潔、有邏輯地表達自己的意思1、2、3;B、問問題;C、簡述你的理解以確認對方知道你明白了。

習慣5：培養自己積極的人際交往習慣。

行為練習：A、發現別人的優點，告訴他;B、不要在別人背後說人家不好。

習慣6：培養自己誠實，勇於承擔責任的習慣。

行為練習：發現自己錯了，馬上承認，而不是責怪他人。

三、有發展潛力是指一個人能夠持續高效的學習。那如何才能做到呢?

習慣7：培養自己主動積極、目的導向，樂於採取行動，追求結果的習慣。

行為練習：A、先發言;B、有意見/ 想法就說出來;C、目的是什麼;D、結果是什麼。

習慣8：培養自己喜歡及時總結的習慣。

行為練習：我學到什麼1、2、3……

習慣9：找到自我激勵的有效方法。

行為練習：A、自我表揚激勵;B、用偉大的理想激勵;C、用對社會的貢獻激勵自己;D、用錢激勵自己。

習慣10：培養自己質疑、自由、面對的習慣/ 精神。

質疑，是指不斷地挑戰現狀、挑戰權威;自由，是指與別人是平等的，有自由表達意見的權利;面對，是指有不同的意見時敢於當面講出來，不迴避。行為練習：A、為什麼;B、我的意見是什麼;C、微笑、平靜、當面提出不同意見。

總而言之，你要讓自己成為一個有專長的人、一個好的團隊合作者、一個有發展潛力的人，你就要不斷有意識的培養和提升這十個習慣，而且你還可以運用下面的方法來測試你對這十個習慣的掌握程度。

6、HR如何跟業務部門有效交流

提問：那麼你如何能讓各個業務部門願意花時間和你交流具體的業務問題?

李春：不斷練習上面講的五點，讓它成為自己思維和行動的習慣。除此以外，要有幫助別人的心態，並且在每一次和業務部門的互動中都要讓對方感受到你對他做的是有價值的事，要珍惜每一次互動機會，這一次的加分就是為下一次創造機會。

在互動中，你的諮詢能力也起著很重要的作用。這裡的諮詢能力是指你會問問題，邏輯清晰，以及準確地總結。記得我每一次與業務部交流以後，他們會說：你講的就是我想的!有這個效果就是成功的諮詢

我們先看看要做好HRBP 需要具備的幾個主要 “勝任力”是哪些？

1、聚焦客戶

2、理解業務

3、澄清問題

4、建立關係

5、結果導向

6、有效創新

7、專業能力

同樣，一個好的HRD原本就是一個大BP（業務合夥）。

其實無論是BP還是任何一個HR的崗位，如果想在企業中有價值，就必須瞭解具體業務，做有用的事！

♡那如何成為一個優秀的HRBP呢？

我們看看世界知名公司——IBM的總結 ，從任職能力來說，HRBP的要求比人力資源其他管理者要多不少，要求HRBP對業務要有很強的理解能力。

IBM率先提出了人力資源3D模型：

（發現問題、設計方案、提供交付）

也是HRBP的起源模型。

HRBP相當於企業的客戶經理，直接面向業務部門跟領導，由此診斷髮現問題，交給專家職能團隊，由專業的人設計方案，最後提交交付中心負責大量事務性工作的執行。

要懂業務更要懂關係管理，業務關係處理的好，招聘有時沒做好，日子也會過得比較順暢。所以，想成為好的HRBP，HR還得深入業務部門，把業務和人力資源部門做好梳理。

HRBP又稱為人力資源業務合作伙伴。HRBP(HR BUSINESS PARTNER)實際上就是企業派駐到各個業務或事業部的人力資源管理者，主要協助各業務單元高層及經理在員工發展、人才發掘、能力培養等方面的工作。其主要工作內容是負責公司的人力資源管理政策體系、制度規範在各業務單元的推行落實，協助業務單元完善人力資源管理工作，並幫助培養和發展業務單元各級幹部的人力資源管理能力。要做好HRBP，需要切實針對業務部門的特殊戰略要求，提供獨特的解決方案，將人力資源和其自身的價值真正內嵌到各業務單元的價值模組中，這樣才能真正發揮和實現HRBP的重要作用。

超過3成員工認為HRBP沒有幫到他們，5成員工勉強接受HRBP，這是為什麼，應該怎麼辦？

寫在前面

某公司推行HRBP模型已有5年了，為了對現有HRBP 模式所存在的問題進行診斷，公司向管理層和員工進行HRBP工作滿意度調查。

調查結果：員工普遍認為 HRBP的表現一般，其中有很大比例的不滿，大多認為服務意識有所欠缺，HRBP 仍然沒有真正結合業務處理問題，解決問題的效率仍然很低等。

調查資料顯示，大家對HRBP 各項工作不滿度比例超過30%，意味著至少3 成人員認為HRBP 不僅沒有幫到他們，甚至對他們產生一定的困擾；近5 成人員勉強接受HRBP 的工作表現。

另外、問卷調查中，對於開放性問題的回答。問卷中對於 HRBP 的不滿排在前三位的是：第一，不瞭解業務，瞎指揮；第二，辦事效率低；第三，溝通障礙。

補充一下本次調研樣本，統計結果如下所示：

1、被調查物件：為確保能聽到不同層級的聲音，從而真實有效的反映問題，調查涉及公司高管（5.70%） 、部門經理（23.68%）、部門主管（16.67%） 、員工（53.95%）四個層級。

2、覆蓋部門：問卷調查向各個部門進行發放，儘量覆蓋到每一個業務部門，各部門問卷數量佔比如下：技術BU（34%）、業務BU（30%）、職能BU（20%）、運作BU（16%）。

當上述的調查結果擺在管理層面前時，著實出了一身冷汗。公司寄予厚望的HRBP 模式竟然遭到高比例的排斥，HRBP在解決一定問題的時候又製造了更多的問題，HRBP 真讓人捏了一把冷汗啊。

HRBP現存問題的清查

為了搞清楚問題的根源，HR們後續對接受問卷的調查者進行了個別訪談，又邀約各個部門的管理層和HRBP團隊進行深度溝通。總結目前HRBP在公司存在以下幾個典型問題：

1、HRBP角色不清晰、HR迷失方向。

公司當初推行HRBP主要出於以下目的：一是需要HRBP協助業務部門管理者做好員工發展、人才培養等基礎性人力資源管理工作；二是需要HRBP 在業務部門執行人力資源管理各項政策和制度，或者去監督業務部門的管理者。

這樣不清晰的角色定位，導致HRBP具體落地只是換了個頭銜，跟傳統的HR沒有什麼區別，沒法扮演好業務合作伙伴這一角色。

5年來，HRBP們一直模仿成功企業的模式和管理方式，在嚐盡了酸甜苦辣之後，對HRBP模式的先進性有了各種質疑，導致迷失了方向，忘了出發時的初衷。

2.HRBP工作內容偏離，未能真正滲透業務。

業務部門通常是以業績為導向，管理層對業務經營工作也是高度重視，但對人力資源管理工作的要求做好服務工作即可。

所以，HRBP 來到業務部門之後，往往跟普通的HR 角色沒有太大區別，只要求提供基礎性服務工作，很難參與到業務經營和戰略規劃制定過程中。

另外，由於業務部門在人力資源管理方面一直薄弱，積壓了很多歷史問題， HRBP到任後往往會在需要花費很長的時間解決“歷史遺留問題”，在較長的一段時間內沒有時間和精力參與到業務工作中。

久而久之，HRBP僅僅是業務部門的行政人員，壓根無法充當戰略合作伙伴。

3.總部對HRBP支援力度不足、兩個支柱缺失。

HRBP的有效運轉，需要其他兩個支柱進行支援。HRBP倡導者戴維尤里奇認為，良好運作的HR系統應該具備三個支撐體系：COE(人力資源領域專家)，SSC人力資源共享服務中心)，HRBP(人力資源業務合作伙伴）。

三個支柱之間需要互相依存，從公司現有的架構圖來看，與之配套的人力資源專家平臺缺失，共享服務中心還處於相對薄弱的階段。

因此，在HRBP 開展工作過程中，公司無法提供足夠的支援，從業者往往會有力不從心的感覺，造成從業人員的工作熱情消退，業務部門對HRBP也越來越失望。

4、缺乏優秀的從業人員、HR不瞭解業務，工作沒有章法。

HRBP從業人員中95%以上的來自人力資源部門，傳統HR在進行轉型時面臨著很多來自外界的挑戰和自身的不足等問題。

最顯著的問題是，HRBP對公司主營業務不瞭解，到了業務部門後，往往容易瞎指揮造成業務部門排斥，可能還因為對業務熟悉起來太慢,從而很難被業務部門認可。

後來公司嘗試從業務部門選派從事行政方面的管理人員等非人力資源專業人員，或者直接邀請業務人員擔任HRBP。不過新的問題接踵而來，出身業務部門的HRBP由於長期以來在業務部門共同工作，當人力資源政策制度在業務部門推行的時候，照樣難以保證有效落地；後者會因為對人力資源領域不熟悉、個人收入受影響等問題，缺乏成為HRBP的內在動力。

另外，由於不同BU的發展階段、業務模式不一樣，各有各的人力資源管理方法，在選拔HRBP人員時每個業務部門的側重點會有所不同，有的面試官在招聘該崗位時，要求非常嚴格，而有的面試官對HRBP 的要求是很低的，甚至低於集團專業模組的負責人。那麼，HRBP標準的缺失會帶來選擇困難，造成HRBP團隊搭建失敗。

公司HRBP現狀覆盤

公司從2010年開始推行HRBP，設定了相應的HRBP崗位，但是，目前仍處於較初級的業務BP發展階段，需要不斷的根據業務需要進行調整和最佳化。

集團層面也有人力資源共享服務平臺，但體系不大完善和成熟，沒有專門設立人力資源專家平臺(COE)，這項工作更多的由各個板塊的負責人承擔。

下圖是該公司總部人力資源部的架構圖。

1、BP設立情況

該公司將業務板塊劃分成四個事業部，分別是業務BU,技術BU,運作BU及職能BU。每個BU都設定HRBP。HRBP人員直接向人力資源副總裁彙報。

2、BP人數配比

公司員工規模5000+人，目前有10餘名HRBP人員支援，基本按照1:500的人員比例進行配置。

更具體的配比，會根據事業群的團隊規模和業務細分情況來配置。例如業務BU和運作BU團隊規模很大，人員數量均在千人以上，目前配置了3名BP人員與業務部門進行對接。

3、BP工作方式

HRBP人員一般常駐在業務部門，主要服務於業務經理，將業務部門的各種管理問題反饋到人力資源部，由於目前公司一直沒有組建專門的人力資源專家中心，問題一般反饋到集團總部人事服務平臺或人力資源相關模組的負責人，由他們提供相應的指導方案。

問題改善方案

針對員工不滿意，以及分析出來的問題，從幾個角度去完善之。

一、重新調整人力資源架構

重新架構的人力資源組織結構，相比較現有的人力資源結構，有了很多新的突破。之前的體系中缺少了一架馬車，另外兩架馬車還有點老化，跟不上時代的發展，新的體系中備齊了三架馬車，對原有的馬車進行了翻新，以全新的面貌來迎接挑戰；

二、明確三支柱分工

明確三支柱團隊的角色，確定工作重心，同時工作流程和彙報關係有所調整等。具體表現如下：

1、完善現有人事服務組，更名為HR共享服務中心，主要應對事務性工作。

HR共享中心的完善使人力資源管理者脫離事務性工作，彌補地區管理水平差異，同時讓集團總部更加貼近業務一線，及時掌握各子公司人力資源狀況，加強集中管控。

對於各子公司原有人力資源部門可以根據業務規模進行裁撤或精簡，只保留基層人員對接總部HRSSC，和 HRBP一同負責子公司人力資源相關工作，各司其職。

2、組建HR專家中心，為HRBP的工作提供戰略諮詢。

HR專家中心主要負責戰略研究、政策創新、管理工具開發等，為HRBP提供強大的專業支援。這一崗位人員必須具備頂尖的專業知識和豐富的行業經驗，與HRBP共同協助業務解決人力資源問題，為高層管理者提供專業的戰略意見。

3、重新定位HRBP 角色，明確了HRBP的工作重心。

（直接看圖，具體內容略）

三、重構HRBP工作流程

重建後的HRBP，在工作流程上較之前有所最佳化，人力專家中心的成立讓HRBP擺脫了之前沒有專業指導的困境，在一定程度上提高了解決問題的效率，業務部門對HRBP 工作效率的投訴有所降低。

四、豐富HRBP人員組成

透過借鑑業界的成功經驗和自身實踐，有三條渠道可以提供源源不斷的人才資源：

1、抽調HR骨幹

從人力資源管理團隊中抽調一批HR 到一線做HRBP，她們有著很強的HR 知識和專業能力，但是對業務知識不瞭解，需要公司幫助她們迅速熟悉業務，組織系統化的培訓和指導。

2、業務人員轉崗

從業務部門轉一些管理者做HRBP，這樣會導致業務人員的減少，通常業務部門不願意輸送人才。

這裡借鑑標杆公司的成功的經驗，對轉過來的業務線管理人員，讓他繼續支撐本產品線，只在本產品線內交叉到另外一個部門做HRBP，比如說服裝產品線A 部門的管理者，繼續在服裝產品線，但是到服裝產品線B部門做HRBP，這樣業務部門就有動力輸出優秀的管理者做HRBP。

另外一個問題又來了，部門願意輸送人才，可是管理者本身不樂意，或者有顧慮：擔心收入少了，可能與個人規劃不一致等。

可以採用一種機制，即鼓勵有人員管理經驗的優秀管理者做HRBP，同時承諾在HRBP崗位工作滿2年後，她們可以根據自身意願選擇留下來或者回當初的業務部門，在報酬上也需要合理支付。這種方法在一定程度上吸引優秀的管理人員加入，免去她們的後顧之憂，在企業內有一定的示範效應，更加有利於HRBP 團隊建設。

3、外部人員招聘

透過各種渠道吸引外界優秀的HRBP 人員加入，透過內外部結合，可以幫助企業借鑑成功的經驗，吸收更先進的管理理念。

不過外聘人員需要更長的時間來適應企業文化和業務，會存在空降失敗的風險。

五、HRBP能力培養

1、業務體系培訓方案

針對HR出身的人員，第一要素便是讓其在最短的時間內熟悉業務。由於每個業務部門主營業務不同，每個HRBP 需要有針對性的瞭解所在業務部門的情況。培訓工作分為兩個步驟：

1）人力資源共享平臺的培訓中心組織開發一套全面的業務知識培訓課程，HRBP 全員參加,由集團層面的高管或者各部門的資深管理人員或專家負責進行授課。

2）各個部門會有一定的業務差異，HRBP 需要深入瞭解所在部門的業務情況。由業務部門負責人或其他相關管理人員組織HRBP 人員培訓，培訓方式採用以下方式：安排與各個部門經理進行訪談；深入到業務線的關鍵崗位進行體驗、觀察；還可以安排HRBP 與業務部門一起操作專案，透過參與專案的流程運作幫助HRBP 更貼近業務。

2、HR專業知識培訓方案

主要針對業務出身的HRBP 人員，由於缺乏專業的HR 知識，企業需要有針對性的進行系統培養。HR 專業知識培訓方案由人力資源部進行內部培訓，同時有部分課程委派給相關的培訓機構進行。

3、管理能力和戰略能力提升方案

HRBP人員身處要職，是否能勝任這一崗位，最關鍵的還是人員綜合能力的提升。